还是怀疑飞书的产品经理和设计师有点冗余了，僧多粥少，就得天马行空各种功能——无论如何改版，产品经理总能为自己的改版，找到一个自洽的逻辑去自嗨。

先假设飞书上的业务场景已经足够丰富了（是个大问号），需要一个浏览器容器来做了，大家习惯的动线还是chrome的逻辑，标签栏/地址栏横向打开，arc确实是一款优秀的浏览器，但目前有多少人在用呢，有多少人适应了arc的侧边栏交互呢——飞书的产品经理还是太先进了。

另外，飞书的商业化方案——创业开始一直在用飞书，一直不付费也不太好意思，存储空间也不够用了，想付费购买，但没想到这个模块和其他功能强绑定，要提高客单价可以理解，但至少可以拆开销售吧，客服也说没办法，最后也只好在飞书之外寻找解决方案。

还是希望飞书越做越好，多站在客户角度想想。

关于拼多多的流言和观察，有的可能不全真，现在也不一定还是：

1、 拼多多早期是不招阿里电商背景的产品经理，而是喜欢招腾讯网易的用户产品经理，因为前者“思想包袱重”放不开。

2、 内部评审产品需求，会因为“让用户困惑”“用户价值不明显”等理由否定一些明显涨 GMV的需求。

3、稍大一点的功能需求甚至UI 改动，公司CEO，COO 都会亲自审查，而不是交给经理和总监层级的人去拍板。

4、我自己体验过拼多多开过店，1 小时就能开店上商品，淘宝开店会卡在审核和材料的什么地方，需要花更多时间。当然淘宝的流程更合规和安全，而拼多多流程则是在让你快速上线后再“审查你”。

5、在拼多多的基层工作体验并不好，大小决策权都收在中高管那，组织内的数据共享也不好，基层员工就是拼专业能力和执行力，且拼多多现在还在大小周的工作方式。

6、2020 年左右，上市两年的拼多多员工4 千人左右，同期阿里京东都是 10 万人的公司。

「长期乐观主义几乎是必须的，你看到世界上所有破碎的东西，而你的工作就是努力修复它。」

—— Kevin Scott

朋友：看到 SaaS 产品的 marketing message 带有 “All-in-one” 字样，大概率是中国团队无疑了，什么功能都要塞到一起

我：很多时候也并非完全是厂商想塞，客户选项多的时候经常对比，一句 “谁谁家有 xx 功能你们没有啊” 就能让厂商陷入崩溃

朋友：没这么夸张吧…

我：我跟你举个例子，真事，我当年某家 SaaS 公司，销售跑完客户回来问我们能不能在 admin 加个“音乐播放器”，客户反馈一线人员盯着后台容易犯困，希望能一键放歌提神

最近和派派谈心，提到说ta的人生经历，从四线城市的贫困家庭到市第一到清北计算机本，再到硕士跨考光华金融，再到毕业即香港投行，拿到高薪。
看起来好像是精英路线顺风顺水，其实几乎每一次的“顺遂”背后都是少年在给定的有限资源中奋力拼搏然后跳跃的结果，然后每次跳跃到下个台阶的时候，都会发现比同行者似乎又是天然就落后了（这也说明跳跃得挺好的），就是那种你奋力拼搏攀上了台阶举目四望发现自己使出吃奶力气来到这里，其实还是早就因为曾经的经历和资源不足而大大落后，一种格格不入的窘迫，然后就是在新的台阶上继续基于有限的资源和努力赶上甚至超越同侪。
这样的经历让ta有一个思维，就是“事在人为”，凡事只要不是全然看命看运气的，都一定能有一线通过自己努力去“科学”实现的路径，只要你足够努力和聪明。
其实自己也蛮有共鸣的，当然我可能没有ta那么努力，但是从小到大的很多关隘和跨越，也确实是咬咬牙，动动脑，莫名也就冲上去了。所以也确实很多时候会有一种“莫名的自信”觉得“事在人为”，但凡不是绝路，我就一定可以找到办法往前走的那种信念。
ta说ta当初想要创业，就是觉得创业好像是能够想到的事情里最难的一种，所以要继续去证明自己。
然后现在就又要再次感叹，创业真的好难好有挑战，大概是唯一一个迄今为止让你甚至隐隐生出怀疑说，这到底是不是一件“事在人为”可以找到解法的事情。
但换个角度想想也挺好的，人呢，就是要不断地去挑战自己，才能释放自己的潜能，快速地成长，如果总是日复一日做可以搞定的事情，可能也就是在原地踏步踏了。

记得很小的时候，看到附近的小伙伴们都在跳皮筋，我也想去一起跳，可是怎么都跳不好。

于是，我就弄了两个凳子在家里练。

被我爷爷看到了，他说一句后来成为我座右铭的话：“所有需要努力才能做好的事都别做了。”

这期产品对话聊得非常坦诚清晰，有终极拷问，也有复盘反思。
2013年，张小龙回答微信的原点是什么时说“微信是消息系统。它包括了人和信息，他们在系统里流转。”微信成为Push中心，所有信息从微信推过来，连接所有用户与产生信息的第三方。
2023年，齐俊元同学在做飞书产品时得出了一个同样的结论，从用户动机出发，飞书要成为一个push中心。“让更多应用可以直接推消息到信息流里，而不需要被代理，且这些信息本身还可以带操作。”
我觉得能有这种认识还是挺牛逼的。

Reelshort 爆火让我想起来 2020年由好莱坞知名电影人Katzenberg 做的 Quibi，当然区别除了一个走国内短剧模式的霸总玛丽苏剧情，一个走好莱坞剧本打磨的微电影之外，还有一个早早死了，一个正在席卷欧美市场。

Quibi刚上线那会印象最深的倒不是短视频剧情，而是一种叫 Turnstyle 的技术，可以实现手机竖屏和横屏观看都能获得最佳的全屏幕观影体验，让用户可以观看的时候无缝切换横屏竖屏。后来研究了下TurnStyle 的实现原理是，当用户点开视频，Quibi 就开始同时串流适应于横屏、竖屏的两个流，并且使其中一个视频流以低码率播放。

第一反应是好酷，这个团队的产品打磨好细，甚至连左右手交互兼容都考虑了。冷静一下觉得那这个成本岂不是会被拉高，因为相当于录制 2 个视频形式，也意味着需要花费更多的制作成本和流量。对用户来说，在观看相同内容时，需要花费多 20% 的流量。

为了保护作品版权，不允许录屏截图，一个完全聚焦在移动端的产品，这么做意味着用户无法在Social Media上二次传播，这种看似很对的决策在社交传播上掣肘了内容产品对用户的辐射影响。

现在看来客观上，产品上线的时候疫情正当头，碎片化移动观影的场景被限制造成了很大影响，但个人感觉核心问题是好莱坞精英阶层对短视频用户消费需求的理解差点意思，审美是有门槛的，爽则没有，玛丽苏短剧分集和精品制作的微电影在用户群中影响的权重不同，互联网产品尤其是内容型产品，顺用户之势而为成的多，教化和培养过于反人性。

至少从结果来看，霸道总裁爱上我这种爽文剧情，在人性面前是通吃的，被美女包围了也是同理。

我很喜欢飞书的设计师，跟它们早期的体验设计师交流也比较多，之前我的两位设计总监也都来自飞书，他们作为非常早期的成员有相当长的时间内是与谢欣直接对接的

别说他们了，换作是我也会被早期的氛围持续激励着：大老板信任你并认可体验设计的价值，不光投入巨量的资源自己还陪着反复打磨每一个细节

现在想想飞书早期的成功不就是把钉钉和企微不重视的细节问题打磨得足够好吗，产品特定的气质吸引了有同样价值观的特定用户群，他们的正反馈反过来又持续激励着团队

这两年听到的负向评价越来越多，我想一方面是产品架构的复杂度增加带来的易用性上的下降，另一方面是场景上从聚焦管理活动中的“信息流转” 到企业经营过程中的全活动造成的体感缺失

前者是企业级软件终究会面临的问题，通俗点讲叫 “怎么改都是错”，后者是期望带来的产品价值与团队能力之间的错配，通俗点讲叫 “交互不只是虚拟界面上的流转而是要解决物理世界的业务问题”

拼多多买点东西，如同进了诈骗网站