人们使用新工具时
总会带着旧工具培养思维惯性
让新工具无法发挥出应有的价值

从这个角度来看
进步的速度取决于遗忘的速度

鸿蒙这个提示太狠了
你不开发，就为其他应用导流吧

一场用户量和开发者之间的较量

最近反复在听这期潘乱对话@玉伯 的播客，有几个观点特别认同，也特别真诚；

第一个就是玉伯谈到什么是痛点，他认为很多产品的创新都不是从痛点开始的，都是从一些痒点，一些花里胡哨的，没什么价值点的切入，成就了不少的伟大的产品；举例了两个例子，一个就是汽车出现不是为了出行的痛点，马车明明跑的好好的，出行的痛点还得靠马车。第二个，淘宝的出现也不是为了解决购物难的痛点，当年线下购物也很方便，买个东西可以和熟人打招呼。在当年没有它一样可以购物，所以它也不是一个痛点。
玉伯认为，不管是淘宝还是汽车，都只是创造了一种新的方式让用户更爽，更方便，再逐步的切入用户的心智。他认为真正的创新，是爽点，是把某种东西重新构建之后，得到了一种全新的体验。这个体验一开始可能是少部分人的爽点，然后逐渐变成了大多数人的一个共识。当产品具备一定的体量和用户后，没有这个产品的却成为痛点了。就比如现在时代没有淘宝或，拼多多，已经足够体量的使用人群，如果现在没法在网上购物，反而变成痛点了。
这个说法确实是非常的认同，当我们发现某种产品想法的时候，不要着急去想这个东西有没有做过，是否是用户最大的痛点，同质化产品是否过多，是不是已经是红海了；更多还是考虑产品设计后是否能优化出来一些好体验，让用户感觉比之前的会更爽点，效率快了点。
在当下产品市场里面，越来越多的产品都可能像玉伯观点，从痒点来出发，切一些小的场景，把用户体验做的更好点，逐步根据用户需求来迭代。就比如记笔记，手机明明有备忘录，但市面上仍旧有flomo，有道云笔记，Notion，obsidian ; iPad上面又有goodnotes,Notability,Prodrafts,无边记； 这些软件都在切一些细小的笔记应用场景，各自都有自己的新体验，有的产品主打即走即停，有的主打思维共联，有的主打手写方便，都在满足各自场景的用户群体，自然产品就立住了，起来了。当然要验证产品是否起来了，还需要看看分享率，有没有自然用户在各种社媒平台讨论这个产品，有一定热度至少前进的方向一定是对的。

第二个就是对管理的分享，玉伯认为在公司做管理，离不开三个要素，财权，人权，事权；
首先是财权，就是这样就你决定能够在某件事情上花多少钱。这个财权是很关键的，但是其实大部分高管都没有财权，至少玉伯做语雀的时候没有财权的，在做预算也都挺难的。真正的财权永远是掌握在极少数人手上的，
其次是管人的人权，这个可能作为管理者，在互联网上半场就是就招聘，可能就是各种抱地盘，靠人头让自己的团队快速扩张。他指出这个人权，不是说增加人才是人权，还是你有权利把自己团队规模砍半，也是开放的一个权利。但实际上各种因素会使得甚至管理者都不会去想这个事情，更多就是人的贪婪和地盘意识。只是管理者看别人招人，自己也要求招人，然后比拼团队人数。所以很多管理者其实是没有人权的把控的。
最后就是事权，就是做做事的权利。管理者最有的甚至说甚至可以说唯一拥有的就是做事的权利。就是自己定的绩效目标，然后逐步去完成。但是你的制定目标和人权和事权息息相关，三者很难分开。
在现在看来事实确实也是这样的，就比如说你做了一个产品，你肯定产品使用用户一定要多，但仅仅只靠运营自己去推广，或者团队去做用户增长，连一个小红书推广都做不了，就很难。没有一定的财权，批不了预算，目标肯定就不会好制定的。但有的大厂高P的财权就特别大，我真实的了解到，一些大厂的高P，一个人手里握着4，5个亿的预算，什么产品推广，产品宣发，技术壁垒的购买，都可以通过财权这个搞定，甚至很多公司全年的收入就靠这些个高P合作着，那么他的目标在制定的时候，就能算出来完成到什么地步。

玉伯的这期分享很干货，很诚实，也很受用。

胭惜雨的职场思考：信任

在管理工作中，我们普遍会把信任分成两个板块：1.对于员工能力上的信任；2.对于员工忠心上的信任。

从管理角度来说，如果有个人即有能力又对你忠心耿耿那显然是上佳之选。可大多数情况下，有能力的员工往往野心比较大，忠诚度不够；忠心的员工往往能力又不行，别说开疆拓土，守住一亩三分地都成问题。

所以我们在工作中往往会碰到一件很残忍的事情：让有能力的人去种桃子，让忠心的人去摘桃子。

为什么如此残忍？因为有能力的员工容忍度是很低的，他要求福利待遇、晋升空间、自由权利、资源倾斜，这其中任何一个给不到他就会不爽，两个给不到就有跳槽的想法，三个给不到，宁可裸辞都不给你干。那与其我再给你资源，不如给我自己人，毕竟鬼知道什么时候你会走。你走了，我这些东西不就打水漂了吗？给我忠心的属下，人家是真的不会走。

周鸿祎在很多年前提过这个思考，也就是“兔子论”。有能力的人会跑，反之有能力去哪都有地方留。兔子没能力也就没地方去，所以反而适应性很强，赶都赶不走。久而久之，整个公司都是小白兔，使公司在市场上缺少竞争力。当然，360 之所以有那么多兔子，也跟老周和他爱人的性格有关。他自己就是全公司脾气最差的那一个。他无法容忍有能力有脾气的人存在，导致公司里只有兔子能存活，那公司最后变成兔子窝不是天经地义的么。

这里我要再夸一次雷军，如果说俞军是我业务思考上的老师，雷军就是我管理思考上的老师。那句“眼里要容沙子”，我一直记到现在。

扯远了，我们说回来。信任这件事从入职那天就开始积累，为什么面试的时候一定要用人方来进行面试，因为你是他招进来的，就代表他对你有一个较高的信任值，要不然他也不会选你嘛。虽然刚入职的前三个月往往是试用期，看起来危机四伏，实际上反而是领导与你的蜜月期。

只要在这个阶段你不做出点丧心病狂的事情。就是那种伪造简历，领导瞎了眼把你招进来，发现你真是干啥啥不会，吃啥啥不剩。否则基本上都能过。

比较惨的是什么人呢？入职之后发现用人方跟面试方不是一个人，这种情况虽然少见，但偶尔也会出现。比如在你入职前，那个用人方就离职、调岗，不再原岗位。新接手项目的领导不得不接收你，但实际上又不是他来面试你的。这就导致你在领导心里的基础信任值比他面试进来的员工还要低。

同理，那些被调岗、被换组、被换领导的同学也一样，来一个领导你需要积累一波信任值，他转身一走，换个新领导，你又要从零积累信任值。我以前在某公司的时候，一年换三个领导，直接把我整崩溃了。信任值的积累是一件极为艰难的事情，可损失信任却很简单，换个领导就行了。

接下来我们细分上面所说的两种信任：

能力的信任，这点上技术同学其实比较好体现。毕竟程序员、美术设计这类的工作主打的就是能力显性化，能力强不强，你看我的代码逻辑、美术质量就能知道个七七八八。所以这类技术工种的同学能力积累速度是非常快的，半个月，你有什么能力，领导一清二楚，同事之间也一清二楚。你想偏心都不那么容易，毕竟你不能把 S 绩效给那个专门负责写 BUG 的同学，A 都不行。这也是为什么程序员往往可以在政治斗争中保持独立的主要原因。

产品、运营、市场这类能力隐形化的工作就比较惨，因为判断这类员工的能力需要极深的洞察能力、判断能力和自身经验积累。可很多领导缺少这方面的能力积累，所以只能依靠一些比如工作经历、大厂职级、收入水平来帮忙做能力判断。入职之后，还需要通过该同学一次次的决策判断、落地能力、挖掘问题的能力、解决问题的能力，不停积累，最后要花更长的时间才能判断这个人的水平如何。就这样，十次里面能有三次判断对就不容易。

所以对产、运、市这些同学来说，领导的信任就比什么都重要。哪些活是容易出成绩的，哪些活是又苦又累又没说法的，领导心里自然一清二楚，给谁不给谁基本就决定年底高绩效的归属权。从负面一点的角度来看，在这些部门里干活，能力的价值并没有忠诚度的价值高。

忠诚度的积累相对来说就简单很多，甚至有时候跟夫妻一样：你是否能无条件支持你对领导，哪怕你知道他说的是错的。比如他想要在一个天气软件上做秀场直播，你支不支持？你觉得这怕不是脑子有问题，于是反对，提出你的意见，再提出修改方案。很不幸，你这就不是不忠诚。

忠诚的体现就是来源于指鹿为马，你别管他知不知道那个东西是鹿，反正他说是马，你就一定要站起来鼓掌：“不愧是领导，果然真知灼见，一眼就看到那个东西说马！哎呀，我们就不知道、没想到，要不您是领导呢。”

为什么会是这样？因为对的东西不用你支持，大家都支持，锦上添花谁不会？大家都不支持，只有你支持，才能体现出你的忠心，雪中送炭，哪怕是情绪价值的炭，它也暖心啊。

更何况，你敢说在天气软件内做秀场一定不行吗？凭什么不行？你说一万句不也是逻辑推理吗？我就说你是“因为不信，所以看不见。”而我是“因为相信，所以看见”。结论是你对这个项目缺少信心，所以你被裁员了。

至于这个项目上线后是不是暴死，跟已经被开除的你没关系，跟主抓这个方向的领导其实也没关系。还是那个问题，一个公司里的项目也是符合二八定论的，百分之二十的项目赚取百分之八十的利润，剩下百分之八十的项目就是在天气软件里做秀场直播，大家都一样。谁也别说谁。

除了这种上下级领导之间的信任，还有就是员工对于公司的信任。有一些公司天天拿“拥抱变化”当好话来讲，这就很难让人理解。当然，我们需要定义一下“拥抱变化”，这里说的“拥抱变化”就是这公司组织变动、架构变动、项目变动，一年三小变，三年一大变的这种变动。

“拥抱变化”是代表你适应能力强吗？或许吧，但更多数人知道这样的工作环境是不允许做长线思考的。每个人都极其短视，按月过日子。毕竟拥抱变化嘛，万一你下个月变了怎么办？公司大裁员怎么办？换新项目怎么办？换新领导怎么办？新领导过来第一时间把老团队拆散了怎么办？我弄个三年规划？别闹了，三个月后我在不在这里还两说呢。别老跟我说公司要降本增效，砍掉不重要的项目，弄得义正词严。哪次公司项目招聘的时候不是说自己的项目很有前途、很受重视、很有资源。进来工作第二个月你才告诉我这个项目其实是常年亏损的边缘业务？

所有成熟的企业管理方法论都强调员工的稳定性，为什么？只有稳定的环境才有利于做长线规划。每个员工都活在朝不保夕的不稳定环境中，恨不得一回家就抱着妻子儿子哭一通，庆祝自己又活过了一天。他能有恒心？

在之前的某公司中，我就发现这样的问题，在那个项目中，我的同事们从来不思考超过三个月的事情。因为平均一年换三个方向，这个方向从研究到定下来再到落地，可能刚能看到点效果，还来不及复盘，就要转到下个方向。

所以在那个环境中的员工，真是主打一个混日子，反正是否努力工作、认真思考都不会影响一年三次变化的来临。与其如此，不如磨磨洋工，在“拥抱变化”中拿持续拿工资。

所有看似偷奸耍滑的手段，最后都会变成高额的补课费一点点收回来。这点上互联网企业还太稚嫩，还不了解企业的稳定性到底有多重要。甚至还在拿员工的平均年龄越来越小作为优点四处宣讲，真是太搞笑了。

十年前，正是国内互联网烈火烹油的时代，外企高管、员工，一堆一堆的回国进入各个大厂。现在呢？这些外企可以用三分之二的薪资，甚至二分之一的薪资招到一个拥有多年大厂工作经验的员工。而且人家一干就是十年起步。

这就是国内互联网员工普遍对各大互联网公司缺少信任值导致的，而这种信任又是各个大厂自己的数年来不停的骚操作导致的。不过人家也不觉得这样有问题，既然你从招聘的那一刻开始，就没预期过这个人能在你这干过三年，那么这个人也不会以想在这里干十年的心态来服务你这家公司。

对了，这里要提一个大聪明。是我在第一家公司跟我谈转正薪资时候的人事总监，人家开宗明义：“反正你又不会在这里待很久，就别在乎这点转正工资了。”这招很好用，我确实接收了低一些的转正工资，同时觉得自己好像确实不应该在这家公司待太久。

在现代社会，人与人、人与组织之间的信任是很珍贵的。人失信于人，就会成为孤家寡人。组织失信于人，就会变成令人唾弃的组织。个人有信任，可以像朋友借钱甚至要钱。企业有信任，人才就会趋之若鹜。

没错，有时候利益可以超越一切，我给你双倍工资就可以让你一晚上一晚上不睡觉给我干活，当你扛不住了转身把你一踹，换一个扛得住的人接着这么干。这种奴隶制的管理模式，我学的任何一个先进管理学理论里都不会赞同。可现实中确实有这样的案例出现。我只能说或许时代是螺旋上升的，这种理论上应该跟清朝一起覆灭的管理模式早晚会消失。

信任积累不易，且行且珍惜。

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来吧
简历直达面试官😎
咱们是大公司
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双休是必须的

看xhs在讨论中英文差异，😅课本上真的学的一点都不日常，希望做一个能学到日常用语有实用性的App

鉴于岗位抬头和实际工作的错配，我一直分不清设计师和产品经理，最近终于找到一个好办法，就是看他们做的ppt，好看的不一定是设计师，但难看的肯定是产品经理

跟几个核心用户细聊了一下，这一版交互又要废弃了。又找了几个同在创业的小伙伴聊了一下，都劝我说没必要，你们速度太慢了，话术都出奇地统一，你看网红开发 leviso 一年做了 70+ 款产品，最后只做成了 4 款，你们这搞完黄花菜都凉了。

对吗？对，也不对。快速做 PMF 验证当然是对的，但这一步我已经在吉光卡片上验证过了。另外就是从用户视角出发，让我用那些交互上/视觉上有瑕疵的半成品，我是做不到的。主要是我没发现倒还好，但如果发现有问题，让我蒙住眼睛假装看不到那肯定不行 😅

另外如果你把时间线放长，就会发现一个用户的特征，就是人大概率是可以忍受短期的不爽，但没办法忍受长期的哪怕一点点痛苦。所以如果思路是想做长期用户粘性的产品，那交互、视觉等等细节得打磨是省不掉得。尤其是视觉类产品，这里妥协一点，那里糊弄糊弄，到最后很快就变成二三流的产品。

并且我也发现了，按照我们这个精力，即使是做矩阵，实际上沟通运营成本也很高。但如果按照打爆款的思路，把精力聚焦在少数几个产品上，或许会更省力。在多个赛道抓瞎的精力，省下来好好打磨一个产品或许更好呢？

创业最后拼的是什么呢？我认为是心力。在单个产品上持续打磨，你越熟悉它，到后来是越省心力的。不同产品的商业模型其实是很不一样的，在不同产品之间切换，看不见的边际成本是很高的。我们算账除了明面上的成本外，还要关注看不见的成本。

与君共勉 🙌

如果你一直在奔跑而且持续在奔跑，就会逐渐意识到这件看似艰难的事也是一种享受。

从那一刻开始，你就拥有了一致性；那种对他人来说是工作，对你如同玩耍的事情。

阅读、写作和创造亦如是。

人在英国，隔了一年收到香港优才通过信，又都拿了日本高才，主打一个无用集邮了😅