机器人讨论组

昨天在酒店碰到个送货机器人：首先这台机器人担心下楼的人多，选择提前进来先跟着上行电梯，然后再下去；又怕自己下不去所以站在门口。这样原本上电梯的乘客首先被耽误了时间；其次下不去——因为门口的机器人，我能利用的空隙甚至小到侧身都出不去。最后只好直接把它推出电梯。如果是一位老人站它后面，估计要直接按紧急呼叫按钮了。

如果这种机器人有智能，想必它不会遵守机器人三定律中的任何一条。他们的扬声器里用幼态的声音说请让一让，还说很开心一起和我们坐电梯。可如果你这两年住酒店多的话，可能会发现这类机器人都在逐渐变成这样：以自己的任务作为最高优先级，任何站着的人类都是障碍物的一种。

但问题是这玩应显然没有智能，也不会内置一个大模型到里面。它之所以这么做，是制造商故意如此设计的。我还记得几年前这种机器人创业刚火的时候，这些制造商面是如何宣传这种机器人会给我们所有人带来有一个更美好的未来；以及他们自身会有多么宏大的发展。可今天我们只得到了一堆会挡路还和我说很开心遇见我的机器人。

然后又有一批人和我说 AGI 马上来了咱作为人类享受生活就行。

行吧。

机器人的价值之一：
提供情绪价值～

（绷不住了……🌚

看看百亿具身公司的主要产品
十分讲究human in the loop

人类在自然界中，很多东西都是远弱于很多很多物种的，只有大脑是最厉害的，那么为什么要做人型的机器人呢？

狗熊哆嗦毛这个梗这么火热，怎么还没有扫地机器人品牌广告创意植入，边让一个狗熊边哆嗦一地毛，边出个扫地机器人把毛都扫了

事在人为，一个人的能量总是有限的，需要一伙人共同去做。想整个事，有北京的小伙伴可以联系我。

还有，一个2000亿市值的机器人公司，宇树科技 一年研发费用只有1.5个亿，怎么能指望做出什么科技突破、期盼像样的东西来呢

扫地机器人最近整天报警雷达卡住
我还以为是进蟑螂了
原来是电机这里有个很多余的盖板

这个盖板留了个缝隙进猫毛
里边还有好几个棱帮忙团猫毛
猫毛在里边被团个一个大疙瘩
塞住了转轴

拆掉盖板裸奔之后再也不报警了
美的这扫地机器人的结构设计不行
🤡

昨天去杭州宇树科技参观，看机器人跳舞、爬高、打拳击～

站在旁边，想起之前看过的电影 Will Smith 的《I, Robot我，机器人》，Hugh Jackman 的《Real Steel机甲钢拳》。

当科幻片里的场景真的走进现实，还是会有一点不适感。尤其看着两个小家伙打得伤痕累累，居然还有点心疼这些“硅基生命”🤖

单一技术能力强，本质上类似于上一代的“程序员能力强”。

技术能力当然重要，但只有 AI 能力、没有合作能力、商业能力和组织能力的人，很难真正把事情做大。商业最终还是要落实到人的特点和属性上：你能不能理解客户，能不能进入组织，能不能协调利益，能不能拿下项目，能不能把不同的人和资源组织到同一个结果上。

FDE 也是一样。

如果 FDE 最终只是依靠技术本身获得增长，当然存在机会；但如果追求的是全面的、爆发性的增长，最终一定要把技术能力嫁接到真正的大盘上——进入刚需，进入大项目，进入企业核心业务。

因为技术本身不是商业闭环。

技术 × 刚需 × 大项目 × 组织渗透，才可能形成真正的大规模增长。
真互联网公司与伪互联网公司的区别

判断一家企业是不是真正的互联网公司，我认为有一个非常简单的标准：

互联网到底只是你的销售渠道，还是已经成为你的生产资料、组织方式和商业模式本身？
这是真互联网公司和“伪互联网公司”的核心区别。

早期互联网浪潮里，大量企业都宣称自己是互联网公司。

但实际上，很多公司只是把互联网当成新的获客渠道。

以前在线下开店，现在开淘宝店；

以前发传单，现在投搜索广告；

以前打电话获客，现在通过短视频获客。

渠道发生了变化，但公司的生产方式、成本结构和商业模式并没有发生根本变化。

这类企业本质上仍然是：

传统业务 + 互联网渠道。

真正的互联网公司则完全不同。

互联网不是它的渠道，**互联网本身就是产品和生产体系的一部分。**

例如 Google。

Google 不是“通过互联网销售搜索服务”。

Google Search 本身就只能建立在互联网的信息网络之上。互联网一旦消失，它原有的产品形态和商业模式也就无法按照原来的方式成立。

币安也是非常典型的互联网原生企业。

SaaS、Platform 等模式同样属于互联网革命更深层次的产物。

所以真正的问题始终是：

如果把互联网拿掉，你的公司还能不能以基本相同的方式继续经营？

如果答案是“可以，只不过获客效率降低了”，那么互联网对你而言主要还是渠道。

如果答案是“不能，整个产品、组织方式或者商业模式都会失去成立基础”，那么你才更接近真正的互联网原生企业。

今天的 AI 正在重复当年的互联网故事

现在同样的问题正在 AI 时代重新发生。

今天大量公司都在说自己是 AI 公司。

但你的业务只是让 AI 帮你润色了一下邮件、生成了几张图片、写了一些文案、提高了一点客服效率，并不意味着你是一家真正的 AI 公司。

因为用了 AI，不等于 AI 已经嵌入你的业务发展曲线。

真正应该问的是：AI 有没有进入你的生产函数？

如果把 AI 从你的公司里拿掉，你只是写邮件慢一点、做 PPT 慢一点、客服多招几个人，那么 AI 仍然只是一个效率插件。

但如果把 AI 拿掉以后，你的获客体系无法按照原来的规模运行，Workflow 无法继续执行，产品能力发生变化，组织需要重新增加大量人员，单位收入对应的人力成本明显上升，甚至整个商业模式都需要重新设计——

这才意味着 AI 真正进入了企业的生产函数。

所以：真正的互联网公司，互联网不是渠道，而是产品和生产体系的一部分。

真正的 AI 公司，AI 也不应该只是工具，而应该成为产品、生产资料和组织系统的一部分。
为什么边际成本是一个非常重要的判断标准

新技术革命真正可怕的地方，并不是“速度快了一点”，而是它有机会改变企业的**边际成本曲线**。

传统企业扩大业务，通常意味着同步增加销售、运营、客服、研发和管理人员。

收入增长，组织规模也跟着增长。

它表现出来的是非常明显的线性扩张。

而互联网、软件和 AI 带来的结构性变化，是：

业务规模继续增长，但新增一个单位业务所需要增加的人力、时间和组织成本可能越来越低。

这才是真正意义上的技术杠杆。

因此判断 AI 有没有真正改变一家企业，不应该只看：

“用了多少 AI 工具？”

而应该看：

收入增长以后，人是不是必须按照过去的比例继续增长？

如果收入增长 10 倍，组织也必须接近增长 10 倍，那么 AI 对这家企业的改变仍然有限。

如果收入可以增长 10 倍，而大量新增工作能够由软件、Workflow 和 Agent 承担，组织规模只需要增长很小的一部分，那么企业的生产函数才真正开始变化。

从 Assistance 到 Delegation

下一阶段最重要的变化，也因此不是“AI 更会聊天了”。

而是 AI 正在从 **Assistance（辅助）走向 Delegation（委托执行）**。

Assistance 的逻辑是：

人做事情，AI 帮人。

Delegation 的逻辑则开始变成：

人定义目标、权限、边界和验收标准，然后把越来越完整的任务交给 AI 执行。

这是完全不同的组织关系。

当 AI 只能帮员工写一封邮件的时候，它改变的是个人效率。

当 Agent 可以读取 CRM、研究客户、生成邮件、调用系统、跟踪状态、发现异常并把需要人工判断的问题重新提交给人的时候，它开始改变的是岗位本身的任务结构。

再往后，它改变的就是组织结构。

所以未来企业内部一定会出现持续的人员重构：

一部分原有岗位被压缩，一部分人被重新配置，同时不断增加能够驾驭 AI、定义任务、协调系统、理解业务的新型人才。

不是简单的“AI 把所有人踢出去”，而是企业会持续重新计算：

哪些事情应该由人完成，哪些事情应该委托给机器，以及剩下的人应该具备什么能力。