市场人的日常

所以，是什么呢？

做品牌咨询这些年，我有一个职业习惯：把客户说大。
卖食品，叫提供生活方式。做家具，叫重构人与空间的关系。有时候方案写完，我都不好意思问客户工厂在哪，显得我还没理解他的品牌文化。
直到有一天，客户说：“咱方案能不能落地一点？”我以为他暗示我，他预算不够啦。结果，他给我发来一张他和AI的对话截图，我看了一眼：“给独居妈妈买沙发，客厅小，腰不好，选什么？”AI没推荐他们。
那一刻，我突然觉得，品牌应该把自己说得小一点。因为我们方案写了六十页“人与空间的关系重构”，就是没提“怎么给独居老人选沙发？”。
AI时代啦，品牌不能总宣传理想，不宣传消费者具体的生活。于是，我就去翻微博，我发现那张截图里的问题，这些问题已经被网友和大V们讨论了很多轮了。
我觉得我们应该重新理解微博、小红书这类平台的价值。以前，我们习惯数一条微博被多少人点赞和转发，但是却容易忽略了：这条微博把哪件事说清楚了？用户的追问、品牌的答复、专业人士拿出的依据等等，这些有来处的、能帮得上别人的细节，才是真正的价值。
后来，我把“重构人与空间的关系”删了。写上：“让爸妈坐得舒服”。做了这么多年品牌，我第一次觉得，把自己说小一点，用户才找得到你。

创业逻辑：市场需求＞业务能力＞组织能力

今天和兰湘子等品牌的战略顾问柯老师（也在本群）一起交流很多业务的话题，我们聊到市场需求和企业内部的关系，我们共同都认可，首先一定是基于市场需求去做的业务规划，然后才是通过组织能力或者组织变革适应前面的市场需求，才有持续增长的机会。

这也是很多企业和品牌能够穿越周期的很重要的基础原理，就是不管你组织能力多么强大，都是需要基于市场需求去做组织能力和业务结构的动态调整。

就像华为早期做交换机，现在做手机和新能源汽车一样，都是通过强大的组织能力去服务这个市场需求的变化。

哪怕像餐饮行业也是一样，不管你的品牌多么有名气，但是顾客需求一旦发生变化。你的业务模型和组织架构就要随之变化，不然就会出问题，最后慢慢死掉。这个我们见证太多的案例了。

对于创始人或者我们来说，就是不断识别新的市场机会和需求，让企业客户能够在战略方向和市场机会上领先一步去抢占市场或者转变业务结构。

所以我也要让自己和团队做好这个市场机会的时刻领先者和领跑者，引领我们客户向前发展，比别人先跑半步。

最近也在去了解这个周期的话题，就是很多品类，企业或者品牌都是有一个固定的周期性，问题就是如何穿越周期，实现持续经营和盈利增长。

我最近的体感下来，还是回归到这种追求永无止境的心态上来。因为时代确实是一个动态变化，很难有一个标准定论，我们只能在不断去洞察市场变化，发现人性规律和商业规律，然后不断实践优化。这是我们能做的事情。

没有那么高大上的洞察，就是保持一种时刻自我觉察和洞察时代的敏锐度和习惯，做好自己的本职工作，这就是最好的战略。

【怪兽餐饮经营战略咨询—怪兽先森｜每日分享】
2026.9.29

ps.以上为怪兽先森本人每日感悟分享，我365天有近200天以上在一线做项目咨询调研以及和不同创始人深度交流，会分享总结我每天的所见所闻，首发【怪兽先森餐饮研习群】，刚建立不久，群里目前 1500+多人，都是餐饮人、创始人、创业者和投资人为主。
第 6 个群已经建立，对创业、餐饮等感兴趣的朋友私聊我拉进（微信：guaishou713），回复“进群”~

有些品类的火爆，是时代的产物

昨天提到市场需求大于业务和组织能力，今天和我们两个客户朋友吃饭，聊到一些品类背后的火爆和衰退，很多是时代的供需失衡带来的红利和结果。

比如我们聊到冷锅串串这个品类在成都最近比较火，很大原因就是消费力的价格带下移，冷锅串串人均才三四十块钱，直接平替串串火锅等品类。所以分流了火锅的流量。还有旋转小火锅最近也是这个逻辑。

这个背后就是供需关系改变了。过去很多溢价现在被消除了，大家更关注实际价值。

或者代际差异带来不通的需求，比如 95 或者 00 后，成长环境不同，追求悦己和情绪价值，没有很强的生存压力，消费需求也不同。

包括最近看到很多节假日出去旅游的消费行为也变了。比如喜欢更低成本的旅游方式，追求更高性价比的山山水水，或者体验型很强的那种旅行方式。

而我们做很多品类的定位，战略的选择，首先第一个就是要洞察市场需求的变化，这是首要条件，不然方向不对努力白费。

而很多组织能力也好，业务结构也好，管理模式也好，都是先洞察目前的消费趋势和消费者需求变化，然后再去思考如何做差异化定位的问题。

对于这个我也在逐步总结了一套实践过的方法，后面会逐步分享，结合前面说的经营逻辑。

接下来几天就是国庆节，祝大家国庆快乐好好体验祖国大好河山，或者在门店里好好赚钱～

【怪兽餐饮经营战略咨询—怪兽先森｜每日分享】
2026.9.30

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Claude 生成的数字营销简史

营销要定位到你想触达的那个场景，内容素材也要贴合那个时刻的用户心智。

广告感重，往往是品牌刻意为之。

门店模型又累又不赚钱，主要是这两点没做对

今天和客户团队做项目的战略复盘，复盘我们打造的首店模型落地后的情况——把做对的放大，不对的优化，这个也是我们帮助客户做落地中很重要的环节。

经历了很多这种复盘会，我发现一般会经常出现一种情况，就是大家在门店端和管理运营端明明做的很努力了，但是结果就是不好。门店又累又赚不到钱，总部也无从下手。

其实最主要就是大家经常陷入内部的运营层面去思考问题本身，而没有从问题跳出来，从更高的维度去思考问题。

门店模型和门店运营中很多问题，首先向上一层是门店结构设计的问题，其中最重要就是产品结构设计时没做对导致的，就是结构效率低。

然后再往上就是品牌定位和品类认知的问题没做对，就是认知效率不对。

这就是我经常说的认知效率＞结构效率＞运营效率。

比如你门店人效总是上不去，毛利率低，门店模型投资回报周期不合理。说白就是又累又不赚钱，你用再好的激励方案，智能设备等等，都是处于运营层面去优化，很难得到根本性解决。

应该思考你是不是产品结构出现问题。比如你做快餐的，上米线又上米饭，看起来品类很宽，但是很可能会导致后端效率很低。因为这两个品类背后的后厨动线，供应链，出餐等都很难复用，导致人员效率低。

再往上，就是你选品和定位是不是不对。你是不是把一个品做透比多个品类更好？或者选择一个匹配你定位的粉面产品会不会更好，又有差异化。

然后你就会发现，运营顿时很轻松了，人员也减少了，复制也更简单了。

并不是产品越多越好，也不是效率越高越好。都是需要综合考虑顾客认知和定位，顾客价值，门店效率和后端供应链的维度。

所以打造一个顾客满意，门店赚钱，总部也赚钱的门店模型，是一个需要集合战略思维和架构思维，同时又懂门店运营和供应链才能做好，不然就会走很多弯路，花了很多冤枉钱。

【怪兽餐饮经营战略咨询—怪兽先森｜每日分享】
2026.9.22

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明星代言最容易踩的雷，是给你“独家资源”
明星营销最容易踩的两个坑：一是找错签约窗口，二是把官宣当成发一条微博。

最近，我和合伙人 Penny 一起出品了明星营销白皮书《圈内法则：一个明星操盘手的十年手记》。下面的内容节选自白皮书，由 Penny 以第一人称讲述。她将结合亲历项目，拆解明星合作中最容易被忽略的两类风险：如何识别真假“独家资源”，以及怎样避免官宣环节翻车。

1.4 都在喊“独家资源”，到底该信谁？

今天，几乎每种公司都说自己能签艺人。我见过同一个艺人同时冒出四五个“独家窗口”：有人认识经纪人，有人只能递话，还有人拿着一张微信截图，就敢对品牌说“这个人我能定”。

但“认识”不等于“授权”，“能递话”也不等于“能成交”。

一个艺人名字背后往往是一张复杂的关系网：全约还是分约，商务归谁，特定品类是否另有代理，经纪公司、工作室、家人和平台分别能决定什么？找对窗口，事半功倍；找错窗口，聊半年也未必到达真正拍板的人。

需求经过几手后，还可能完全变形：品牌觉得艺人狮子大开口，艺人觉得品牌毫无诚意，传错话的人却在中间继续赚信息差。

所以，我判断资源方有一个很朴素的方法：让他“甩合同”。

金额可以脱敏，但要看真实签约主体、合作 title、权益复杂度和交付记录。做过就是做过，认识就是认识，不能混着卖。

报价也不能只看总价。有人报裸代言费，有人含税、含制作，有人把社交发布、线下出席、海外使用和二次投放留到后面加价。看起来最便宜的，最后未必最省钱。

授权不清的风险更大。我们曾评估过一位流量很高的艺人，发现原公司与新团队之间的商务授权存在争议，最终选择放弃。

不是艺人不够好，而是风险不可控。

品牌投入的不只是代言费，还有声誉、渠道关系、内部 KPI 和组织注意力。因为信息差踩坑，补救成本往往比签约本身更贵。

所以，明星营销最贵的不是资源，而是信息差；真正值钱的也不是一个微信好友，而是看清名字背后路径、权益与风险的判断力。

（正文有字数限制，看图片内容更完整）

上面的内容节选自我和合伙人 Penny 一起出品的明星营销白皮书《圈内法则：一个明星操盘手的十年手记》。这本白皮书系统梳理了 Penny 十年来操盘明星营销的实战经验，涵盖明星筛选、签约谈判、官宣执行、生意转化、出海营销，以及大量的一线实战案例。

高端品牌要隐约带点伤感，悲天悯人的感觉。
中端品牌要温柔，让中产阶级跟世界和解。
低端品牌要欢快，就是乐。
入门级品牌要屌，愤怒，操翻这个世界。

太牛了这总结哈哈哈哈！

餐饮连锁的两种经营模式，反映两种价值理念不同：
1.以顾客价值—门店盈利为中心的经营系统，先让顾客满意和门店赚钱，后再总部盈利。
2.以总部利润—规模为先的经营系统，重门店的规模、速度和资源导向，总部很快就赚钱。

很明显，过去经济快速发展时期，第二种模式是很有优势的，也顺人性，先快速把钱赚到手再说。
但是现在经济结构发生了变化，消费共识也发生转变，第一种看起来更慢一些。但是更持久和健康，更容易形成复利效应。

而在具体经营发展中，也不是非此即彼的关系，需要在不同阶段采取不同的经营策略和打法，但是每一个选择背后的起心动念是什么，很重要。

这个不仅是不同时期的经营战略选择，也是两种完全不同的价值理念的体现。也是创始人以及核心团队的起心动念的呈现。毕竟品牌只是创始人思维的产物。