即刻App年轻人的同好社区
下载
置顶嗨 即友们，能够点进来看我就是缘分。你肯定不知道我是谁，所以——来，简单自我介绍一下，我是广东人，性别男。我有三个“我”：
✍🏻第一个我，是我的主要身份——品牌咨询顾问，目前和朋友正在经营着一家品牌咨询公司，坐标广州。我平均一个月要去三个以上城市出差和见不同人。
主要对餐饮和快消品等消费类行业最熟悉且擅长。有服务从0到1的项目，也有1到100到1000的连锁品牌。而且自己也投资餐饮项目和开着几家餐饮店。算是比同行更懂一些餐饮和经营逻辑，有战略更能落地。
好了，广告打完了。
✍🏻第二个我，也是我的副业——致力于商业实践的我——项目经营者和业余投资人。
2022年从小马宋离职去开店，直接和间接做了火锅、炸串、雪糕等品类，从2022年开始，目前亲自和参与的店有接近10家店（还在持续增加中），从选品、选址、单店盈利模型搭建、定价、产品结构设计、装修、招聘、营销推广等等都干过了。肯定有亏损的店，经过深刻总结和每天复盘，现在赚钱的店大于亏损的。
包括也会投资我们服务过的客户，毕竟对项目和人都比较熟悉。但是我做这些都是为了提高自己商业感知力，顺便赚点钱。
也欢迎有好的项目的朋友们找我合作，一起赚点小钱，做点大事(ᵒ̤̑ ₀̑ ᵒ̤̑) OMG!
第三个“我”——喜欢思考人生和宇宙之间的那点问题的“假装哲学家”。
比如我是谁，我从哪里来，要到哪里去的门口保安哲学三问。
比如人生的意义是啥？
比如赚钱的意义是啥？
比如一会儿中午吃啥？
……（省略一万字）
爱装逼爱分享，严肃认真活泼。
所以，在即刻这里，我就放飞自我，想分享啥就是啥。你也会看到我非常琐碎的分享，有没有价值我不知道，但绝对是我当下的那一刻最想分享的想法。
好了，如果对我有进一步的连接意愿（目前单身），加我微信：guaishou713
（加我备注“即刻”，就会秒通过~~）
✍🏻第一个我，是我的主要身份——品牌咨询顾问，目前和朋友正在经营着一家品牌咨询公司，坐标广州。我平均一个月要去三个以上城市出差和见不同人。
主要对餐饮和快消品等消费类行业最熟悉且擅长。有服务从0到1的项目，也有1到100到1000的连锁品牌。而且自己也投资餐饮项目和开着几家餐饮店。算是比同行更懂一些餐饮和经营逻辑，有战略更能落地。
好了，广告打完了。
✍🏻第二个我，也是我的副业——致力于商业实践的我——项目经营者和业余投资人。
2022年从小马宋离职去开店，直接和间接做了火锅、炸串、雪糕等品类，从2022年开始，目前亲自和参与的店有接近10家店（还在持续增加中），从选品、选址、单店盈利模型搭建、定价、产品结构设计、装修、招聘、营销推广等等都干过了。肯定有亏损的店，经过深刻总结和每天复盘，现在赚钱的店大于亏损的。
包括也会投资我们服务过的客户，毕竟对项目和人都比较熟悉。但是我做这些都是为了提高自己商业感知力，顺便赚点钱。
也欢迎有好的项目的朋友们找我合作，一起赚点小钱，做点大事(ᵒ̤̑ ₀̑ ᵒ̤̑) OMG!
第三个“我”——喜欢思考人生和宇宙之间的那点问题的“假装哲学家”。
比如我是谁，我从哪里来，要到哪里去的门口保安哲学三问。
比如人生的意义是啥？
比如赚钱的意义是啥？
比如一会儿中午吃啥？
……（省略一万字）
爱装逼爱分享，严肃认真活泼。
所以，在即刻这里，我就放飞自我，想分享啥就是啥。你也会看到我非常琐碎的分享，有没有价值我不知道，但绝对是我当下的那一刻最想分享的想法。
好了，如果对我有进一步的连接意愿（目前单身），加我微信：guaishou713
（加我备注“即刻”，就会秒通过~~）
22 50
创始人/管理者不要盲目的忙碌，用80-100%精力解决主要矛盾。
昨晚和一个600+连锁品牌的客户创始人沟通接下来的品牌战略问题，理清整体思路和每个阶段的主要重点，大家都清晰了，创始人侧重点有了，团队各个部门也有了发力点。
前些天听蜜雪冰城股东陈老师说“忙”，这个字另一半拆开就是“亡”，代表着企业不好的结果。说的就是盲目的忙，雷军也讲过别用战术的忙，掩盖战略的偷懒。
因为我们看了很多大大小小不同阶段的品牌和公司，发现很多公司缺的不是资源和认知，而是资源的配置问题。配置背后是对战略的认知问题。
这个资源配置包括创始人的精力分配，资源，资金，人才等等的分配和安排。同样的团队，不同配置，这个带来的结果是天差地别的。
尤其在每个阶段的战略重点是什么，创始人或者核心管理层就集中精力解决这个重点，才能带来质的效果提升。
战略重点清晰，团队战略共识一致，全体达到一致性和极致性，上行下力，团队和所有资源才能形成合力，才能真正解决一些重要问题，才能形成极大的竞争力。
只是不同阶段的精力的投入不一样。比如创业初期，啥也没有，可能就切中或者抓住一个市场机会，120%压倒性资源打透打穿，获得生存机会。
企业比较稳定了，创始人就把主要精力解决主要问题，剩下可以通过人才组织等方式解决其他不太重要的事。
看起来这些是企业的事，其实在工作生活各个方面都通用。
比如我们这个餐饮研习社群，运营中，最核心的重点是什么？
社群运营其实分很多类型。我过去好几年建立和运营过不同的社群。经常很多群追求活跃度，但是活跃度并不是这个群的主要价值。
而且我如果追求活跃度，就要每天花精力时间去想很多话题和方法刺激大家活跃起来，或者聘请一个专门的人来运营。这样运营成本就高了。和我最初的目的就偏离了。
首先我创立的目的是督促我坚持分享一年，顺便影响更多和我一样想法的人。目前这个群大部分都是餐饮人、创始人，还有品牌超过一千家店的负责人也在这个群，以及好几个我投资人的朋友，还有一些同行。
这些朋友们的需求主要两点，一个是真想学习，第二个是进来可能找资源和认识更多人。
第二点我很难保证，所以群公告就说大家私下交易认识要谨慎。我只能保证第一点，让大家觉得有价值。
活跃度不等于有价值，很多群天天刷屏，很多人不一定觉得有价值。我这个群目标群体都是时间比较宝贵的创业者和创始人群体，刷屏活跃度不一定是好事。而且社群一般过一两个月很多人就会慢慢没啥活跃度了（这个群可能也会）。
所以这个群，我能保证最大的价值就是——我个人的每日分享。其他人的分享讨论，有最好，没有也无所谓。
我每天和客户一起，以及做项目，时间非常少，是没有专门时间运营的。但是分享这个我执行起来成本最低，也是我最擅长的。
我只要保证我每日的分享有价值，或者我觉得有启发的内容分享给大家就够了。大家觉得我分享的东西有价值，哪怕不发言，很多人也会在群里默默的看一下。
我分享这个这个例子，目的让大家感受一下“集中精力解决主要矛盾”的这个商业原则。共勉。
一会就出发去调研了，今天早点分享。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.14
昨晚和一个600+连锁品牌的客户创始人沟通接下来的品牌战略问题，理清整体思路和每个阶段的主要重点，大家都清晰了，创始人侧重点有了，团队各个部门也有了发力点。
前些天听蜜雪冰城股东陈老师说“忙”，这个字另一半拆开就是“亡”，代表着企业不好的结果。说的就是盲目的忙，雷军也讲过别用战术的忙，掩盖战略的偷懒。
因为我们看了很多大大小小不同阶段的品牌和公司，发现很多公司缺的不是资源和认知，而是资源的配置问题。配置背后是对战略的认知问题。
这个资源配置包括创始人的精力分配，资源，资金，人才等等的分配和安排。同样的团队，不同配置，这个带来的结果是天差地别的。
尤其在每个阶段的战略重点是什么，创始人或者核心管理层就集中精力解决这个重点，才能带来质的效果提升。
战略重点清晰，团队战略共识一致，全体达到一致性和极致性，上行下力，团队和所有资源才能形成合力，才能真正解决一些重要问题，才能形成极大的竞争力。
只是不同阶段的精力的投入不一样。比如创业初期，啥也没有，可能就切中或者抓住一个市场机会，120%压倒性资源打透打穿，获得生存机会。
企业比较稳定了，创始人就把主要精力解决主要问题，剩下可以通过人才组织等方式解决其他不太重要的事。
看起来这些是企业的事，其实在工作生活各个方面都通用。
比如我们这个餐饮研习社群，运营中，最核心的重点是什么？
社群运营其实分很多类型。我过去好几年建立和运营过不同的社群。经常很多群追求活跃度，但是活跃度并不是这个群的主要价值。
而且我如果追求活跃度，就要每天花精力时间去想很多话题和方法刺激大家活跃起来，或者聘请一个专门的人来运营。这样运营成本就高了。和我最初的目的就偏离了。
首先我创立的目的是督促我坚持分享一年，顺便影响更多和我一样想法的人。目前这个群大部分都是餐饮人、创始人，还有品牌超过一千家店的负责人也在这个群，以及好几个我投资人的朋友，还有一些同行。
这些朋友们的需求主要两点，一个是真想学习，第二个是进来可能找资源和认识更多人。
第二点我很难保证，所以群公告就说大家私下交易认识要谨慎。我只能保证第一点，让大家觉得有价值。
活跃度不等于有价值，很多群天天刷屏，很多人不一定觉得有价值。我这个群目标群体都是时间比较宝贵的创业者和创始人群体，刷屏活跃度不一定是好事。而且社群一般过一两个月很多人就会慢慢没啥活跃度了（这个群可能也会）。
所以这个群，我能保证最大的价值就是——我个人的每日分享。其他人的分享讨论，有最好，没有也无所谓。
我每天和客户一起，以及做项目，时间非常少，是没有专门时间运营的。但是分享这个我执行起来成本最低，也是我最擅长的。
我只要保证我每日的分享有价值，或者我觉得有启发的内容分享给大家就够了。大家觉得我分享的东西有价值，哪怕不发言，很多人也会在群里默默的看一下。
我分享这个这个例子，目的让大家感受一下“集中精力解决主要矛盾”的这个商业原则。共勉。
一会就出发去调研了，今天早点分享。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.14
2 00
上次在深圳听一个做卤猪蹄卤味品牌的老板说，他们在香港的门店盈利能力很强。因为他们在香港的产品成本非常低。因为主要的产品，猪蹄价格在香港比大陆便宜几倍。
而香港的人工很高，恰好他们的门店模型是去后厨化，人工比同等业绩门店少几倍，人效超高。比如4—5个人可以做一万左右的营收，2000以上的人效（说明：快餐领域，人效900算是及格，超过这个就是优秀模型。。
所以，刚好把餐饮三大成本中的人工和食材成本降了下来。
还有听说深圳湘菜一个品牌农耕记到香港，简直就是降维打击。因为只用大陆普通的标准，到香港就是降维打击。比如没有服务费，而且米饭免费，茶水免费。甚至对就餐时间也比较宽。
在香港吃过饭的朋友应该都知道，香港不仅很多东西都收费，连你就餐时间超过一定时间会收超时费。
这也是为什么很多大陆品牌纷纷出海，去东南亚等国家。因为降维打击，更容易赚钱。比如小肥羊这些品牌，国内似乎没啥声音，但是在海外发展地
当然，不是所有品类都适合去香港或者海外，而且海外和香港很多地方开店标准很高。这个看自己的能力和情况选择。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.13
而香港的人工很高，恰好他们的门店模型是去后厨化，人工比同等业绩门店少几倍，人效超高。比如4—5个人可以做一万左右的营收，2000以上的人效（说明：快餐领域，人效900算是及格，超过这个就是优秀模型。。
所以，刚好把餐饮三大成本中的人工和食材成本降了下来。
还有听说深圳湘菜一个品牌农耕记到香港，简直就是降维打击。因为只用大陆普通的标准，到香港就是降维打击。比如没有服务费，而且米饭免费，茶水免费。甚至对就餐时间也比较宽。
在香港吃过饭的朋友应该都知道，香港不仅很多东西都收费，连你就餐时间超过一定时间会收超时费。
这也是为什么很多大陆品牌纷纷出海，去东南亚等国家。因为降维打击，更容易赚钱。比如小肥羊这些品牌，国内似乎没啥声音，但是在海外发展地
当然，不是所有品类都适合去香港或者海外，而且海外和香港很多地方开店标准很高。这个看自己的能力和情况选择。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.13
5 01
影响人类决策的三大基本要素：基因，文化，潮流
今天一个项目讨论产品如何卖好的问题，我分享了产品卖好的漏斗三层级，放到后面再分享。先分享最重要的三个底层元素，就是顾客最底层是受到什么因素购买的？
根据消费行为学总结，主要三点：
1.基因
基因是人类几万年形成的，很难改变。比如贪嗔痴的人性特点。而很多成瘾性的产品，也是身体经过几万年的基因力量。
口味上，鲜 酸 咸 甜 苦五大味觉，辣是一种痛觉，这些口味都是容易上瘾的口味。
口感上，脆 糯 滑嫩 香等，也是成瘾性的口感。
看看那些万店品牌的产品，基本是成瘾性的食材和做法。比如炸鸡，奶茶，咖啡，卤味。
更深层就是多巴胺、内啡肽、鸟嘌呤等等的元素拆解了。
明白这个就知道怎么让产品上瘾了。
比如我们会在一些产品上增加一些脆的食材配料，增加口感，也是增加成瘾性。
还有螺蛳粉，基本就是符合了这个成瘾性的所有成份。
你可以看起来很清淡，很健康，但是如果吃起来也没有啥感觉，没有成瘾性，产品注定很难卖好。
人就是嘴巴说着健康，真正怀念的就是这些成瘾性体验的产品。
有多少餐饮人不懂这个原理，做了很多所谓的健康品类，最后没生意。
2.文化。
每个民族和国家的饮食差异如此大，就是因为背后的文化影响。这个是几千年形成的惯性。
比如中国大陆觉得食品要热才好，而中国香港和日本人不一定觉得热就好。
上次我在香港吃一个饭团，是冷的，想要加热。店员说，没有加热的服务，大家都是直接冷的就吃了……对于我这个大陆人来说，很难忍受。
还有不同区域，民族也是文化差异非常大，导致饮食习惯非常大。
昨天我们还在河南洛阳吃早餐，发现当地人主要喝汤为主。而且中午和晚餐的很多菜品，也是汤底为主……俗称“水席”（想想一整桌都是汤底为主的菜的感觉…）
所以中餐为什么很难做大，一是供应链和产品稳定问题，还有就是口味很难全国统一化。
而火锅奶茶可以全国开店，因为满足前面说的“基因成瘾”的特点。所以做全国生意，或者全球生意，选品就要懂得这个道理。
3.潮流。
潮流是近几十年或者十几年的趋势。
比如最近的国潮潮流，霸王茶姬和塔斯汀就是抓住这个潮流。
因为00后一出生就觉得中国很好，商业很发达，生活便利。
我有几个00后的朋友，去英国等国家留学回来和我说，国外“太落后”了。外卖要自己取，没有共享单车，没有微信支付宝，地铁脏乱差……
所以想要抓住流量起势，就要洞察最近的潮流。
比如去年很火的“山野风”……
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.12
今天一个项目讨论产品如何卖好的问题，我分享了产品卖好的漏斗三层级，放到后面再分享。先分享最重要的三个底层元素，就是顾客最底层是受到什么因素购买的？
根据消费行为学总结，主要三点：
1.基因
基因是人类几万年形成的，很难改变。比如贪嗔痴的人性特点。而很多成瘾性的产品，也是身体经过几万年的基因力量。
口味上，鲜 酸 咸 甜 苦五大味觉，辣是一种痛觉，这些口味都是容易上瘾的口味。
口感上，脆 糯 滑嫩 香等，也是成瘾性的口感。
看看那些万店品牌的产品，基本是成瘾性的食材和做法。比如炸鸡，奶茶，咖啡，卤味。
更深层就是多巴胺、内啡肽、鸟嘌呤等等的元素拆解了。
明白这个就知道怎么让产品上瘾了。
比如我们会在一些产品上增加一些脆的食材配料，增加口感，也是增加成瘾性。
还有螺蛳粉，基本就是符合了这个成瘾性的所有成份。
你可以看起来很清淡，很健康，但是如果吃起来也没有啥感觉，没有成瘾性，产品注定很难卖好。
人就是嘴巴说着健康，真正怀念的就是这些成瘾性体验的产品。
有多少餐饮人不懂这个原理，做了很多所谓的健康品类，最后没生意。
2.文化。
每个民族和国家的饮食差异如此大，就是因为背后的文化影响。这个是几千年形成的惯性。
比如中国大陆觉得食品要热才好，而中国香港和日本人不一定觉得热就好。
上次我在香港吃一个饭团，是冷的，想要加热。店员说，没有加热的服务，大家都是直接冷的就吃了……对于我这个大陆人来说，很难忍受。
还有不同区域，民族也是文化差异非常大，导致饮食习惯非常大。
昨天我们还在河南洛阳吃早餐，发现当地人主要喝汤为主。而且中午和晚餐的很多菜品，也是汤底为主……俗称“水席”（想想一整桌都是汤底为主的菜的感觉…）
所以中餐为什么很难做大，一是供应链和产品稳定问题，还有就是口味很难全国统一化。
而火锅奶茶可以全国开店，因为满足前面说的“基因成瘾”的特点。所以做全国生意，或者全球生意，选品就要懂得这个道理。
3.潮流。
潮流是近几十年或者十几年的趋势。
比如最近的国潮潮流，霸王茶姬和塔斯汀就是抓住这个潮流。
因为00后一出生就觉得中国很好，商业很发达，生活便利。
我有几个00后的朋友，去英国等国家留学回来和我说，国外“太落后”了。外卖要自己取，没有共享单车，没有微信支付宝，地铁脏乱差……
所以想要抓住流量起势，就要洞察最近的潮流。
比如去年很火的“山野风”……
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.12
5 00
效率王者萨莉亚为什么不用合伙制？
三制合一模式，是餐饮企业在经营能力不够强的一种补偿。
萨莉亚是唯一一个去年利润收入双增长的企业，超过25%，80%的利润来源于中国（萨莉亚总部在日本）。而客单非常低，却利润如此高，成为效率王者的代表。
前几天我们也和萨莉亚北京负责人一起吃饭，他分享一些思维和数据，有关怎么做到极致效率的知识，网上已经非常多了，我微信视频号也讲了一期萨莉亚的视频（感兴趣可以看看微信的视频号）。
我今天分享一个我们在吃饭时讨论的话题：
最近大家都觉得非常不错的三制合一（合伙制+师徒制+赛马制），萨莉亚、肯德基麦当劳这些品牌什么不用？
我问萨莉亚的北京负责人闫总，萨莉亚人效是不是行业最高的？
他说，萨莉亚不关心人效，只关心人员“时效”——就是每个人在每个小时产生的效益。包括对门店的考核，也是考核时效这些指标。
而萨莉亚也不需要员工去做拉客，做太多服务要求。
所以萨莉亚的运营已经非常标准化，对门店的经营也非常系统体系化了。从选址、中央厨房的配合、开业、后厨前厅设计、人员培训和兼职工的管理、出餐等等，还有品牌营销等。
说白就是，这个店开之前赚不赚钱已经算好了，就像肯德基麦当劳一样，运营也非常标准化了。也不需要什么合伙激励，你只要做好该做的工作就行，其他不用你管。
所以，我听完后，我感觉就是，合伙制或者三制合一，本质是我们餐饮企业还不够完善的一种管理补充。
说白就是，通过合伙制，把管理任务和压力下放到门店端，通过这种激励去减少管理动作，让一线员工感觉给自己工作，感觉自己是老板，所以就会积极工作。
目前中国餐饮行业看起来很卷，其实还不够完善，连锁化率才20%左右，日本是超过50%。
所以合伙制也是中国餐饮初期阶段的一种产物。
合伙制对不对？没有对错，就看合不合适。目前中国餐饮这个阶段，三制合一刚好匹配了中国餐饮企业的发展需求。
你做加盟，管理很难把控。直营，管理又太重。所以联营合伙制就解决了这个平衡的问题。
而怎么培训更多优秀的人才，所以师徒制出来了。
又怎么不用怎么管理，门店自己会不断进步？所以赛马制度就解决了这个问题，从而形成三制合一。。
这个观点仅是我个人解读分析，仅供参考。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.11
三制合一模式，是餐饮企业在经营能力不够强的一种补偿。
萨莉亚是唯一一个去年利润收入双增长的企业，超过25%，80%的利润来源于中国（萨莉亚总部在日本）。而客单非常低，却利润如此高，成为效率王者的代表。
前几天我们也和萨莉亚北京负责人一起吃饭，他分享一些思维和数据，有关怎么做到极致效率的知识，网上已经非常多了，我微信视频号也讲了一期萨莉亚的视频（感兴趣可以看看微信的视频号）。
我今天分享一个我们在吃饭时讨论的话题：
最近大家都觉得非常不错的三制合一（合伙制+师徒制+赛马制），萨莉亚、肯德基麦当劳这些品牌什么不用？
我问萨莉亚的北京负责人闫总，萨莉亚人效是不是行业最高的？
他说，萨莉亚不关心人效，只关心人员“时效”——就是每个人在每个小时产生的效益。包括对门店的考核，也是考核时效这些指标。
而萨莉亚也不需要员工去做拉客，做太多服务要求。
所以萨莉亚的运营已经非常标准化，对门店的经营也非常系统体系化了。从选址、中央厨房的配合、开业、后厨前厅设计、人员培训和兼职工的管理、出餐等等，还有品牌营销等。
说白就是，这个店开之前赚不赚钱已经算好了，就像肯德基麦当劳一样，运营也非常标准化了。也不需要什么合伙激励，你只要做好该做的工作就行，其他不用你管。
所以，我听完后，我感觉就是，合伙制或者三制合一，本质是我们餐饮企业还不够完善的一种管理补充。
说白就是，通过合伙制，把管理任务和压力下放到门店端，通过这种激励去减少管理动作，让一线员工感觉给自己工作，感觉自己是老板，所以就会积极工作。
目前中国餐饮行业看起来很卷，其实还不够完善，连锁化率才20%左右，日本是超过50%。
所以合伙制也是中国餐饮初期阶段的一种产物。
合伙制对不对？没有对错，就看合不合适。目前中国餐饮这个阶段，三制合一刚好匹配了中国餐饮企业的发展需求。
你做加盟，管理很难把控。直营，管理又太重。所以联营合伙制就解决了这个平衡的问题。
而怎么培训更多优秀的人才，所以师徒制出来了。
又怎么不用怎么管理，门店自己会不断进步？所以赛马制度就解决了这个问题，从而形成三制合一。。
这个观点仅是我个人解读分析，仅供参考。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.11
9 12
考察北京社区连锁标杆紫光园，单店近800万月营收
如果说做社区的区域连锁品牌做的很透彻的品牌，除了南城香，紫光园算一个经典案例，聚焦北京，目前两百多家店，百年品牌。
前两天和客户在北京出差考察紫光园等品牌，我们和给紫光园做效率管理的咨询顾问一起吃饭说，总店600平方左右，上个月业绩700多万，接近800万营收，而且还是2月淡季的业绩。（没听错，这是一个月的收入。当然这是最好的店，其他店少一些，但是也不差）
因为紫光园业务结构非常丰富，从堂食外卖到零售，数据都很不错。而且店型特别多，有几百平到上千平的烤鸭大店，也有几十平的档口店等等六七个模型。这就是大家评价紫光园的“一店七铺”。
怎么做到的？能不能复用？
紫光园的老师分享了紫光园整个改造过程和数据结果，刚好昨天我在北京也和南城香的小汪总以及品牌负责人（也在本群），交流了南城香和紫光园的模式区别，我分享一些可以公开的启发：
1.阶段看待。
不要只看现在的成功，要看发展路径。不同阶段，问题也不同。不要盲目抄袭。紫光园有几个关键战略节点：
第一，中高端到大众定价
紫光园之前是一个中高端餐。当时高端市场在大量萎缩。2018年做了一个关键动作，就是把价格砍到几十块的大众平价餐厅。顺应趋势。
第二，打造烤鸭爆品，建立品牌认知
第三，上了酸奶作为引流品。
现在酸奶在一些店已经可以卖七八千每天业绩（只是酸奶哦，这几天我吃了4瓶紫光园酸奶。很多游客购买，成为北京旅游的伴手礼了）
第四，搭建供应链中央厨房提高出品稳定
第五，然后密集开店，开不同店型，通过规模倒逼供应链成本。
所以看到很多不同店型的紫光园，本质是从供应链效率出发的。
2.同一人群的全场景生意。
紫光园各个场景和时段都有生意，卖这么多产品，这么多店型，顾客认知不会乱吗？
这也是很多学定位理论朋友的一些疑惑。
我们总结，紫光园的打法就是做同一个人群的全场景生意。
清真人群和重视品质的本地人，早中晚和零售外卖都可以在紫光园解决。
这里前提是：
第一，主力客群是家庭聚餐为主
第二，靠近社区，
第三，堂食建立信任
才可以把零售等业务发展起来。
说白就是，买菜做饭的妈妈或者奶奶在紫光园和一家老少在紫光园吃完了烤鸭，发现不错，然后顺便买一些回去。或者下次路过买菜回家也会买一些回去。
昨天我们和南城香高管也交流过这个话题，很多餐饮店的零售做不起来就是没有满足这三个点（海底捞零售是另外一个逻辑）
3.效率，效率，效率！
一个月做七八百万的店，后厨只有30多人。做过中餐的朋友，可以感受一下这个数据背后代表的意义。。（超级高的人效，一店顶10店）
我们参观了紫光园后厨都震惊了。把汽车生产的管理那套标准放在餐饮里（更极致是萨莉亚，明天分享）
背后是整体的后厨结构，智能设备，5S效率管理，制度等等的精细化管理设计的结果。
先分享这几点。
总之，做餐饮的，不能只看餐饮行业，多换个思维看看餐饮之外的逻辑。
从外部找看机会，从内部做改变。
我做咨询好处就是把看到的信息分享给大家，打破认知差和信息差。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.10
今天分享有点长，欢迎讨论。也欢迎分享本群给身边对餐饮和创业感兴趣的朋友，一起交流分享~
如果说做社区的区域连锁品牌做的很透彻的品牌，除了南城香，紫光园算一个经典案例，聚焦北京，目前两百多家店，百年品牌。
前两天和客户在北京出差考察紫光园等品牌，我们和给紫光园做效率管理的咨询顾问一起吃饭说，总店600平方左右，上个月业绩700多万，接近800万营收，而且还是2月淡季的业绩。（没听错，这是一个月的收入。当然这是最好的店，其他店少一些，但是也不差）
因为紫光园业务结构非常丰富，从堂食外卖到零售，数据都很不错。而且店型特别多，有几百平到上千平的烤鸭大店，也有几十平的档口店等等六七个模型。这就是大家评价紫光园的“一店七铺”。
怎么做到的？能不能复用？
紫光园的老师分享了紫光园整个改造过程和数据结果，刚好昨天我在北京也和南城香的小汪总以及品牌负责人（也在本群），交流了南城香和紫光园的模式区别，我分享一些可以公开的启发：
1.阶段看待。
不要只看现在的成功，要看发展路径。不同阶段，问题也不同。不要盲目抄袭。紫光园有几个关键战略节点：
第一，中高端到大众定价
紫光园之前是一个中高端餐。当时高端市场在大量萎缩。2018年做了一个关键动作，就是把价格砍到几十块的大众平价餐厅。顺应趋势。
第二，打造烤鸭爆品，建立品牌认知
第三，上了酸奶作为引流品。
现在酸奶在一些店已经可以卖七八千每天业绩（只是酸奶哦，这几天我吃了4瓶紫光园酸奶。很多游客购买，成为北京旅游的伴手礼了）
第四，搭建供应链中央厨房提高出品稳定
第五，然后密集开店，开不同店型，通过规模倒逼供应链成本。
所以看到很多不同店型的紫光园，本质是从供应链效率出发的。
2.同一人群的全场景生意。
紫光园各个场景和时段都有生意，卖这么多产品，这么多店型，顾客认知不会乱吗？
这也是很多学定位理论朋友的一些疑惑。
我们总结，紫光园的打法就是做同一个人群的全场景生意。
清真人群和重视品质的本地人，早中晚和零售外卖都可以在紫光园解决。
这里前提是：
第一，主力客群是家庭聚餐为主
第二，靠近社区，
第三，堂食建立信任
才可以把零售等业务发展起来。
说白就是，买菜做饭的妈妈或者奶奶在紫光园和一家老少在紫光园吃完了烤鸭，发现不错，然后顺便买一些回去。或者下次路过买菜回家也会买一些回去。
昨天我们和南城香高管也交流过这个话题，很多餐饮店的零售做不起来就是没有满足这三个点（海底捞零售是另外一个逻辑）
3.效率，效率，效率！
一个月做七八百万的店，后厨只有30多人。做过中餐的朋友，可以感受一下这个数据背后代表的意义。。（超级高的人效，一店顶10店）
我们参观了紫光园后厨都震惊了。把汽车生产的管理那套标准放在餐饮里（更极致是萨莉亚，明天分享）
背后是整体的后厨结构，智能设备，5S效率管理，制度等等的精细化管理设计的结果。
先分享这几点。
总之，做餐饮的，不能只看餐饮行业，多换个思维看看餐饮之外的逻辑。
从外部找看机会，从内部做改变。
我做咨询好处就是把看到的信息分享给大家，打破认知差和信息差。
【怪兽先森｜日常分享】
2025.3.10
今天分享有点长，欢迎讨论。也欢迎分享本群给身边对餐饮和创业感兴趣的朋友，一起交流分享~
4 10
