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置顶分享商业认知，让餐饮更美好
我接下来周一到周五每天做日常分享，包括我们做项目的实战经验、看到好的信息、听到有价值的内容等等，包含餐饮行业和创业各个方面，都是最新 最实战 最真实的分享
关注我的即刻朋友前期免费进群，后面可能设置条件~
（扫码加我，备注“进群”）
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9 10
最近身边一些朋友知道我谈恋爱了，赶在 32 岁末。而且我们刚确认关系不到几天就决定 2026 年领证结婚。看起来是一个很短的决定，但是感觉就是前几辈子就注定好我们就是这辈子的婚姻关系。
我一般很少公开媒体平台发这些信息，只是会和身边朋友分享。因为很容易引起一些人一些没必要的影响和情绪。而且很多人也不会关注我。但是今天还是想在即刻分享一下，因为这也是在即刻认识的（想不到即刻还有相亲的作用），也是我们开始的地方，也是一个正式的记录。
从第一次见面到见了她的父母，都能感受到她内心的善良，正直，责任，率真和内心深处对世界的爱，当然还有对我的爱。
其实我是一个大直男，还有一点社恐，我有很多毛病，但是多亏我女朋友对我的理解和包容。今天分享这个消息也是很直白。不想太煽情，只是每个人都有自己的生活，我们刚好成为了彼此生命里最重要的人。
也感谢我女朋友给我写了很多封信，每一封都很喜欢，这封是总结比较深入的。
感谢遇见你，遇见你是我生命最幸福的事情@莱斯特小姐
我一般很少公开媒体平台发这些信息，只是会和身边朋友分享。因为很容易引起一些人一些没必要的影响和情绪。而且很多人也不会关注我。但是今天还是想在即刻分享一下，因为这也是在即刻认识的（想不到即刻还有相亲的作用），也是我们开始的地方，也是一个正式的记录。
从第一次见面到见了她的父母，都能感受到她内心的善良，正直，责任，率真和内心深处对世界的爱，当然还有对我的爱。
其实我是一个大直男，还有一点社恐，我有很多毛病，但是多亏我女朋友对我的理解和包容。今天分享这个消息也是很直白。不想太煽情，只是每个人都有自己的生活，我们刚好成为了彼此生命里最重要的人。
也感谢我女朋友给我写了很多封信，每一封都很喜欢，这封是总结比较深入的。
感谢遇见你，遇见你是我生命最幸福的事情@莱斯特小姐
23 41
通过科学调研解决问题：答案不是想出来的，是找出来的。
这几天和客户团队做调研，找到了很多战略方向性和业务性的解决思路。我们经过多次调研总结，已经把调研形成了一个系统化的产品了，从塑立正确的调研观，调研方法和工具，体系化和系统化地把调研形成我们咨询公司一个非常重要的咨询产品。
比如调研的目的，餐饮调研不是吃吃喝喝，也不仅仅是解决某个业务问题。调研作用非常大，看我们怎么用好这个手段。
我们总结调研可以解决三大问题，
提升思维认知，达成团队共识，解决业务问题
1. 提升思维认知
很多企业团队有时候很难理解我们提出的一些策略，后面我发现是因为我们见到很多信息和案例，但是客户没见过。没见过就没有体感，很难形成思维同频。
就像我说你门店的服务体验要好一些，但是对方不知道啥是好的标准。那我带大家去体验一下海底捞的服务，大家就有感觉了。原来发现这就是好服务。
我说餐饮的未来一定是零售化+科技化，但是大家也没有感觉，然后带客户团队去看完蜜雪冰城和霸王茶姬的总部以及工厂，大家就有感觉了。
这就是通过调研和企业游学等等方式，走出去，看到了什么是好的标准，提升思维认知。
2. 达成团队共识
最怕老板认知跟上了，下面团队的人跟不上。而方案落地中最难就是沟通成本，沟通成本高背后是没有达成团队共识。
带着创始人和关键人员一起出去调研，找到对标，体验和看完后，大家就自然而然就有共识了，策略执行中大家就会明白为啥这么做。甚至不用老板说什么，团队的人都觉得应该这么做是对的，极大降低了沟通成本和提升执行力，
3. 解决业务问题
最后才是具体业务问题，比如说哪个品类方向，哪个产品结构，模型是什么，用什么设备，动线是什么，用什么风格设计等等。
这些业务问题，都可以通过调研来解决。核心是方法要对。
首先是先界定问题，然后找准对标，接着就是如何调研对标，这里就有非常多的技巧，甚至一些野方法了，还有如何分工 如何吃饭 如何提问等等
基本我们 2025 年通过这套方法流程下来，解决了很多业务问题，以及和客户共创了很多好的想法，都是通过调研来解决的。
所以不是调研没有用，而是我们没有用好这个手段。调研就是解决问题，调研就是找自己，调研就是一个战略工具。
【怪兽先森｜每日分享】
2026.1.9
ps.以上为怪兽先森本人每日感悟分享，分享总结我每天的所见所闻，首发【怪兽先森餐饮研习群】，刚建立不久，群里目前 800+多人，都是餐饮人、创始人、创业者和投资人为主。
第二个群已经建立，对创业、餐饮等感兴趣的朋友可以扫下面码或私聊我拉进（微信：guaishou713），回复“进群”~
这几天和客户团队做调研，找到了很多战略方向性和业务性的解决思路。我们经过多次调研总结，已经把调研形成了一个系统化的产品了，从塑立正确的调研观，调研方法和工具，体系化和系统化地把调研形成我们咨询公司一个非常重要的咨询产品。
比如调研的目的，餐饮调研不是吃吃喝喝，也不仅仅是解决某个业务问题。调研作用非常大，看我们怎么用好这个手段。
我们总结调研可以解决三大问题，
提升思维认知，达成团队共识，解决业务问题
1. 提升思维认知
很多企业团队有时候很难理解我们提出的一些策略，后面我发现是因为我们见到很多信息和案例，但是客户没见过。没见过就没有体感，很难形成思维同频。
就像我说你门店的服务体验要好一些，但是对方不知道啥是好的标准。那我带大家去体验一下海底捞的服务，大家就有感觉了。原来发现这就是好服务。
我说餐饮的未来一定是零售化+科技化，但是大家也没有感觉，然后带客户团队去看完蜜雪冰城和霸王茶姬的总部以及工厂，大家就有感觉了。
这就是通过调研和企业游学等等方式，走出去，看到了什么是好的标准，提升思维认知。
2. 达成团队共识
最怕老板认知跟上了，下面团队的人跟不上。而方案落地中最难就是沟通成本，沟通成本高背后是没有达成团队共识。
带着创始人和关键人员一起出去调研，找到对标，体验和看完后，大家就自然而然就有共识了，策略执行中大家就会明白为啥这么做。甚至不用老板说什么，团队的人都觉得应该这么做是对的，极大降低了沟通成本和提升执行力，
3. 解决业务问题
最后才是具体业务问题，比如说哪个品类方向，哪个产品结构，模型是什么，用什么设备，动线是什么，用什么风格设计等等。
这些业务问题，都可以通过调研来解决。核心是方法要对。
首先是先界定问题，然后找准对标，接着就是如何调研对标，这里就有非常多的技巧，甚至一些野方法了，还有如何分工 如何吃饭 如何提问等等
基本我们 2025 年通过这套方法流程下来，解决了很多业务问题，以及和客户共创了很多好的想法，都是通过调研来解决的。
所以不是调研没有用，而是我们没有用好这个手段。调研就是解决问题，调研就是找自己，调研就是一个战略工具。
【怪兽先森｜每日分享】
2026.1.9
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2 00
从依赖个人能力到组织驱动，突破业务天花板
昨晚和我们合伙人以及客户朋友吴总一起吃饭交流，其中聊到一个话题，就是如何实现组织驱动。这是很多人都跨越不过去的鸿沟。我们客户从最初几家店到现在几百火锅店的公司，对这个非常有感触。
组织驱动，我理解是分为两方面，一个是从依赖个人能力到依靠组织能力，而不是只靠创始人。另一方面就是创始人不需要做具体业务层面的事情了，组织也可以自行运转，只要负责战略方向和一些节奏把控。比如华为，阿里巴巴这些大公司基本都是组织驱动了。
很多公司是超级个体驱动，就是严重依赖老板本人，比如很多顾问专家。这种也没有对错，只是看自己想要什么。
但是如果你选择了这个业务模型必须靠组织驱动，前期靠你自己没问题，但是如果一直靠你自己，那么业务天花板就很低，很难突破。
比如大餐的，前面十几家店靠老板没问题，最多累一些，但是三十家店后就会崩溃，因为你没有实现组织驱动。快餐小吃的前面一百家门店没问题，后面就必须组织系统驱动业务，而不是老板个人能力。
另外一个反面就是，前期业务模型还没跑通，老板就全部放手不管，这种也很难成功。
在跑业务模型的初期，老板和核心团队必须在业务一线，这也是我们对 0-1 项目的一个强制要求，创始团队别待在办公室，去一线磨业务模型和体感。
对于起了一定量的品牌，比如我们接触的千店品牌，这个时候要有确保一线核心人员有业务决策权的组织体系，因为创始人不在一线，信息不全，体感没有，做出的业务决策大概率都是不符合实际情况的。
这也是我们经常会拒绝一些团队合作的原因之一，就是和创始人聊完，发现创始人这方面的思维转变不过来，想找个咨询公司做甩手掌柜，这样的想法的团队，我们提供再牛逼的策略和方案，项目基本很难成。
而从个人到组织驱动，跨越的不仅仅是认知问题，而是巨大的对自己反人性的修炼过程。比如分钱，放权等等，这个根据不同阶段，侧重点都不同，因为我在经营我们咨询公司就深有体会。
以上观点，仅供参考~
【怪兽先森｜每日分享】
2026.1.7
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昨晚和我们合伙人以及客户朋友吴总一起吃饭交流，其中聊到一个话题，就是如何实现组织驱动。这是很多人都跨越不过去的鸿沟。我们客户从最初几家店到现在几百火锅店的公司，对这个非常有感触。
组织驱动，我理解是分为两方面，一个是从依赖个人能力到依靠组织能力，而不是只靠创始人。另一方面就是创始人不需要做具体业务层面的事情了，组织也可以自行运转，只要负责战略方向和一些节奏把控。比如华为，阿里巴巴这些大公司基本都是组织驱动了。
很多公司是超级个体驱动，就是严重依赖老板本人，比如很多顾问专家。这种也没有对错，只是看自己想要什么。
但是如果你选择了这个业务模型必须靠组织驱动，前期靠你自己没问题，但是如果一直靠你自己，那么业务天花板就很低，很难突破。
比如大餐的，前面十几家店靠老板没问题，最多累一些，但是三十家店后就会崩溃，因为你没有实现组织驱动。快餐小吃的前面一百家门店没问题，后面就必须组织系统驱动业务，而不是老板个人能力。
另外一个反面就是，前期业务模型还没跑通，老板就全部放手不管，这种也很难成功。
在跑业务模型的初期，老板和核心团队必须在业务一线，这也是我们对 0-1 项目的一个强制要求，创始团队别待在办公室，去一线磨业务模型和体感。
对于起了一定量的品牌，比如我们接触的千店品牌，这个时候要有确保一线核心人员有业务决策权的组织体系，因为创始人不在一线，信息不全，体感没有，做出的业务决策大概率都是不符合实际情况的。
这也是我们经常会拒绝一些团队合作的原因之一，就是和创始人聊完，发现创始人这方面的思维转变不过来，想找个咨询公司做甩手掌柜，这样的想法的团队，我们提供再牛逼的策略和方案，项目基本很难成。
而从个人到组织驱动，跨越的不仅仅是认知问题，而是巨大的对自己反人性的修炼过程。比如分钱，放权等等，这个根据不同阶段，侧重点都不同，因为我在经营我们咨询公司就深有体会。
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2026.1.7
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1 00
不同定位没有对错，但是商业盈利模型要商业闭环
今天调研了小吃快餐各个品牌做的不错的品牌门店，一圈下来，发现能够跑出一定规模且存活不错的品牌，基本都是符合商业闭环的，而很多品牌没闭环就是很快就没了。
什么是商业闭环？就是不管你什么定位，只要你各个环节实现了整体盈利，就是一个闭环。这里有单店模型和公司模型的闭环。
单店模型，比如你选择做鸡公煲，选择在商场里开，但是定价在 客单 15 元，那就有问题。因为成本结构和这个定价不匹配，这个定价需要高翻台，但是鸡公煲出餐比不上其他快餐品类，如果后端效率跟不上，这个商业模式就无法闭环，就很难赚钱。
有些门店一个月店均就三万块，好像有问题，但是可能存活了很久。这就是因为人工成本低，一个人就可以，房租成本低，出餐效率低，那么就是保本下限低，存活低低，也是实现了商业闭环。
公司模型，就是你的单店模型，供应链模型和公司模型实现了闭环。很多品牌是门店盈利不错，但是供应链模型不成立，比如出货额低，公司利润不高，那么走加盟模式，就会出现门店规模越大，公司越难受。因为不赚钱。
这就是没有想通整个商业模式的闭环。不管你什么定位，比如高价或者低价也好，实现匹配对应的生态位，实现商业闭环，实现盈利模型跑通了，都是可以。最怕是没有实现闭环，某个环节赚钱，整个模型都是不成立。
比如茶饮的，蜜雪冰城的是规模化的模式，和喜茶古茗是不同的，因为定位不同，盈利的点也不错。蜜雪冰城本质就是买糖和柠檬的，古茗就是卖水果和冷链优势的。这就是不同定位，生态位不同，闭环不同，只要实现闭环就好。
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2026.1.6
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什么是商业闭环？就是不管你什么定位，只要你各个环节实现了整体盈利，就是一个闭环。这里有单店模型和公司模型的闭环。
单店模型，比如你选择做鸡公煲，选择在商场里开，但是定价在 客单 15 元，那就有问题。因为成本结构和这个定价不匹配，这个定价需要高翻台，但是鸡公煲出餐比不上其他快餐品类，如果后端效率跟不上，这个商业模式就无法闭环，就很难赚钱。
有些门店一个月店均就三万块，好像有问题，但是可能存活了很久。这就是因为人工成本低，一个人就可以，房租成本低，出餐效率低，那么就是保本下限低，存活低低，也是实现了商业闭环。
公司模型，就是你的单店模型，供应链模型和公司模型实现了闭环。很多品牌是门店盈利不错，但是供应链模型不成立，比如出货额低，公司利润不高，那么走加盟模式，就会出现门店规模越大，公司越难受。因为不赚钱。
这就是没有想通整个商业模式的闭环。不管你什么定位，比如高价或者低价也好，实现匹配对应的生态位，实现商业闭环，实现盈利模型跑通了，都是可以。最怕是没有实现闭环，某个环节赚钱，整个模型都是不成立。
比如茶饮的，蜜雪冰城的是规模化的模式，和喜茶古茗是不同的，因为定位不同，盈利的点也不错。蜜雪冰城本质就是买糖和柠檬的，古茗就是卖水果和冷链优势的。这就是不同定位，生态位不同，闭环不同，只要实现闭环就好。
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选对战场，可以相对轻松赚钱
今天继续分享调研心得。
今天看了下沉的乡镇，区县和地级市市场，竞争的激烈程度并没有比一二线城市弱，甚至越来越激烈。
因为下沉市场很多好商圈的点味就那么一两个，你要和本地开了十几年的老店竞争，还要和那些茶饮和西式快餐的品牌竞争，也就是好的位置不是找出来的，只能合作或者撬出来的。
相当于下沉市场的竞争不在于团队，在于点位资源的竞争。
如果你没有这种资源，或者你的品牌模型撬动不了这些资源，那就不要轻易到这种下沉市场去，尤其是乡镇和区县市场。
这里就回到一个很重要的战略问题，我们要选择去哪里打。
今天和客户交流，有个基本的逻辑，就是去能够赢的地方开店。
比如你在一二线开店，对比各个维度，综合能力评估下来明显感觉很难打得过别人，那就先不要去。
因为选址就是选对手。你选择一二线商场，就是选择海底捞，麦当劳肯德基等等这些上市公司作为你的对手，你问问能不能打得过。
或者你有没有差值优势，比如品类优势和商场资源优势。
你去社区型商圈，你的对手就是夫妻老婆店。虽然夫妻老婆店脏乱差，但是这些门店的产品口味更适合本地人群，以及更有价格优势。
很多品牌进入这种战场，就是忽略了价格这个核心因素。
我们去看了一个西南下沉市场的汉堡炸鸡品牌，叫享哆味，有 3000 多家门店，就主攻乡镇市场，围绕这个市场做深做透。
比如定价上，一个单人套餐才 18 元，加上折扣更低，都比中式快餐要低了。然后环境体验又好，有干净的厕所。洗手台和空调。你说，同等价格，乡镇消费者愿意选择去哪里？
乡镇这就是享哆味的相对优势，可以扬长避短的战场。
你的品牌开在哪里更有优势？而不是硬碰硬，就算硬碰硬也是有相对优势才去打。
【怪兽先森｜每日分享】
2026.1.5
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因为下沉市场很多好商圈的点味就那么一两个，你要和本地开了十几年的老店竞争，还要和那些茶饮和西式快餐的品牌竞争，也就是好的位置不是找出来的，只能合作或者撬出来的。
相当于下沉市场的竞争不在于团队，在于点位资源的竞争。
如果你没有这种资源，或者你的品牌模型撬动不了这些资源，那就不要轻易到这种下沉市场去，尤其是乡镇和区县市场。
这里就回到一个很重要的战略问题，我们要选择去哪里打。
今天和客户交流，有个基本的逻辑，就是去能够赢的地方开店。
比如你在一二线开店，对比各个维度，综合能力评估下来明显感觉很难打得过别人，那就先不要去。
因为选址就是选对手。你选择一二线商场，就是选择海底捞，麦当劳肯德基等等这些上市公司作为你的对手，你问问能不能打得过。
或者你有没有差值优势，比如品类优势和商场资源优势。
你去社区型商圈，你的对手就是夫妻老婆店。虽然夫妻老婆店脏乱差，但是这些门店的产品口味更适合本地人群，以及更有价格优势。
很多品牌进入这种战场，就是忽略了价格这个核心因素。
我们去看了一个西南下沉市场的汉堡炸鸡品牌，叫享哆味，有 3000 多家门店，就主攻乡镇市场，围绕这个市场做深做透。
比如定价上，一个单人套餐才 18 元，加上折扣更低，都比中式快餐要低了。然后环境体验又好，有干净的厕所。洗手台和空调。你说，同等价格，乡镇消费者愿意选择去哪里？
乡镇这就是享哆味的相对优势，可以扬长避短的战场。
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3 00
大众餐饮加盟模型的几个标准总结
今天和客户在调研，看了很多项目和模型，晚上复盘时我总结好模型的五个标准。如果你是做规模化的项目，可以借鉴一下思路：
1. 选品大众化
大家应该都听过选品如选命，但是具体哪个才是大众化？
茶饮是大众化的品，要不要进去？
这就是取决于我们的目标，我们想做什么生意。
你做全国性的生意，需要从认知到需求到后端供应链都要考虑。
做区域就本地化的认知即可。但是这里有个基础认知，就是你做加盟生意，一定要注重这个品的供应链化率，不然做的越大越没利润，可能还亏本。
比如你做沙县小吃，就很难做规模化的供应链利润，就很难支撑你的组织运营成本。因为加盟核心赚的是供应链。
如果你做直营，核心是门店盈利。外卖团购核心是抽点。三者都有是最好的。
2. 前端有烟火气
现在大家都在反预制化，其实预制本身是餐饮行业规模化发展的基础，只是如何在顾客的面前具备烟火气，以及合理的定价，这是核心问题。
我之前总结过厨房越靠前，门店越赚钱。厨房越往后，门店很难受。
虽然是个顺口溜，但是核心是从看见明档，摸到餐具有温度，吃到感觉好吃，这个是很重要的体验。
3. 后端高效率
现在是顾客要相对低价格，还要好体验，门店还要赚钱。这个就是不可能的三角形，但是现在你必须得这么做，不然很难生存下去。
这个的平衡和解决方案就是三个，一个是背后供应链标准化，把复杂留给总部，简单就留给门店。
一个是自动化设备的应用，提高效率。
还有就是组织模式，比如兼职。萨莉亚和肯德基麦当劳大部分都是兼职，人工成本极度下降，核心是门店的标准化
4. 就餐好体验
现在吃个快餐，既要快又要慢。
快是翻台率，慢，是让顾客心理感觉。
比如基于顾客需求，打造好场景，这个肯德基麦当劳已经转型了，很多休闲的感觉，增加体验和多场景。
5. 价格带拉宽
盲目低价和降价都不可取，但是一直高价。也有人买单，只是很难实现规模化发展的目标。
所以最好策略就是把价格带拉宽，实现丰俭由人。
这里又和前面的选品，体验场景等等有关系。
每个点展开讲需要很长时间，这里简单分享一下。
【怪兽先森｜每日分享】
2026.1.4
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1. 选品大众化
大家应该都听过选品如选命，但是具体哪个才是大众化？
茶饮是大众化的品，要不要进去？
这就是取决于我们的目标，我们想做什么生意。
你做全国性的生意，需要从认知到需求到后端供应链都要考虑。
做区域就本地化的认知即可。但是这里有个基础认知，就是你做加盟生意，一定要注重这个品的供应链化率，不然做的越大越没利润，可能还亏本。
比如你做沙县小吃，就很难做规模化的供应链利润，就很难支撑你的组织运营成本。因为加盟核心赚的是供应链。
如果你做直营，核心是门店盈利。外卖团购核心是抽点。三者都有是最好的。
2. 前端有烟火气
现在大家都在反预制化，其实预制本身是餐饮行业规模化发展的基础，只是如何在顾客的面前具备烟火气，以及合理的定价，这是核心问题。
我之前总结过厨房越靠前，门店越赚钱。厨房越往后，门店很难受。
虽然是个顺口溜，但是核心是从看见明档，摸到餐具有温度，吃到感觉好吃，这个是很重要的体验。
3. 后端高效率
现在是顾客要相对低价格，还要好体验，门店还要赚钱。这个就是不可能的三角形，但是现在你必须得这么做，不然很难生存下去。
这个的平衡和解决方案就是三个，一个是背后供应链标准化，把复杂留给总部，简单就留给门店。
一个是自动化设备的应用，提高效率。
还有就是组织模式，比如兼职。萨莉亚和肯德基麦当劳大部分都是兼职，人工成本极度下降，核心是门店的标准化
4. 就餐好体验
现在吃个快餐，既要快又要慢。
快是翻台率，慢，是让顾客心理感觉。
比如基于顾客需求，打造好场景，这个肯德基麦当劳已经转型了，很多休闲的感觉，增加体验和多场景。
5. 价格带拉宽
盲目低价和降价都不可取，但是一直高价。也有人买单，只是很难实现规模化发展的目标。
所以最好策略就是把价格带拉宽，实现丰俭由人。
这里又和前面的选品，体验场景等等有关系。
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