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可持续生活
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- 经常思考如何实现“以人为本”而非“利润至上”的经营模式，今天问了 Gemini Pro 三个前后相关的问题，得到的回答给我带来一些启发，分享如下：🤔
问题 ❶ 人本主义、人道主义、人文关怀还有人类学这些概念之间有哪些关键的共性？
问题 ❷ 我想知道现实世界中有没有一些可行的经营模式，它们和这些概念充分兼容，而不仅是以利润为导向？
问题 ❸ 如果这些经营模式真实存在的话，它们在最起步阶段是如何由很少的几个人启动起来的？
🔸Gemini 的回答，如果让我来总结，大概是这样几个要点：🤔
❶ 对于问题一，Gemini 回答说这些概念都把“作为个体的真实的人”置于关注的中心，并重点考虑如何改善人的处境。“人本”思维方式的体现：以人为尺度（而不是抽象理念），捍卫人的尊严和主体性（不把人的价值缩减为统计数字），超越地域/族群/信仰/文化/收入阶层等外在衡量标准，寻找人们普遍共享的“脆弱”、“需求”、“潜能”等。
其中人类学关注事实基础，人本主义建立哲学思想高度，人道主义守住底线，人文关怀则力求以“有温度”的方式对待人。
❷ 对于问题二——现实存在的经营模式，Gemini 的回答比较乐观，认为“以人为本的经营模式”正在从边缘走向主流。
传统商业模式建立在“经济人”或“理性人”假设之上，而人本经营模式则建立在“社会人”或“完整人”的假设上，或许可以被称为“超越单一利润导向的商业”或“面向社会人的经济”。
具体可行的方式包括：工人合作社（例如，西班牙的蒙德拉贡，员工工资差距不超过 1:10，努力做到不裁员），社会企业（例如，孟加拉国的格莱珉银行，依靠五人互助小组内的信任和个人尊严感来保障及时还贷避免违约），共益企业（例如，户外品牌 Patagonia，员工可带薪做环保志愿者，呼吁“除非必要，否则不要买这件夹克”），人本服务与自组织模式（例如，荷兰的 Buurtzorg 邻里照护服务，注重真实但低效的陪伴，打破“像机器一样打卡执行注射、洗澡等碎片化任务”）
❸ 对于问题三，Gemini 回答也认同“如何由很少的几个人启动”是关键问题。传统商业依赖于商业计划书和风险投资，而人本经营模式从 0 到 1 期间，带有“田野调查”和“草根行动”的特点。
格莱珉银行：孟加拉国的饥荒年间，经济学教授尤努斯到村里和农户聊天了解情况，发现了高利贷对手工业者的“卡脖子”效应，他自己掏出 27 美元帮助村里的数十位妇女，让他们能不依赖高利贷买竹子（用来编篮子之类），后来这些钱都被偿还了
Buurtzorg：荷兰护士对所在医疗系统的官僚化忍无可忍（打针10分钟、穿衣15分钟、不准和服务对象老人多说话），决定辞职，找了几位志同道合的朋友形成无管理者的“自治服务小队”，因为口碑传播而吸引更多当地护士加入
蒙德拉贡：由名叫何塞·玛利亚的天主教神父发起，在蒙德拉贡小镇，人们极度贫困，失业率高且无法拉到投资建厂，这位神父花十余年时间向当地乡绅化缘，先建立技术学校，再靠毕业生凑钱建立制造作坊，逐步经营，多年后发展为数万员工。
Patagonia：创始人伊冯·乔伊纳德本不想经商，只是攀岩爱好者。但他发现当时的攀岩钢钉打入岩石后无法取出，破坏自然环境，于是自己买锻造炉，手工制作可反复插拔的岩钉，并在攀岩过程中把自己制作的岩钉卖给其他攀岩爱好者。
总结：人本经营模式与硅谷式创业显著不同。创始人最初不是在寻找商机，而是在体察“系统性失效”或“人的痛苦”，想人类学家一样在现场调研；最开始可能会用极低的成本测试解决方案，不依赖金融资本，而是更多依赖“社会资本”（信任、人情、共同信念等）；当业务产生正反馈循环后，创始人不试图垄断权力，而是共同拥有和经营，实现利益与风险绑定；像细胞一样有机生长，不建立金字塔式的管理层，而是促成下一个“5～10人的小队”，通过复制“高信任度的微型组织”来逐步壮大，保留人本基因。
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