心态是最重要的。在你无法超越别人的时候，你只能先超越自己，哪怕是超越自己狭隘的自尊心。

企业需要考虑和研究的是什么方法是有效的，而不是这个领域、这个世界应该变成什么样、不应该变成什么样。
把自己的理念和对世界应该怎么变化投射到企业决策上，是不是也是一种ego大的表现？

你如何知道自己的分析结论是事实而不是叙事呢？

想起段永平的一句话，商业模式太强的公司就免不了被政府反垄断调查。我在进一步延伸下，商业模式太强的公司就容易被上下游唾骂和厌恶。大家希望你强，不希望你太强，太强的话就容易走自己的路，但一不小心就让别人无路可走。大多数人没有理性思考的能力，总是屁股决定脑袋。不过也同情钟睒睒，一辈子没干啥坏事，老实本分做企业，到头来随随便便被抖音的算法把名誉干没了，再被pdd把护城河干个半残，真是又打不过又恨，只能咬着后槽牙骂两句。
不过钟睒睒对抖音和pdd的恨和当年一众做纯净水被他用水仙营销一锅端的企业本质上是一样的，他现在会不会对那帮纯净水老板惺惺相惜呢？

经常看到新的内容后，头脑中就不自觉涌现很多想法和分析，然后不假思索的开始一通评论。原因在于将想法整理成文字和与他人辩论是我思考、理清思路和发现观点中谬误的主要方式。但是缺点就是很多时候对事物没有深入的理解、缺乏理解核心问题的信息，所以总是犯错、总是发表想当然的观点、总是过度自信。需要不断强迫自己改正这一点。

不过这可能让人很难想象我是个高度社恐，日常沉默寡言的人。

一个暴论：如果一个经营者还不需要依赖定性信息作决策，那只能说明这个行业的竞争还不够激烈，仍处于中早期。

1998年前优衣库还是以郊区店为主，这时候柳井正痴迷门店的流程化管理，他为门店的日常运营设定了大量的sop，门店只需要执行就好了。
1998年随着摇粒绒的爆火，优衣库开始挺进市中心的车站店，面对竞争的加剧和门店数量的增长，柳井正开始推行商人店长策略，店长被授予更多精细化运营的职责。
2011年随着日本国内增长的停滞，柳井正进一步赋予门店员工职能，以提升门店的竞争力。

本质上随着竞争的加剧，零售商对数据的需求进一步提升，这时候单纯可量化的经营数据就无法满足进一步优化门店以提升竞争力的需求，这时候大量定性、不可量化、感受性、在地性的需求就开始变得重要，因此赋予店长依据这些数据优化门店就显得尤为重要。竞争的进一步加剧就需要更多不同层级的人员，比如店员贡献定性的信息以为进一步优化经营提供信息支持。

换句话说竞争的加剧导致业务经营对数据颗粒度和类型的需求快速提升，这时候最浅层易收集的定量数据就无法满足需求。而这也意味着需要不断下放经营决策权给予更深层次信息的收集和分析者。这是精细化运营的本质。

定量信息往往相比定性信息拥有更少的信息量，可被量化的数据往往是最浅层的数据，但是优点是标准化，分析和推理的程序公正透明、可复现，且结果具有代表性。但是定性的信息往往具有更好的内容深度和信息量，缺点是不具备代表性，且收集和分析的过程不透明，同时收集和分析本身会影响信息质量。所以竞争的加剧必然会导致经营者从对定量数据的收集转向对定性数据的收集。

如果定量分析能提供最全面高质量的决策信息，那这个世界上最好的经营者和产品经理应该是商分和数据科学家。

单品管理的目的不是为了确保每个单品都有利润，而是经营者先要有每个单品都必须盈利的观念，然后才能进行单品管理。
而单品管理是为了解决零售业更核心的问题。

当代企业家的核心准则就是快点、再快一点。

对竞争优势和护城河的理解还是非常肤浅不得其法。

到底什么才是真正长期的供给端的差异化？

茶饮、咖啡终究是差异化小的苦生意。但是最终还是会有一两个靠精细化运营获得较高的资本回报。不断优化调整门店、优化品类结构是不可避免的。自动化程度的提升只会加剧竞争强度，原来对品控的管理还是个竞争力，现在大家可以放开手脚大胆卷性价比了。

每天一颗elvanse之后才是成为正常人的开始。