如下图，搜索用户：胭惜之雨 //@锦粤: 姐姐你好，请问咨询渠道是闲鱼上么，能否给个联系方式🥰

从杨笠与京东的事情说起

最近杨笠的事情大家应该都知道了吧，杨笠作为京东双十一的品牌宣传人之一，杨笠和京东都快被喷化了。

我一直在思考这件事，或者说关于女权的事情。诚然女权远不是这两年才出现的，但确实是这几年来愈演愈烈。

我就在思考，为什么呢？包括杨笠用脱口秀的方式讽刺男性为什么会有这么大的反响呢？

鉴于我在炖着排骨，没事做，我说说自己的想法。

所有的讽刺，理论上都是对于强者的解构。谁强，我开谁玩笑才有意思。弱者的玩笑只能弱者自己开，比如以前的“屌丝”，屌丝这个词只能自己使用，用于自嘲，别人使用等同于骂人。

所以弱者可以开自己的玩笑，比如黑灯作为盲人，可以开盲人相关的玩笑。一个身心健康的人就要避免这方面的玩笑，这类玩笑也称为“地狱笑话”，意思就是你听了这个笑话笑了，那是要下地狱的。

让我们回到对于强者的讽刺上。弱者对于强者的讽刺是可以被容忍的，比如我们熟知的黄西，就是在美国白宫，当着总统的面吐槽他们。坐在下面的人自然要比黄西强，所以强者应该摆出一副“我并不放在心上”的姿态，表示自己的阔达。

钱信伊也会开白人相关的玩笑，吐槽白人这个也过敏、那个也过敏，找一群白人来吃饭简直是灾难。而在马来西亚，吃东西过敏就去死，多正常，白人太矫情了。正是因为有后面这句，把自己摆在一个弱势的地位上，作为白人作为强势方才可以接受被讽刺。

从这些年我所看到的无论是欧美、台湾、香港（栋笃笑）还是大陆的脱口秀（或者叫单口喜剧），大致就分为这两种。要么作为弱者写解构弱者生活中悲剧部分的笑话，黑人写黑人笑话，黄种人写黄种人笑话、残疾人写残疾人笑话，这都可以。要么就是弱者写解构强者的笑话，比如香港的黄子华，就讽刺过董建华、李嘉诚。也包括前面提的黄西。很多女脱口秀演员去讽刺他们男友、老公、前夫，也是因为在传统中国观念中，往往丈夫身份是强者，妻子身份是弱者。

我们也可以看到各种视频中，女的打男的，大家哈哈一笑。男的打女的，必然是要报警的家暴。这也是对于弱者的一种偏袒。

这里我可以做一个我构想中的比喻。如果一个中国人，在台上吐槽中国的一些情况。比如说中国的信仰，各个寺各个庙都挤满人，祈求佛爷保佑儿子能考清华北大。一旦没考上，就吐槽那个破庙真是一点都不灵。中国人的信仰就是这么功利。台下如果坐的是埃塞俄比亚人或者是赤道几内亚人，一群黑哥们儿哈哈大笑。那么这个视频流到抖音上，大家不会有什么过激行为。

如果下面坐着一群欧美老白男，一看就特精英那种。同样是这个说法，下面的老白男哈哈大笑。抖音的评论就会出现一堆什么：有百分之多少的白人还相信圣诞老人，有信仰的白人发起了十字军东征，巴拉巴拉此类的内容。那什么人会觉得这帮人大惊小怪？社会里的精英阶层，他们会觉得脱口秀嘛，你们那么认真干什么？因为这些人并不觉得自己面对老白人是弱者，他们的心态是平和的，甚至看到那帮红脖子老白男反而还有优越感。

回到杨笠的问题上，为什么杨笠的争议性那么大？在我看来就是她站在一个弱者视角，吐槽作为她假象中强者的男性，与作为男性观众的自我定位发生了偏差。也就是男性并不认为自己是强者，应该从强对弱的角度去做包容。

我们都知道，自 2020 年开始，中国整体经济是下行的。作为承担责任，也就是买房、买车、付彩礼娶媳妇儿的主要群体，大多数男性整体的自我预期其实是弱者。而在他们看来，不用担心买车、买房、付彩礼的女性无论是在婚恋市场还是在家庭方面，都是作为买方市场存在的。也就是强者，或者说，起码不是弱者。

所以这里偏差就出现了，你女性凭什么吐槽男性？买房钱买车钱还要给你出彩礼办酒席，这些钱是大风刮来的吗？你凭什么一边享受着这些我努力奋斗来的东西，一边吐槽我“不修边幅、不懂女人、情商低、能量小”呢？一句“奋斗能用多大劲啊”，让无数男人破防，原因就在于此。

互联网环境中双方大骂战的原因也就来源于：男性和女性，到底谁才是中国社会的弱者。

现实情况是双方都觉得自己是弱者，女性觉得自己求学受歧视、就业受歧视、结婚还要生孩子付成本，凭什么啊。男方觉得受苦受累的活求女的来，女的自己不愿意来，土木工程随时欢迎女性，你来啊。程序员高工资，你来啊。你自己不来还说我们歧视。咋，孩子就是我一个人的，不是你的？就管我叫爸，不管你叫妈？啥叫为我生孩子，以后孩子不养你老是吗？

其实就很有意思，当双方都觉得自己是弱者的时候，我们不如想想，谁才是强者。当然，这个话题就不能继续聊了。

总之，当下双方吵得不可开交，在我看来未来也不会消停。

为什么？因为生活压力需要有泄压阀，一个社会是不可能没有压力的。有压力，就要有泄压阀。建国后很长一段时间是阶级，劳苦大众对于资产阶级的愤怒，资产阶级就是泄压阀。二战的德国和日本就诉诸于民族主义，把犹太人当作泄压阀。阿根廷社会、希腊社会就天天骂政府，谁上都不满意，谁上就骂谁。

而作为当下的国内，男女关系就是一个好的泄压阀，安全、可控、负面效果比其他可想到的泄压阀小多了。其中原因我不方便说太多。但是我认为，这已经是尽可能安全的出气阀了。

所以我认为在未来，男女关系的矛盾会长期存在，不眠不休。

关于我做互联网职业咨询这件事的一点补充：

之前有说，因为最近一段时间比较无聊，就在闲鱼上开了一个互联网职业咨询、产品运营技能提升的帖子。前后也服务几十上百的学生了，有些东西觉得还是说一下，能帮助一点是一点吧。

一、校招很重要、很重要、很重要：校招是你唯一一次跟大家站在尽可能平等（当然学历会有不平等）的起跑线上的机会。如果你没有认真准备校招，随便选择一个方向，当你干了六个月、一年的时候想换工作了。

朋友，你将进入可怕的社招赛道。社招为什么可怕，因为社招里面可能会有工作 20 年的老妖怪、曾经身处高位的神仙、掌握许多资源的大佬，现在，他们都跟你在一个赛道里混。

不要以为他们一定是面向什么总监、主管，跟自己没关系。当前这个世道，买方市场，可能人家工作十年的需求薪资也就比你高那么三千块钱。

所以，如果是正处于本三、研一这种还处于实习期的朋友，能通过自身资源去找到未来工作方向相关的朋友去多做咨询是最好的。如果你资源比较少，那就得花钱找我这样的人了。

如果是朋友，请人家吃一顿火锅，能让你走好几年的弯路。性价比高到爆表好嘛！

互联网行业，拼的就是信息！一定要掌握获取信息的方式和渠道！哪怕是花钱呢，花点，花不了多少。

二、不要轻易转行：很多人选工作的逻辑很奇怪，当然也很普遍。追求的就是一个物质标准，薪资、福利、待遇等等。这些当然很重要，但是你想在任何一个行业有足够的进整理，最重要的永远是深耕一个赛道。

做五年票务系统，再去做一年社交，在做票务系统公司的角度，你就是 gap 了一年。在做社交公司的角度，你就是只工作了一年。

这也是为什么尽量不要去转行，就算真要去转，也要好好的去思考风险与收益，以及自己是不是真的喜欢。

三、追求自己喜欢的领域：前提是这个领域的有钱赚，别 2024 年了还在研究小灵通，那是要饿死的。在满足自己的物质生存的条件下，去自己喜欢的领域发展。这样你才不会觉得痛苦，一下班恨不得死在床上。

大家工作都是八个小时，纯论工作时间，其实很难拉开差距。真对能拉开差距的就是工作之外的时间。同样是学英语，你学英语跟喝中药一样，人家啃美剧生肉啃的飞起。一年下来差距就巨大了。

工作也是如此，你对游戏的看法是工作，内心里甚至觉得游戏行业就是害人的。人家是真爱游戏，出什么玩什么，玩什么精什么。一看奖杯，个个白金。

一年不显，三年差距就很明显。十年下去可能就是制作人和资深策划的差别。

工作不易，大家多做斟酌，特别是还处于实习阶段、校招阶段以及工作三年内的朋友。

如果有需求的话，欢迎来找我。

祝愿大家工作顺利。

胭惜雨的职场思考：信任

在管理工作中，我们普遍会把信任分成两个板块：1.对于员工能力上的信任；2.对于员工忠心上的信任。

从管理角度来说，如果有个人即有能力又对你忠心耿耿那显然是上佳之选。可大多数情况下，有能力的员工往往野心比较大，忠诚度不够；忠心的员工往往能力又不行，别说开疆拓土，守住一亩三分地都成问题。

所以我们在工作中往往会碰到一件很残忍的事情：让有能力的人去种桃子，让忠心的人去摘桃子。

为什么如此残忍？因为有能力的员工容忍度是很低的，他要求福利待遇、晋升空间、自由权利、资源倾斜，这其中任何一个给不到他就会不爽，两个给不到就有跳槽的想法，三个给不到，宁可裸辞都不给你干。那与其我再给你资源，不如给我自己人，毕竟鬼知道什么时候你会走。你走了，我这些东西不就打水漂了吗？给我忠心的属下，人家是真的不会走。

周鸿祎在很多年前提过这个思考，也就是“兔子论”。有能力的人会跑，反之有能力去哪都有地方留。兔子没能力也就没地方去，所以反而适应性很强，赶都赶不走。久而久之，整个公司都是小白兔，使公司在市场上缺少竞争力。当然，360 之所以有那么多兔子，也跟老周和他爱人的性格有关。他自己就是全公司脾气最差的那一个。他无法容忍有能力有脾气的人存在，导致公司里只有兔子能存活，那公司最后变成兔子窝不是天经地义的么。

这里我要再夸一次雷军，如果说俞军是我业务思考上的老师，雷军就是我管理思考上的老师。那句“眼里要容沙子”，我一直记到现在。

扯远了，我们说回来。信任这件事从入职那天就开始积累，为什么面试的时候一定要用人方来进行面试，因为你是他招进来的，就代表他对你有一个较高的信任值，要不然他也不会选你嘛。虽然刚入职的前三个月往往是试用期，看起来危机四伏，实际上反而是领导与你的蜜月期。

只要在这个阶段你不做出点丧心病狂的事情。就是那种伪造简历，领导瞎了眼把你招进来，发现你真是干啥啥不会，吃啥啥不剩。否则基本上都能过。

比较惨的是什么人呢？入职之后发现用人方跟面试方不是一个人，这种情况虽然少见，但偶尔也会出现。比如在你入职前，那个用人方就离职、调岗，不再原岗位。新接手项目的领导不得不接收你，但实际上又不是他来面试你的。这就导致你在领导心里的基础信任值比他面试进来的员工还要低。

同理，那些被调岗、被换组、被换领导的同学也一样，来一个领导你需要积累一波信任值，他转身一走，换个新领导，你又要从零积累信任值。我以前在某公司的时候，一年换三个领导，直接把我整崩溃了。信任值的积累是一件极为艰难的事情，可损失信任却很简单，换个领导就行了。

接下来我们细分上面所说的两种信任：

能力的信任，这点上技术同学其实比较好体现。毕竟程序员、美术设计这类的工作主打的就是能力显性化，能力强不强，你看我的代码逻辑、美术质量就能知道个七七八八。所以这类技术工种的同学能力积累速度是非常快的，半个月，你有什么能力，领导一清二楚，同事之间也一清二楚。你想偏心都不那么容易，毕竟你不能把 S 绩效给那个专门负责写 BUG 的同学，A 都不行。这也是为什么程序员往往可以在政治斗争中保持独立的主要原因。

产品、运营、市场这类能力隐形化的工作就比较惨，因为判断这类员工的能力需要极深的洞察能力、判断能力和自身经验积累。可很多领导缺少这方面的能力积累，所以只能依靠一些比如工作经历、大厂职级、收入水平来帮忙做能力判断。入职之后，还需要通过该同学一次次的决策判断、落地能力、挖掘问题的能力、解决问题的能力，不停积累，最后要花更长的时间才能判断这个人的水平如何。就这样，十次里面能有三次判断对就不容易。

所以对产、运、市这些同学来说，领导的信任就比什么都重要。哪些活是容易出成绩的，哪些活是又苦又累又没说法的，领导心里自然一清二楚，给谁不给谁基本就决定年底高绩效的归属权。从负面一点的角度来看，在这些部门里干活，能力的价值并没有忠诚度的价值高。

忠诚度的积累相对来说就简单很多，甚至有时候跟夫妻一样：你是否能无条件支持你对领导，哪怕你知道他说的是错的。比如他想要在一个天气软件上做秀场直播，你支不支持？你觉得这怕不是脑子有问题，于是反对，提出你的意见，再提出修改方案。很不幸，你这就不是不忠诚。

忠诚的体现就是来源于指鹿为马，你别管他知不知道那个东西是鹿，反正他说是马，你就一定要站起来鼓掌：“不愧是领导，果然真知灼见，一眼就看到那个东西说马！哎呀，我们就不知道、没想到，要不您是领导呢。”

为什么会是这样？因为对的东西不用你支持，大家都支持，锦上添花谁不会？大家都不支持，只有你支持，才能体现出你的忠心，雪中送炭，哪怕是情绪价值的炭，它也暖心啊。

更何况，你敢说在天气软件内做秀场一定不行吗？凭什么不行？你说一万句不也是逻辑推理吗？我就说你是“因为不信，所以看不见。”而我是“因为相信，所以看见”。结论是你对这个项目缺少信心，所以你被裁员了。

至于这个项目上线后是不是暴死，跟已经被开除的你没关系，跟主抓这个方向的领导其实也没关系。还是那个问题，一个公司里的项目也是符合二八定论的，百分之二十的项目赚取百分之八十的利润，剩下百分之八十的项目就是在天气软件里做秀场直播，大家都一样。谁也别说谁。

除了这种上下级领导之间的信任，还有就是员工对于公司的信任。有一些公司天天拿“拥抱变化”当好话来讲，这就很难让人理解。当然，我们需要定义一下“拥抱变化”，这里说的“拥抱变化”就是这公司组织变动、架构变动、项目变动，一年三小变，三年一大变的这种变动。

“拥抱变化”是代表你适应能力强吗？或许吧，但更多数人知道这样的工作环境是不允许做长线思考的。每个人都极其短视，按月过日子。毕竟拥抱变化嘛，万一你下个月变了怎么办？公司大裁员怎么办？换新项目怎么办？换新领导怎么办？新领导过来第一时间把老团队拆散了怎么办？我弄个三年规划？别闹了，三个月后我在不在这里还两说呢。别老跟我说公司要降本增效，砍掉不重要的项目，弄得义正词严。哪次公司项目招聘的时候不是说自己的项目很有前途、很受重视、很有资源。进来工作第二个月你才告诉我这个项目其实是常年亏损的边缘业务？

所有成熟的企业管理方法论都强调员工的稳定性，为什么？只有稳定的环境才有利于做长线规划。每个员工都活在朝不保夕的不稳定环境中，恨不得一回家就抱着妻子儿子哭一通，庆祝自己又活过了一天。他能有恒心？

在之前的某公司中，我就发现这样的问题，在那个项目中，我的同事们从来不思考超过三个月的事情。因为平均一年换三个方向，这个方向从研究到定下来再到落地，可能刚能看到点效果，还来不及复盘，就要转到下个方向。

所以在那个环境中的员工，真是主打一个混日子，反正是否努力工作、认真思考都不会影响一年三次变化的来临。与其如此，不如磨磨洋工，在“拥抱变化”中拿持续拿工资。

所有看似偷奸耍滑的手段，最后都会变成高额的补课费一点点收回来。这点上互联网企业还太稚嫩，还不了解企业的稳定性到底有多重要。甚至还在拿员工的平均年龄越来越小作为优点四处宣讲，真是太搞笑了。

十年前，正是国内互联网烈火烹油的时代，外企高管、员工，一堆一堆的回国进入各个大厂。现在呢？这些外企可以用三分之二的薪资，甚至二分之一的薪资招到一个拥有多年大厂工作经验的员工。而且人家一干就是十年起步。

这就是国内互联网员工普遍对各大互联网公司缺少信任值导致的，而这种信任又是各个大厂自己的数年来不停的骚操作导致的。不过人家也不觉得这样有问题，既然你从招聘的那一刻开始，就没预期过这个人能在你这干过三年，那么这个人也不会以想在这里干十年的心态来服务你这家公司。

对了，这里要提一个大聪明。是我在第一家公司跟我谈转正薪资时候的人事总监，人家开宗明义：“反正你又不会在这里待很久，就别在乎这点转正工资了。”这招很好用，我确实接收了低一些的转正工资，同时觉得自己好像确实不应该在这家公司待太久。

在现代社会，人与人、人与组织之间的信任是很珍贵的。人失信于人，就会成为孤家寡人。组织失信于人，就会变成令人唾弃的组织。个人有信任，可以像朋友借钱甚至要钱。企业有信任，人才就会趋之若鹜。

没错，有时候利益可以超越一切，我给你双倍工资就可以让你一晚上一晚上不睡觉给我干活，当你扛不住了转身把你一踹，换一个扛得住的人接着这么干。这种奴隶制的管理模式，我学的任何一个先进管理学理论里都不会赞同。可现实中确实有这样的案例出现。我只能说或许时代是螺旋上升的，这种理论上应该跟清朝一起覆灭的管理模式早晚会消失。

信任积累不易，且行且珍惜。

胭惜雨的职场思考：双赢

交易是什么，交易是一种让双方都获益的一种互换行为。虽然在博弈论中有零和博弈，但我看来，只要产生交易行为，就必然是对双方都有利的。

比如有人绑架了我，跟我妻子要赎金。这显然是个零和博弈，但这场绑架案中，我是在用钱购买我的安全性。我给了钱，获得了安全。绑匪拿到了钱，获得了收益。我们抛开前置条件的话，会发现在交赎金换我回来的这个过程中，是一个对双方都有利的交易。

这点我们换做日常买卖也一样，我买个包子，一个包子十块钱。这时候我可以选择不买，在不发生行为的情况下，双方的没有利害关系的。可我现在都饿的不行了，方圆十里都没有饭店。我考虑到自己的饥饿程度，不得不花十块钱买一个包子。我肯定会一边吃一边骂那家黑店，可我既然做出了这样的交易，必然是我认为我的饥饿程度是比十块钱更重要的。

这其实也符合俞军的《俞军产品方法论》里关于交易的概念。

在工作中，我们可能是作为下属，也可能是作为上司，每天就是在不停的做交易。比如公司附近裁员风潮正盛，你用“放心吧，好好干，你不会被裁的”的安全感去交换下属的工作效率。这也是一种交易。只不过绝大多数人是知其然不知其所以然，每天都在做，但不知道自己每天都在做。

所以我们在管理，无论是向上管理还是向下管理中，有一个最重要，没有之一的能力，就是挖掘双赢点来促成交易。为什么是双赢，因为砍头的买卖有人做，不赚钱的买卖没人做。既然是我发起的交易，这场交易在我看来必然对我有好处。所以我是赢的，其次，为了让你与我进行交易，我也一定要找到对你有利的部分，这样你才会心甘情愿的跟我交易。

利用下属对于被裁员的恐慌去恐吓下属，以增加其效率作为一种交易当然没问题，只不过这种交易方式作为管理手段来说肯定是不够高明的。或者说，作为一种交易，不是双方利益最大化的。

没错，作为职场里的一份子，除了要找到双赢点——这是一个基本要求，更重要的是能找到双方利益最大化的双赢点。

依然拿裁员恐慌这个例子来说，对于下属，裁员是一个可怕的风险。你用安全感去进行交易，这是一个基本要求。如果你能在此之上挖掘出员工对于晋升、加薪、能力提升等方面的需求，不仅提供安全感，同时你还开展能力培训的课程，增强属下的市场竞争力。哪怕下次被裁了，也能找到有一份不比当下差的工作。这对员工来说，显然比单纯的恐吓与安抚要好的多。

这就要求你对裁员这种事有多一点点的思考。大家怕的是裁员吗？2014 年的时候，你问问谁怕裁员呢？大家怕的是裁员之后在这个荒凉的世道上找不到工作，如果你能提供一些这方面的帮助，员工对你的信赖值增加，管理难度降低，同时对于员工来说也是一个增强自己市场竞争力的好事情。这就是远比恐吓的双赢收益更高的一种双赢方式。

从领导的角度去看属下，其实能提供许多双赢方案。毕竟作为资源掌控者，拥有绩效权（也就是人事权和财政权），同时一般也有能力上的优势。所以提出双赢方案就很容易。只不过双赢方案中，没办法落地的，我们会称之为画饼。

你说好会提供能力提升课程的，可不是要加班，就是要去接孩子，三个月开了一次课，开到一半还跑路了，这就是画饼。作为金融里面的一个知识点，我们知道上面所说的课程培训换取员工的效率是一种合约。而你没有完成这项合约，就会导致违约。既然违约就要支付违约金，而违约金就是员工对你的信任。关于信任的问题，有机会我会再开一篇文章讲，这里我们接着讲双赢。

作为领导者去找双赢点是方便的，可我们作为下属，也会有领导。毕竟组长上面有总监，总监上面有 VP，VP 上面还有总经理，总经理上面还是总裁、CEO、董事长，哪怕到了董事长，也要去面对投资人。顺带一提，很多人以为创业就能逃脱职场里的汇报关系，除非钱是你出的，否则出资方就是你领导，一撤资你就原地等死，那也依然没有逃脱这层汇报关系。

我们作为下属，日常工作之一就是在不断的提供双赢方案给领导。让领导同意给资源让你去完成方案。最朴实无华的双赢方案自然是你与领导 KPI 重叠的那一部分，我做某个方案可以完成我的 KPI，同时我的 KPI 是领导拆给我的，我完成 KPI，领导自然也就完成 KPI。这就是我们每天在职场上天天在干的事情。

可我之前在文章里讲过，事情的重要性是不一样的。而且是同一件事在你的角度和领导的角度中也是不一样的。你还在吭哧吭哧的做年初定下的 KPI，但是领导已经知道这个项目下个月就会被砍掉，所有人会被调去另外一个新项目。那你做的事情，无论多辛苦，在领导眼里也是无用功。这就不是双赢方案，而是一种双熟方案，你付出时间与劳动力，却不会对自己产生什么收益。领导看着你吭哧吭哧干，可无论干的多好也没啥用，反而浪费他一个员工的劳动力。这就是一个失败的方案。

所以如何提出双赢方案？掌握信息，打破信息差，尽可能获取你领导同等的信息量。然后站在你领导同等的角度去思考问题，扪心自问：假如我是我领导，我会想要一个什么方案？八股文中有代圣贤立言的说法，我们在职场上也是如此。

你只有不停的代入领导的立场，才能想明白领导最想要的是什么。而想要代入，需要的就是信息，没有信息，领导就是盲盒。你是不能代入盲盒去思考的。无论是KPI 还是 OKR 还是 GAS 作为显性标准，一定跟领导的利益强相关吗？我上面给出的例子就是告诉你，并不是。之前文章里提过一个程序员接新项目，是自己从头开始研发，还是找外部团队接 SDK，这也是个人利益与组织利益的不一致。

但是无论如何，本篇文章需要强调的是有“双赢”的思维。要把领导或者是下属当用户去分析，挖掘需求，再想想什么方案能满足需求，最后使我们双方都获得收益。

许多团队天天喊着从用户角度出发，可确是灯下黑，对待自己身边的领导、同事、下属，却完全忘记从他们的角度出发。自我意识过剩。

产品经理最忌讳“我即代表广大用户”，职场里也忌讳“我不在乎你的利益，我只在乎自己的利益”。

也有人告诉我某某某就完全不在乎这些也成为一名高管。事实上过往十几年的工作经验中，我也碰到过一些天天把手下骂的跟狗一样的领导，有些是中层领导，有些是高层领导，甚至有上市企业的 CEO。但不代表这么做是对的。就像在电梯里做俯卧撑到了十八楼，不代表做俯卧撑是对的，他在电梯里大小便也能到十八楼。

所以我们在回顾总结这些东西的时候，要去将一个具体的人与行为抽象化。不是说这个人当上高管，所以这个人什么都是对的。这个人一路做失败项目，所以这个人什么都是错的。

当我们把一些其他干扰项都抛开，你是希望给一个“凡事都从你的角度思考收益”的领导干活，还是希望给一个“管你呢，我只在乎我自己”的人干活呢。

我的互联网社区思考（二十三）：过度理由效应与内容型社区的关系
一些闲话：最近在学习组织行为学里的企业伦理，国外企业比较在乎这个，我学起来却觉得非常无聊。虽然老师一直在讲企业伦理及企业的社会价值会对企业品牌形成反哺，甚至可以形成极强的用户心智，最终演变成护城河。但显然跟国内的环境相去甚远，如果真按照这条理论行进，那些强制员工大小周、996、11116的公司应该直接破产才对。可实际上并没有嘛，至于原因我们都知道，也不必非要给自己找麻烦。

所以在有些开小差的场景中，我就想起好像这个系列。之前讲社区运营那篇文章写了上半部分，但是时间过的太久，我已经忘记下半部分应该写什么了。暂时搁置一下，讲一个新的内容吧。

那么开始正题：

在心理学上有一个非常著名的故事：

一个老头楼下有一帮孩子踢球，声音非常吵。按照常理这个老头应该打开窗户骂他们一顿，让他们滚蛋。可这个老头没有，他找到了那帮小孩，拿出了50块钱。然后跟那帮小孩说：“我太喜欢你们踢球了，你们以后也经常来踢球吧。每次来我给你们50块钱。”那帮小孩一看有钱拿，自然非常开心，踢的更勤奋了。

过了一段时间，老头又找到那帮小孩说：“最近经济环境不好，公司降薪，我出不起50块钱了。只能给你们30块钱。”小孩们明显看出有些不开心，但还是接受了这个价格。

又过了一段时间，老头找到小孩说：“我被公司签了PIP了，虽然可能被裁员，还没有N+1。所以以后只能给你们10块钱了。”小孩们一脸嫌弃的看着老头说：“呸，10块钱还想我们给你踢球？门儿都没有，我们走！以后都不来踢球了！”

于是老头获得了宁静的生活。

这个看起来很像阿凡提故事，实际上阐述了一个理论：过度理由效应。

简单来说，就是内在理由被外部理由替代了。小孩子们忘记了自己过来踢球只是因为兴趣——这个内在理由，而变成了为了“金钱”这个外部理由。一旦外部理由出现了缺失，整个行为就失去了动力，最后无法继续进行下去。

所以在比较古典的社区逻辑里，特别是在冷启动的环节，作为社区的负责人往往会阻止运营通过物质激励手段来促进内容的产生。以免发生过度理由效应，社区的内容创作者们完全被金钱所驱动，一旦撤去激励，社区创作者会失去动力，导致社区的内容创作循环失效，进入死亡周期。

这里当然也有不少案例，不过一般社区产品没有那么极端，我举一个极端的例子：在七八年前有很多产品，内容产出是靠物质激励，内容消费还是靠用户激励，用金钱推动双端运转。

甚至在此之上衍生出了类似于传销的师徒玩法。在产品初期，通过大面积的物质激励一口气把用户堆到了一个天文数字，可因为产品的收益与付出的物质激励不成正比，公司每个财年都在大量亏损。为了控制亏损，公司开始降低物质激励额度，可一旦降低，用户就开始大量流失。不降就继续扩大亏损，降了用户量就飞快下降，依旧扩大亏损。最后整个产品和公司都陷入了一种死循环。

这里说一句题外话，这个公司因为通过这种方式飞快获量，崛起的速度非常快，导致里面的员工都被视为“人才”。在公司进入下滑周期之后，公司员工开始流失并进入了其他公司，人嘛，都是有路径依赖的，这帮人拿着原有的经验在各大公司开始不停的复制。结果闹得鸡飞狗跳，不得安生。这是闲话，暂且不提。

正因为如此，在古典互联网时期，内容型社区讲究的还是保持创作者自身的内在动力。这个内在动力我们可以拆解为：分享、炫耀、寻找同好、获取信息。就算是运营提出需要通过物质激励来加速内容产出的需求，项目负责人也一定会明确告知运营：活动可以做，但须知所有的激励手段都是暂时的，活动结束后就会下掉，这点要跟创作者们说清楚。

而且这类活动的激励往往不大，对于普通创作者能拿到十几块钱、几十块钱就很不错了，可能只有一两个人能拿到一万块。这当然一方面受限于预算，另外一方面也都是为了避免外部理由过于强大，以至于占据用户创作的内在理由。

这条社区的方法论从PC时代一直延续到移动互联网时代的早期都是可行的，甚至可以说是一条行之有效的逻辑。

这里我们要回顾一下时代背景或者说是该方法论能实行的前提：

（1）内容量与内容社区能解决的内容曝光率之间的矛盾：

当时的版面能容纳的内容是极其有限的，这就导致了内容的产出有明显的边际效应。一个版面能展示的也就五十条内容，还有各种老帖的反复上浮，版面能消化的内容极其有限。内容量到达一定量级后，再增加内容量甚至有害。因为内容的质量肯定也符合二八定律，内容量越多，噪音肯定也就越多，而两者内容又都是平等的发布在这一版只能承载50条内容的公域中。这就导致好内容会被淹没在茫茫内容海里。这就使得每一个社区都会经历信噪比从高到低的过程。当然大家也努力缓解了，比如通过人为干预的模式，让版主来加精、高亮、强制提前等方式来增加曝光率。不过这个效率嘛，可想而知。

也是因为这一点，使得社区单一板块无法覆盖更多话题，只能取最大公约数变成一个个子板块。除此之外的内容不得不放弃。

除此之外，当老用户在一个完整的公域不停活跃，最后就会形成的黑话、习惯，变成新用户难以融入的门槛。“天王盖地虎，小鸡炖蘑菇”，这个梗你懂也就懂了，你不懂，不好意思，你不是“自己人”。

三个问题一叠加，就形成了几个大型综合社区为主，吸收最大公约数的用户量。其他用户不得不去各种垂直内容型社区发展的互联网社区生态。

（2）互联网产品的变现手段过少：

这个问题我印象中过往的内容里应该有讲过，这里不多说了。简单概述，就是用户流量无法变现，主要的变现手段的就是页面广告和游戏导流。这两者的效率都非常低，如果是高客单价的游戏用户那还可以，特别是网页游戏的用户。可其他广告的费用就低到可怕了。

其实亏钱不是问题，再亏也不会有当年网约车大战、百团大战、短视频大战、直播大战那样的亏损额度。问题是大家都没想明白到底应该怎么变现，连想象都想不出来，所以天涯空有当时整个中文互联网近25%的流量，也依然没啥用。

甚至一直到移动互联网的中期，社区的变现也一直个令人头大的问题，更何况是当年了。

综合以上两点，我们会发现，当时的社区为什么要避免做长期激励计划：1.不做激励，也会有用户自然产出；2.流量无法变现，你做激励就是在扩大亏损，加速死亡。

反正大家都没有激励，那就凑活着活呗。

但是，大人，时代变现了。

到了移动互联网的中期，随着互联网基建的普及（支付宝、微信支付等），用户群体已经有互联网支付手段。

电商与手游的快速崛起，这两个产品变现能力极强的类型开始产生了流量饥渴。其实要说流量饥渴，大家都饥渴，为什么这两个家伙额外的饥渴呢？因为这两类产品都属于流量终端，几乎无法向后传递流量。比如某公司的A游戏上线的时候要买量，等B游戏上线的时候，可以直接去A游戏里吸量吗？除了同IP不同端游戏之外，是绝无可能的。所以A游戏要买量，B游戏上线还要去买量。哪怕做到了Z游戏上线，还是要去流量市场买量。

这就造成了市场上的流量紧缺。不用学经济学，哪怕用正常人的思维也能推导，一旦流量紧缺，那么流量的价格就会上涨。现在一个开箱子like的小游戏，一个付费用户的买量成本能达到1000-2000元。

所以，上述提的两个问题之一：流量无法变现的问题就解了。起码，大家开始有一定的预算，营收能力上去了。制约社区内容曝光的消化问题被算法解了，老用户在公域形成的隐形门槛被用户隔离给解了，所以理论上可以无限吸收用户、提高内容量。关于这个部分我应该在本系列的其他文章里也有讲过（时间线拉的太长，我已经不是很记得清了），不多赘述。

那么在逻辑上，用激励计划开始增加用户数量或者是内容数量，然后再通过广告变现的手段把花出去的钱赚回来就是了。那么，在本文一开始的那个负面案例是怎么来的呢？它不就是这么做的吗？不止有负面案例，甚至有正面案例。比如抖音极速版、快手极速版，不都是这么做的吗？

问题出在哪呢？问题在于在于：社区也是要买量。当大家都明白了（或者说是没有理论依据，但有实践案例）以上逻辑之后，大家都在疯狂抢量。社区的买量价格虽然比不上电商、游戏等这些大户，但是一个用户也几十块钱，非常贵。完全依靠物质激励来推动用户量和内容量，ROI已经打不正了。

怎么解？还是要用过度理由效应。不过是要将原始版本的过度理由效应逆练。我先用外部理由（物质激励）把你吸引过来或者增加产出，再通过优质内容或者用户牵引力把你的外部理由转化为内部理由。有了足够的内部理由作为补充，就可以降低外部理由的投入，从而摊薄成本。

负面案例跟抖音、快手极速版的最大差别就是在于后两者成功了，前者没成功。我花钱让你看短视频，每天刷两个小时，一个星期刷七天。第八天我不给你钱了，我也不担心你跑，因为内容价值已经比我给的那点钱还高了。创作者也是同理，以前一个优质内容我补贴一百块钱，你的粉丝量从50变成了50万。现在一个优质内容我补贴10块钱，你舍得你那些五十万粉丝吗？你看着这五十万的粉丝资产，你放得下吗？就算你看着冰冷的数字能放得下。那些“xx去哪了？我们好想你啊，什么时候回来呀。”你就不动心吗？

诚然这个过程中，不是每个人都会被转化，但是无数的案例告诉我们，转化的效率并不低。

总结

过度理由效应这个方法论一直伴随着社区产品，当然也不止社区产品，当年九城的《名将三国》营销也是如此，一个玩家将角色升级到19级后，只要删角色就给你20Q币。其实都是用外部理由把你吸引过来，赌你会在这个过程中将外部理由转化外内部理由。

如果在当今这个时代，还有人不会这条思路，还打算用古典互联网的以“内部理由为核心逐步发展”的方法论，我只能说一句“大哥，凭什么呢？”。这个世界上不是只有你一个社区，跟你竞争的也不止一个社区。从长视频社区、短视频社区、图文社区、音频社区这些内容型社区，到微博、即刻这种社交型社区。这是一个过度竞争的时代，这是一个大多数赛道里最多只能活两个互联网产品的时代。

当你还在慢悠悠的发展时，人家会拿着海量的钱（流量也是钱）砸在你的创作者和消费者身上，像旋风一样要么把你卷光，要么发展速度甩你几十公里。

可我最后还是要说一句：发钱没错，给谁发钱给哪些内容发钱就分高低了。负面案例和抖音、快手极速版，就差这一手，人家不仅没亏本甚至更壮大了，而它已经凉的很透彻了。

如何平衡产品价值与增长之间的关系？

这里首先是要回答一个问题：增长是为什么服务的？显而易见，增长理应为产品服务。

我们不能抛开产品去谈数据，特别是数据里的单一指标“增长”。

因为作为产品或者运营，有大把手段可以去解决数据问题。新增不够我就买垃圾量，留存不够我就搞签到，时长不够我就每隔一段时间可以领一个礼包，拉活不够我就通过安卓漏洞保活，疯狂下发应用内 push。这套逻辑当年趣头条玩的可6了，当时市面上有一堆玩这套的产品。

时过境迁，那些产品可还安在？始作俑者趣头条创下 2 年 3 个月最快上市记录，随后没几年就退市了。

可见光有流量、光有增长、光有数据是不行的。数据本质上是产品价值的体现，抛开产品聊数据，就像抛开啤酒聊泡沫一样。

泡沫总会破灭的。

但是身在职场，有时候不一定是业务思维，数据上涨，领导和团队绩效好看，过两年领导升职、调走或跳槽都有了很好的背书。这就够了。没有几个老板会抱着“我跟这个项目共生死”的想法，张楠不也离开了抖音？无招不也离开了钉钉？

一手自己扶起来的又如何？

所以现在很多管理的思路就跟很多官员很像，如何尽快的出成绩，然后走人，完事儿。至于那个烂摊子谁来接手，跟自己又有什么关系呢？

在互联网行业如何应对外行领导

别的行业不知道，在互联网行业碰到非本赛道出身的领导来负责本赛道是很一件很常见的事情。其中占据半壁江山的就是技术负责人转产品负责人。我应该在某篇文章里说过，在一些工具起家的公司里，技术转产品是一件很正常的事情。

很多程序员都是看着产品经理满嘴“五颜六色的黑”终于忍不住揭竿起义，踢翻了产品经理自己来干。可如果真的是转普通经理还好，事实上程序员想要转产品往往是从管理岗转管理岗。毕竟基层的产品经理的工资并没有程序员高，程序员犯不上降薪去干。

但是到了项目负责人的层级，基本上大致拉平。程序员就有了自己当家作主的心。

而不仅是程序员，原来负责虚拟桌面的现在来负责游戏分发，以前是做渠道分发的现在来做游戏社区，在老板面前积累了那么多的信任资本，等的的就是能当家做主的这一天。至于这个“主”自己熟不熟，反而变成最不重要的事情。

互联网产品行业如此，游戏行业也如此。多少游戏部门负责人是投资、战略出身？

很有意思吧。外行领导内行这件事，不仅适用于实体行业，互联网行业更是如此。

那么我们应该如何应对这样的情况呢？

还是要分领导的类型。

一、知道自己是外行的领导

这样的领导基本上跟天使是画等号的，背后有翅膀，头上有光环。他以前是做图片滤镜的，突然有个机遇，把他扔过来做社区了。可他对社区一问三不知，社区、社交、社群分不出来区别，社区和内容平台也分不出来区别。

那怎么办？我不懂，那就找懂的人来呗。然后就开始广发英雄帖，招募能人异士。

人不能永远原地踏步，这样的领导更不想一辈子自己都是外行。所以在接任务之后，就开始疯狂吸收各种各样的信息。

那么对于这样的领导，我们就要明白一个道理：他永远不缺信息源，无论是对的还是错的，无论是正面的还是负面的，每天有无数人在给他提供信息。

或许很多人会发现为什么自己的领导总跟同时患有失忆症和失心疯一样，一天一个想法，一天一个主意？因为他身边围绕着太多信息源。可能有投资人、领导圈子、前同事、朋友、网上的信息、书上的只是，等等等等。

但是领导没时间也没能力去一一甄别这些信息的可靠程度和价值高低。怎么办？你要去做他最大的信息提供方。他没有时间和甄别能力，你有啊，一方面你要不停的给领导输出自己的方法论和垂直赛道的知识，一方面要帮领导不停的甄别他所获信息的优劣价值。

放心，他肯定会跟你说的。因为在这个阶段，他获得什么信息都会成长，他有跟人讨论交流的欲望。而你，就要在他所有的信息源中，成为占比最重的那个。

有些人比较内向（其实我也是），看领导一眼都怕，每天低着头想着干好自己的就好了。可是你没想过，你不提供信息就别人提供，别人提供的如果是对的也就算了，万一是错的呢？是片面的、偏颇的、缺少详尽的逻辑推理的呢？

那你就完了，毕竟你领导是负责人，他是负责一个项目甚至整个公司的。前期你发现他很沉默，什么话都不说，以为自己可以安心做事。等后期他天天拿片面的事实、错误的逻辑来不停搓你，你就知道自己当初错过了什么。

不过好在这样的领导是愿意吸收不同思考的，所以你的所作所为才重要。如果这个领导是不愿意吸收不同想法的呢？

二、我是外行，但我也不想听你的

有一类领导他知道自己是外行，但是他有很奇怪的特质，理论上他应该是空杯子，可以不停往里倒水才对，就像第一类领导。可是你会发现他明明表面是空的，实际上却一点也倒不进去，你拿过来仔细看就会发现被子里盛满了“自我”。

我们总是笑话很多女生不讲道理，很多女生也乐于说“不讲理是女生的特权”。那么不好意思，不讲理不仅是女生的特权，也是领导的特权。

面对这样的领导其实跟面对自己的女朋友差不多，你说一万句，她只要说“我不听”，你都在浪费时间。这个时候作为解释方就满头包：“大姐，你不听啥呀？我哪里说错了，你得说啊。”

然后你就会发现她一脸坚毅的跟你说：“我觉得你没有说服我。”潜台词是虽然我不知道哪里不对，但是我就是认为你不对，所以“我不听我不听”。

怎么办呢？其实真的跟伺候女朋友一样，你要提供情绪价值，你要哄着她，夸着她，不要忤逆她的想法。她说什么都对，等过一两天，再旁敲侧击借一件别的事情，装作不经意的带到这件事情上，再说说自己的想法。

这个就有点像单口喜剧里的“yes，and”。这点非常重要，你就当自己是单口喜剧的演员，领导说什么你都说“yes”，然后再说自己的“and”。这样顺毛摸着领导，说不定还挽回的余地。你要是硬刚，呵呵，这样的领导往往都有逆反心理。叛逆期从14岁的青春期开始，一路到44岁的更年期继续变本加厉。

原来她可能还有点犹豫，你一反对，她马上就坚定了要这么做。那就认命吧。

三、我比内行还内行

这种领导就比较痛苦了，他活灵活现的使用自己过往所有非本赛的方法论来强行塞到本赛道里去。言必称自己做虚拟桌面的时候是怎么怎么做的，所以当下做这个游戏社区也应该是这么这么做。

如果你有自己的意见，他会有一万种很奇怪的理由来怼你。比如“你缺少整体视角”、“你缺少格局”、“你缺少想象力”、“你没看见不代表没有”、“我这是这样的用户，所以就有这样的需求”等等等等，反正就是一个主观判断和主观标签，你也没办法反驳。

“缺少格局”这个说法你要怎么反驳？难道你要跟领导拍桌子说“领导，请你详细阐述一下什么叫‘格局’，是否有客观的评判标准？否则我不认可你对我的评价。”朋友，你这是找好下家了想拿裁员大礼包是吧。

纸上谈兵起码也是理论上的巨人啊。一个煤老板自己找了一个科学家帮他做火箭，要求一定要用水洗煤，你说这可咋办。

第二类领导你可以哄，第三类领导你只能陪着他错。这个时候就要换一种思考维度了：领导之所以给我发工资，就是为了让我陪他玩过家家的。领导在扮演一个高瞻远瞩，天天在房顶上思考星河浩瀚的再世乔布斯。我负责给他的想法落地。

至于结果好不好……朋友，你的想法很危险。碰到这样的领导，核心价值是过程，是你的月薪，是年底的绩效，不是业务结果。上一天班拿一天工资就完事儿了。

所以我可能比较悲观，如果你碰到这样的领导，不如就低头每天撞钟混日子吧。

总结

这篇文章源于前两天跟朋友聊天的想法。大家工作时间加在一起都几十年了，其实真的很少能碰到本赛道出身的人来负责本赛道的。他可能是A公司负责电商的，明天就可能来B公司负责增长，后面去C公司负责社区。这种事情在互联网行业已经变成一种常态。

那么作为底下人，要如何面对这些老板就变成了一种需要学习的知识。谁都想做符合逻辑的工作，每天知行合一的去干活，然后拿到好结果。可位置不够高，那就只能任人摆布，我们能做的就是尽可能的告诉真正有决策能力的人自己的知识与见解，尽可能的不要跑偏。

可能会有人说“你会不会太自负了？你说的就一定是对的？”。首先我说的不一定是对的，那别人也不一定是对的，我们能做的无非也就是提供思考，又不能真的有决策权。以前将军帐下那么多军事，各种意见多了去了，你说自己的想法还有负担啊？

其次，我说的想法我自然觉得是对的，而且是可以通过逻辑battle一下的。总比别人随手扔过来一个“你看xxx产品出了一个xxx功能，一定是风口”要有价值吧。

在做职业咨询的过程中，发现很多人是否大方跟个人背景没什么关系。有些顾客一看简历各种名牌大学，一看工作全是大厂，上来咨询的时候还没付钱恨不得就问上一个小时，生怕自己亏了这150元。

有些人背景也就二本，工作也就普通，聊到了40分钟，发现超时了。我都没说什么，就会主动跟我说补上差价。

一开始做咨询的时候我还有点耐心，后来这种还没付钱就问这问那，怀疑这怀疑那的。我就直接拒绝了。

哦，对了，还有人怕我倒卖简历，不肯给我发简历，要用腾讯会议放视频给我看。我都满头问号，想了想就懒得接了。还有问我接不接伪造简历的……

这也是为什么我现在越来越懒的接单子的原因。

不过看到用户好评，还是蛮开心的，这或许就是我一直做这种慈善事业做到现在的原因吧。

最近我开始在闲鱼上挂了一个职业咨询、产品运营技能咨询、项目咨询、模拟面试、简历修改的链接。价格上很便宜，如果是语音咨询，基本上就是149.9/30分钟。这个价格对比工作收入而言当然是血亏，不过鉴于最近比较闲，没什么事情做（闲永远是第一生产力），就当是交个朋友了。

这个事儿我也在自己的群里说了一下，有些好朋友就帮我介绍了一些单子、也有闲鱼上自己找过来的单子。在做了一些咨询之后，我觉得这个活还有点意思，同时也有些粗略的感想在这里分享一些。

一、工作的第一个迷茫期基本集中在工作三年左右

工作三年这个阶段在互联网领域是一个很关键的环节，因为大家入行的时候其实对行业没什么了解可言。你要是去小红书、脉脉上搜相关信息，小红书上都是夸，脉脉上都是骂，知乎上基本上就是让你赶紧转行。在毕业生阶段，大多数人缺少信息源，也做不出什么缜密的推理，总之就是工资还行、工作环境还不错、社会身份还算体面就干了。

可到了第三年，渡过了新手阶段，手上该会的活都七七八八了，对行业也有一些初步认知。这个时候往往会比较迷茫，一来是迷茫要不要转行——是的，很多人干到第三年开始发现当前的工作不适合自己，或者说是自己有别的追求了。

可三年的沉没成本又让人难以舍弃，所以就会很纠结。而如果当前工作不适合自己，那什么工作适合自己呢？如果说自己想转行，可工作履历又跟想做的工作关系不大怎么办？

这其实是我最近几个工作3年左右的顾客普遍的问题。这个环节我也经历过，大概是在2013年的时候。那时候我工作两年半，第一次离职，不知道接下来要怎么做。我还记得那是在杭州，我暂住在一个朋友的家中，在一个晚上，我看着黑漆漆的窗外（那时候的滨江还很冷清），想着“如果能有个人帮我思考一下未来的发展该多好啊。”

可事实上正常人的接触面是跟自己的水平挂钩的，我工作三年，我的朋友基本也工作三年。我是初级执行，我身边的朋友也都是初级执行。人很难与高自己一个层级或者多个层级的人成为亲密挚友，所以在未来发展的方向上其实大家都帮不上忙，只能是自己思考。

这个方向当然也是因人制宜，能找到我的人还是对事业有追求的，要不然也不用找我，闭着眼睛干就好了。大多数人其实就是闭着眼睛干活，“打份工嘛，干什么不是干，混口饭吃而已”，要是真这么明确，也就不用迷茫了。

工作三年这个阶段就刚好处于熟悉一些行业了，同时沉没成本刚好卡到一个临界点。属于转型会有些痛，但不至于痛到心碎，毕竟二三十年的职业生涯，三年也就刚起步而已。如果工作到十年那也就基本不会转行了，就算你有这个意愿，别人看到你的简历也不会同意你转行的。

我国大陆的互联网职场环境是过分竞争的，容错率很低。你干了十年市场销售，其实也就刚刚三十岁左右，属于年富力强的阶段。可你突然想转型做产品经理。内部转岗还好说，老板同意什么事情都好商量。要是到外部投简历？那是一点希望都没有。

二、工作的第二个迷茫阶段在5-8年

这个阶段为什么有个区间，因为大多数人到了这个工作年限就面临一个从执行到管理岗的晋升问题。现在这个世道又不是2016年，不是那个大众创业万众创新，你有个PPT我就敢给你钱的时代了。管理岗是一个萝卜一个坑，你领导不走，公司又没新项目，你再有能力也得趴着。

这个时候又要回到我国互联网职场过分竞争的问题上了，工作8年的人，从本科开始算已经是30岁，从研究生开始算也32了。

这个年纪还没走向管理岗，再拖个两三年到35岁。35岁的执行岗，后面就不太容易找工作了。很多人站着说话不腰疼，自己运气好赶上了公司高速发展的红利，什么三年主管五年总监然后草菅人命的事情屡见不鲜。可大多数人没有这个运气，到了这个阶段，下一步该怎么办？

是继续在公司混着？还是应该跳槽？还是说自己去争取立项？还是去考公上岸？

如果说工作三年的时候迷茫于自己未来五年的发展，那么到工作5-8年的时候就是在迷茫自己未来十几二十年的发展。

除此之外，跟第一个阶段不一样的是，刚开始工作的小年轻没有家庭的负担，想去哪就去哪。到了三十岁上下，就算是还没结婚也有女朋友了，不再是那个随随便便就可以抛家舍业的状态。深圳有腾讯，杭州有阿里，上海有拼多多、小红书、哔哩哔哩，北京有字节快手美团。没有家庭压力，简历可以投向整个北上广深杭。可有了家庭负担，可选的范围就变得那么小。

该怎么办呢？

三、在职业咨询方向找我的人没有工作超过15年的

到了这个阶段，要么已经认命，要么已经有固定的发展了，估计也不用找我了吧。

四、关于简历

其实相比于149.9/30分钟的职业咨询，简历修改才是最贵的。要是去猎聘或者是一些其他平台购买简历修改服务，大几百上千块是很正常的事情。

但我看了大多数人的简历，我会发现几个问题：

1.有部分简历其实根本不用改：已经做的不错了，再怎么优化，从边际效用的角度来看意义都不大。这种更多是缓解自己焦虑的一种方式，属于“我投了那么多简历但是都没有回音，是不是我简历写的不好？”的衍生问题。这种情况下很多帮忙改简历的人是蛮开心的，伪原创一下就可以拿钱了。我是做不太出来这种事，所以一般看到这种简历，我都建议不用改，没必要。

2.有部分简历写出来你就明白，他当前最需要的不是写简历：有些简历我看到之后就发现，帮他改简历没什么意义，他缺的是对行业、岗位的理解。写的内容过于泛化，缺少信息量，这种时候我帮他改简历，跟上者差不多，都是赚钱需求。所以这个时候我会更推荐先进行一轮咨询，把关键问题梳理明白再说，甚至也有些人在跟我聊完后发现自己其实根本不用跳槽，也就不用改简历了，使得我损失了一笔比咨询更丰厚的收入。

3.过于焦虑导致简历变形：也有一些人可能是发现自己找A老师改了简历后没有什么回音，又花钱找了B老师，效果不好再找C老师改简历。到我手里的时候已经是很奇怪的东西了，最麻烦的就是这种，经过不同人不同想法的优化，简历已经很难有一个主干在了。其实也没必要，大多数资深人士优化过一遍的简历，就算到不了95分也可以到80分。完全够用的，持续花钱也是在缓解自己的焦虑。

当下的感悟也就这些，如果后续有的话，那再写文章补充吧。

最后写一写关于为什么我要做这件事。首先是要感谢某个前同事的建议，当然她建议的是我去开课，不过我当下还是把这件事当一个业余爱好的事情来做，并没有全职的打算。要是搞系列课程其实还挺累的。

其次如我上文所说，我自己经历过这些阶段，所以感同身受。当年我找不到别人来帮我，现在我过来了，那我就去帮别人。

还有朋友觉得我这种闲鱼上149.9/30分钟能赚几个钱，不如去做企业相关咨询。还是那个问题，我目前还是一个“业余爱好”的状态，不打算全职。吹水赚钱我也会，不过我总觉得面向企业，他们的核心肯定是我给你交十万块钱，你要给我拿出一个赚一百万的方案出来。

这个抗压能力和能力，我也不敢说自己肯定有，就先娱乐向的做吧。

最近也有两三个项目咨询……最后都以“我建议你们别做这个项目”为结论，然后也没好意思要钱。这样不好，老打白工也不行，以后看来还是要适度的收一点费才行啊。