程序员转产品经理的时代，为什么结束了？

今天很多新入行的互联网从业者可能很难想象，早些年的产品经理，并不都是从实习产品经理一路成长为产品经理、产品主管、产品总监的。相当一部分人是工作几年后半路转行的。

这类转行群体，甚至可以说是 PC 互联网时期和移动互联网早期产品经理的重要来源。

没错，那就是程序员转产品经理。

现在这种情况似乎不多见了。但在早些年，工作三五年左右的程序员面临职业发展的时候，往往在技术路线、管理路线外会多出一条“转产品经理”路线。我之前的文章讲过一个故事，在我之前服务的某个公司里，因为资深程序员大量转型产品经理，使得公司总经理不得不发布转岗条件：程序员要转产品经理，如果产品部门接收，那该程序员的职级并入产品岗后需要降两级。

为什么明明是程序员，突然要做产品经理呢？我觉得可以先看三个有意思的现象或者说阶段，再抽象原因：

1.古早时期：产品经理本来就是程序员

我们可以从求伯君、雷军、周鸿祎、马化腾等人身上看到，这些做出过出色产品，并把自己定位成“产品经理”的大佬，无一例外均是技术出身。因为当时所谓产品部门，本质上是产研一体的。所有产品经理都是程序员，所有程序员也都是产品经理，两者基本不分家，只是工作内容侧重会有所不同。

当行业发展早期往往就是这样一人多能。不少程序员当时不仅要做产品的设计、软件开发、项目管理，甚至还要出去跑市场做销售。反正都是公司一块砖，哪里需要哪里搬。

如果我们把一个只会画原型、写 PRD 的产品经理扔到八九十年代的互联网公司，因为缺少技术能力，想要去产研部门的希望基本是没了，去做客服还行。

2.过渡时期：程序员开始觉得产品经理太傻

从 PC 互联网中后期开始，随着行业的发展，职业需要细分，产品经理和程序员在职能上开始不断切割，最终形成两个完全不同的部门。继而因为职能的切分，产品经理不再需要技术能力，只负责产品方案，方案具体是否能实现以及制定实现方案需要由开发部门决定。

虽然很多产品经理都听过一句话“不要先考虑是否能实现，重要的是先有想法”。可现实是你产品PRD 写的再天花乱坠，程序员无法实现也是瞎扯淡。这时候产品经理的“想要”和程序员的“做不做得到”就产生了矛盾。

矛盾之下，一个很吊诡的事情出现了：程序员明明掌握着“这个需求到底能不能实现”的最终裁判权，但项目话语权却是在产品经理手里。

结果就是某一天的需求评审会里，一个程序员终于接受不了坐在对面的产品经理提出的“我们希望 APP 可以根据手机壳的颜色自动转换主色调”的需求，一怒之下揭竿起义，转型成了产品经理。反正产品经理没有硬性的技能指标，在很多创始人是程序员出身的互联网公司里，程序员转产品基本上属于点击就送。

3.成熟时期：程序员变成了许愿神灯

随着移动互联网逐渐走入下半场，市面上的程序员人才储备充足、开源的技术方案越来越多、技术壁垒开始变少，互联网公司忽然发现一个事情：好像程序员真的什么都能实现。以前那种程序员叼着烟、喝着茶、摇着头：“我反正是做不到，你有本事就去找个能做的人来做”的场景已经越来越少。最终进化成只要产品经理自己的逻辑能理顺，大多数需求都能被开发实现。

发展到这个阶段，程序员已经很难再用“技术上无法实现”来否决产品经理的需求。

研发部门似乎变成产品经理手里的神灯，只要公司愿意投入研发资源，产品经理想要什么，程序员就能给你做出什么。

也就到这个时候，程序员转产品经理的热潮算是一点一点的退去。时至当下，依然有一些程序员还在走这条转型的路，可难度上却大幅度增加，再也无法复现当年程序员批量转产品经理的热潮。

通过以上三个时期的变化，我们能看出一个趋势：技术边界向产品边界靠拢，并不是 AI 出现后才发生的事。

产品边界，就是指人们能想象到的用以满足用户需求的方案上限；技术边界，就是指人们基于当前技术能力、工程能力下，真正能实现出来的方案上限。

当技术边界远远落后于产品边界的时候，程序员就是产品世界的守门人。产品经理天花乱坠的想法再多也无法实现，这时候产品其实是在等技术。谁能突破技术，谁就掌握产品的未来。这个时候行业的主角是程序员。

反之当技术边界逐渐靠拢产品边界的时候，技术障碍不再是主要矛盾，单纯实现需求的技能不再稀缺。局面变成了技术在等产品，谁能提出新的产品边界，谁就掌握产品的未来。产品经理也就重新回到了舞台中央。

程序员转产品经理这件事，表面上看是职业流动，底层其实是这两条边界距离变化后的权力转移。

这个逻辑放到今天最前沿的 AI 领域里也一样成立。

比如现在最火的世界模型。早在几十年前人们就想过：让机器不只是识别世界，而是能够理解世界、模拟世界，甚至在内部推演“如果我这么做，接下来会发生什么”。但从这个想象到大模型、多模态、视频生成到场景3D 化，中间隔着几十年海量的算力、数据、算法等技术拓展。

从产品边界的角度看，几十年前人们就想到了“让机器理解并模拟世界”这件事；但从技术边界的角度看，我们直到今天也只是刚刚把它往前推进了一小段距离。

当下两者边界差异依然还是很大，这个时候谁能推动一次技术突破，谁就能释放出一大波产品可能性。

所以现在世界模型相关方向的融资、估值和人才价格都高得吓人，真是令人羡慕不已。

可如果哪一天，世界模型的实现难度下降到今天做一个番茄钟 App 的程度，大家都能想到的产品可能性被各个公司遍历了一遍，那么真正稀缺的又会变成：世界模型还能解决哪些问题？

世界模型毕竟是现在世界上最前沿的技术之一。回到普通的互联网产品侧，在这个技术边界与产品边界两者趋近于重叠的市场里，会出现两个更现实的问题：

一、当下的产品边界突破为什么越来越少？

产品边界的突破其实也是一个高随机性的事情，高风险，一将功成万骨枯，所以也伴随着高收益。

在 2015-2020 年期间，经济上行，互联网行业热钱涌现。各个公司每天都会推出无数新奇的 APP，同时再死掉无数 APP。有些一时风光无两，比如创造中国企业赴美最短 IPO 记录的趣头条；也有一些连马化腾都看不懂就投资的项目，比如same。谁能想到当时腾讯甚至为了游戏短视频这个方向都能单独推出 APP？

以知乎社区为例，当年力排众议，从关注流强改算法推荐流，从事后来看完全是响应了历史的进程。或者说，如果当时不改，要么挣扎个两年再伴随着算法统一内容、社区平台的行业现实，重新改成推荐流；要么干脆躺平变成一个互联网小众社区，大家自己玩自己的，其乐融融，变成一个类似于虎扑的存在。

顺带一提，我认为算法推荐流没错，但为了强化算法分发的权重，弱化粉丝关系，把产品从一个具有社交关系的社区逐渐改成一个无社交关系的内容分发平台，这就让我看不懂了。堂堂百万大 V 一篇内容流量寥寥无几，我两三万的粉丝还不如我在哔哩哔哩两百个粉丝互动高。早些年我的很多文章都把知乎早期“结硬寨，打呆仗”的策略当做正面典型，可惜后来这座寨子，终究还是自己拆了。

还有很多游戏项目组不知道是不是跟自己旗下的社区部门有仇。明明游戏社区吃的是游戏无法满足用户导致需求溢出的流量，游戏项目组化身貔貅，像攻略、问答、查战绩、看赛事，甚至发帖吐槽这些需求都全部集成到游戏中。真是生怕需求漏出去，弄得自己的社区 APP 缺少核心能力，不搞礼包签到都活不下去。还要被项目组拍着桌子骂吸血。大哥，咱不是一家的吗？你防我干啥啊。

细数这些因为外部、内部各种原因导致的失败案例，就能发现，想要突破产品边界确实不容易，甚至大多数尝试最终都会失败。但至少那个阶段，行业里还有大量人在赌：是不是还有没被满足的用户需求？当下的某个需求的解决方案有没有更好的解法？

抖音不就是这样在没人看好的情况下突破出来的么。当时都觉得短视频作为一个内容消费载体，上限也就是过亿 DAU，哪想到今天的抖音已经改变了世界对于内容消费的格局了呢？

可当下这个时间点却是保守策略占上风的时候。在各大互联网公司里，除了大家一窝蜂追逐的增长风口以及变现的手段外，对于其他产品的尝试性突破已经逐步停滞。各大公司里的产品经理对着手下这个已经十年寿命的 APP，每天干的活就是缝缝补补、敲敲打打，谁有这个能力和资源去突破新的边界呢。

大家都在努力向着更具有确定性的地方奔跑。

二、AI 降低实现成本后，不应该是产品经理的狂欢吗？

在 AI 发展的今天，产品经理想要做一些简单的产品，不用再去社媒上发帖：“我有一个 idea，现在招一个技术合伙人”了。

这本该是产品经理重新获得创造力的一刻。

可是不知道是不是时代变了，十年前那群跟我在路边吃烤串，左手大腰子右手啤酒，满嘴都是“我这个想法成了可以改变世界”的产品经理们，看到 AI 的第一个想法就是“我靠，这要是卖课，我不是赚发了！”

或许是因为银行每月扣房贷的时候不仅扣了工资，顺手也扣了心气和梦想吧。

我向来对于“只有年轻人才能做出年轻人喜欢的产品”观点不屑一顾，乔布斯发布 iPhone 4 的时候已经 55 岁；《集合吧！动物森友会》风靡游戏圈的时候，野上恒都 49岁了。在当下这个 35 岁就要被贴上“老登”的社会，他们那个岁数应该被就地掩埋才对。可是他们不是依然推出了好的产品吗？问题从来不是年龄，而是一个人还愿不愿意认真理解新的用户、新的需求和新的生活方式。

如果都是抱着“我的天，这个风口来了，我得赶快捞一笔！”的心态，那确实距离年轻人那颗年轻的心会越来越远，距离产品边界的突破也会越来越远。

AI 势必还要继续发展，作为实现的手段，各种程序、流程、创作的实现成本越来越低。产品经理可以更高效、低成本的验证自己的思考和解决方案，甚至可以一个人就完成 MVP 的验证。

去年还是前年，那时候 AI 还不提供 PDF 的翻译。我在看一些英文PDF论文的时候就看得很痛苦，随后在网上搜到了一个 PDF 保留格式的情况下一键翻译的网站，试用了一下效果还不错，我还付了费。做这种又垂直、又小的需求，又刚需的产品，解决用户真实场景下的卡点，就比朋友圈里发一堆“未来是 AI 的时代，不想成为新时代的文盲，就买我的 1988 的课程吧”的广告更像是一个我理解的产品经理。

大模型的发展还在不断迭代，新概念的世界模型也在如火如荼。对于产品经理来说，AI 降低了创造的门槛。你可以用它去做产品，当然也可以用它去贩卖焦虑。

一个产品经理，不去用产品解决用户的实际需求，而是靠做网红、炒概念，天天说自己十年前有多么成功、多么牛掰，然后转手在朋友圈里卖智商税课程赚钱，这样寒颤吗？

起码我认为：寒颤，很 TM 的寒颤。

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后记：

我最近在看社区运营相关机会，重点关注 AI 工具、游戏社区和内容社区方向。

这篇文章虽然写的是产品经理和技术边界，但背后其实是我若干文章里一直在聊的问题：用户需求如何被看见，用户关系如何被组织，产品机制如何影响社区生长。

如果你们正在做社区、内容、游戏社区或 AI 工具相关方向，也需要一个能把用户、内容、关系和产品机制一起想清楚，并能落到运营动作里的人，欢迎聊聊。

即刻没办法图文混排，图片可见公众号
mp.weixin.qq.com

我的失业小日常：通过招聘信息，判断一家公司的业务重点
在我失业的时候，我最喜欢逛的 APP 就是 boss 直聘、猎聘这样的 APP。嗯……事实上，即使有工作的时候，我也很喜欢刷这些 APP。因为这上面放着大量有意思的真实信息，通过各大互联网公司的招聘岗位、人数、层级，可以快速构建出一个公司短期、中期、长期的发展目标，甚至是一些外人永远不可知的动向。

其实很多内容互联网媒体上也都会有。可媒体上的信息往往具有滞后性，等媒体开始铺天盖地的宣传时，要么是拿了钱发的通告，要么是“事后诸葛亮”的内容。而招聘信息则是前置的，是事情还没开始完全发生的准备阶段，毕竟要做什么东西，关键都需要人。而且又跟投资、融资这种更前置的信息不同，拿到投资跟具体要做什么事，其实不一定有关系。早些年许多自媒体都是以“做电影”的 PR 拿到的投资，可最后落地时，还是在做自媒体。

到招聘环节，说明内部的路线争议、内部斗争都有一个阶段性的结果，需要实质性的开干了——这才需要招人。如果一个团队基本不招人，或者只招极少数用于补充离职人员的人数。也就说明公司/团队对这个方向采取的是保守策略。说难听一点，就是这个业务到顶了，没有必要再追加资源进去。

特别是对于上市公司来说，增长是必要条件，如果一个部门已经被判定无需增长了，那么一定有其他部门作为高增长的业务。别管做不做得起来，最起码可以放到财报里给股东一个交代。

那为什么一定要招人，而不是把公司内其他部门的人借调过来用呢？这其实是最有意思的一个点：一个团队的现有人数绝大多数情况下仅能覆盖当前的工作职能。如果他们可以借调别的部门的人手，那就说明那个被借调的部门业务是“大体上少点人也没所谓”的状态。

如果这时候业务数据、开发节奏都没什么大的影响，被借调的部门被高层发现好像少点人也没关系，那说明本来人员就冗余了，首先“借”出去的人大概率就回不来了。其次，就算回来了，也说明你的团队的人数配置是过剩的，裁员的时候第一个就把眼睛看向你，加人的时候你只能跟 IT 部门坐一桌。反之，如果借出去人后业务各方面都开始出问题，那借调的部门一定天天嚷着要把团队要回来：“你们自己招人去吧，我自己人都不够呢。”

所以，通过对于招聘信息的观察，就能知道一家公司在最起码一个财年里，什么是高层看好、可以像股东交差的业务。

理论上的东西讲的有点多，让我们搭配着案例看一看：以我亲爱的知乎举例子。

知乎，作为国内首屈一指的互联网文字社区。运营人员，特别是社区方向的垂直赛道人员增加的越多，越代表这个社区要扩张。比如以前是边角料的游戏方向，可能是某个运营人员负责的三个赛道之一，现在要提级，成为一级赛道。那么就会招聘在游戏内容这个垂直赛道（或者叫兴趣圈层）的运营人员，而且招聘的人员越多，就越说明这个赛道受重视的程度高。

那么在 2026 年 5 月 6 日，知乎在运营侧在招聘什么岗位呢？

首先，知乎在 2026 年 5 月 6 日，共招聘岗位 121 个（未排重），其中招聘运营及内容方向为50 人，刨除主播、客服、兼职、实习这些岗位，招聘全职人数为38 个。这个比例不算低，我们继续往下拆解。漫剧/AI 漫剧相关招聘岗位为22 人，占比 57.8%，占运营及内容方向招聘人数最高。其中招聘最高职位是AI短剧内容负责人。同时在产品侧还在同步招聘AI短剧/漫剧产品负责人。

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说明AI 短剧/漫剧这个方向是今年重点方向，高层看重，这才能批这么多的 HC 下来组团队。但同时还在招内容和产品两侧负责人，说明这个方向首先是知乎内部的高层有人带队做项目负责人，同时这个人还不是 AI 短剧/漫剧这个领域的，所以才要在产品和内容两侧都招负责人来帮自己实际干活。

这个项目负责人只负责大方向和要资源。这个逻辑很好理解，如果他自己就是这个方向的产品或者运营，那他自己只需要招一侧就够了。自己是产品出身，就招个运营负责人当副手；自己是运营出身，就招个产品负责人当副手。毕竟是这么重要的方向，但凡自己有能力，肯定是自己亲手带。

只有两边都不占的情况下，才会在两侧各招一个负责人。

那让我们看看其他垂直赛道的岗位数：科技领域运营1 个，文娱领域运营1 个，共 2 个。其中科技领域的工资是15-20K，文娱领域是 12-17K。AI 漫剧方向没有完全匹配的运营岗，但是相关运营岗位中最低的薪资是 12-20K。考虑到这两年 AI 的高速发展，知乎又是以科技互联网起家的社区，可见 AI 短剧/漫剧方向确实是今年的重中之重。

考虑到AI 短剧/漫剧是自制的，无法计算在社区的 UGC 领域内，那么我们可以理解在 2026 年知乎的UGC社区方向的增长实质上就处于暂停状态。

知乎社区方向大概率会像豆瓣那样，作为一个无法增长的老业务，静静在那摆着，HC属于出一个进一个，甚至只出不进，维持现状。公司利用资源再去折腾折腾其他方向。

如果你是今年毕业的校招生，立志于社区方向，如果有的选的话，我是不太推荐你进知乎啦。不过如果想做短剧/漫剧的话可以试试，这个团队还在组建过程中，现在进就属于初创团队，成了就升职加薪，不成依靠着公司砸给这个团队的资源养出的经验，未来去其他公司也是不错的选择。

好了，知乎社区方向的困境也不是今年的事情，大家早就心知肚明，此处仅是拿知乎举个例子而已。

需要再次声明，这个统计是不排重的，经常会有几个 HR 挂一个岗位的情况，不过管中窥豹可见一斑，大逻辑是没什么错的。

我们再拿另外一个社区哔哩哔哩来看看。在 2026 年 5 月 6 日，哔哩哔哩共招聘岗位1088 个，其中运营岗为152 个，占比 13.9%，占比最大的是技术岗683 个，占比 62.7%。哔哩哔哩真是一个科技公司啊，技术岗占比那么高。

在 152 个运营岗里，占比比较高的主要是游戏营销商业化方向和 SLG 游戏运营方向。首先是游戏营销商业化方向 11 个岗位、SLG 相关运营 12 个，因为哔哩哔哩业务比较多，所以岗位集中度也比较低。这两个部分算是相对招聘人数较为集中的。

把这两块和市场模块的招聘一结合，可以看出来哔哩哔哩现在还是要在游戏上继续发力。一手是主站，负责游戏营销；一手是研发，负责自营游戏，而且主力还是 SLG 游戏。

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这说明在主站，游戏内容营销已经跑通，可以加大力度，继续发展，加强哔哩哔哩游戏发行领域的话语权。游戏营销上的重要性，在财报中也有所体现，排在广告收入的第一位。

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可别说我们哔哩哔哩的用户付费能力低了， 你找对方式不就把金矿挖出来了？所以要找对人、找准人、挥好锄头，继续挖游戏营销这个大金矿。

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而在游戏运营方向，哔哩哔哩将会在二次元、SLG ，特别是 SLG 领域继续发力，并且还要往港澳台及海外国家发行。

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除此之外，还要试水单机游戏的发行。

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都说上海有游戏 F4：米哈游、鹰角、莉莉丝、叠纸，可那是只是游戏开发商。在上海地区，真的能左手有发行渠道右手有自营游戏的，只有两家。一个是心动，一个是哔哩哔哩。

手里握着哔哩哔哩这么大一个游戏流量矿，继续往游戏上面投入几乎是必然。这就有点像早年的腾讯，左手有个 QQ，中国第一的用户池，右手有个游戏，变现第一的品类。接下来只需要不停的左手倒右手就行了。只要哔哩哔哩主站不垮，在游戏上撞个一万次头破血流也要继续闯。

你问抖音啊……抖音看不上这点钱，没必要，用户刷几个短视频广告什么都有了，没必要去磕游戏这么一个不确定性极强的品类。

这里我的游戏血脉发动了，多说两句。游戏作为一个内容，就是具有极强的不不确定性。没有任何一个游戏公司能保证每款游戏都是赚钱的精品，以前那个号称“暴雪出品，必属精品”的暴雪也不行。但是只要你 648 充的够多，猛猛抽卡，总是能抽到保底的。不过有些公司就那点压岁钱，抽个几次就没后续了，比如当年的九城。

所以说，如果想去游戏公司，除了上海 F4 之外，哔哩哔哩也是一个不错的选择。

综上所述，闲着没事刷刷 boss 直聘，统计一下这些数据，其实也要不了多长时间。就能大致摸出一个公司在一个财年以上的重点发展方向。基于此，再配上财报、媒体信息、小道消息，就能做到不出茅庐便知三分天下的水平（这里的三分是指十分制里的三分）。

闲暇之余，了解一下天下大势，坐在烧烤摊上吹牛时也能有些谈资不是。

山桃红花满上头，蜀江春水拍山流。
花红易衰似郎意，水流无限似侬愁。

我的互联网社区思考（二十六）：社区要解决需求，而不是解决指标

一个正常的互联网产品是如何立项的？首先要看用户的需求场景是什么，这个需求场景是否具有普遍性、阻塞性和摩擦性。确认需求场景后，再去思考用什么方案能解决用户的需求痛点、提高用户效率，然后评估这个方案的资源成本。一套流程下来，如果可行，我们就做；如果不可行，那就换个方向。社区产品自然也是如此，围绕某个已经存在的需求，逐步长出内容形态、用户画像、调性和商业模式。

可在我最近面试的一些公司中，我却发现不是这样。面试官给我的命题往往是：已经有用户群了，也已经确定要做社区了，接下来才开始想我们要做什么样的内容形态，以及具体做什么内容。

这条路径我很有经验。大多是一个已经有体量的产品，出于各种目的——无论是增加用户留存、提高打开时长，还是单纯想“一鱼多吃”——然后再在一堆符合条件的方向中，选择了“社区”这个答案。

其他产品转社区，或者产品里搭一个社区模块，很多时候都是类似的思考逻辑，相当于拿着锤子找钉子。可你又不能告诉老板，这个思考逻辑本身是欠考虑的：怎么能什么都没想好，就先说要做一个社区产品呢？

因为如果你没有说服老板，老板会觉得你不认同这个方向，你得不到这份工作；你说服老板了，老板又会觉得这事确实应该再考虑考虑，于是这个岗位先停下来，你还是得不到这份工作。很不幸，这两种情况我都说了，所以到目前为止还是失业状态。到底是在找工作，还是在找事业，别说看官，我自己都快迷茫了。还能怎么办呢，继续求职呗。

我们接着往下说，在上述这种背景下——也就是已经有流量池，也已经确定要做社区——负责社区 UGC 的产品经理都会遇到一个问题：创作成本越高，则产出越低；产出越低，社区就越难成立。

其实这个问题本不应该出现。如果我们从正常的项目立项逻辑往下推，一定是社区里的内容和服务先解决了用户的问题。在这一步，其实就已经确定了内容创作成本与用户内容消费之间的平衡。

例如，要解决用户在通勤过程中，特别是开车、骑车过程中的无聊感，那么内容形态势必是闭屏音频。又因为这个场景下用户不可能频繁操作 APP 去筛选内容，就会要求内容长度相对较长，以降低用户筛选内容的频率。

最终我们会总结出这类内容的特征：创作成本高、用户消费数量低、消费时长长、忠诚度较高。虽然创作成本高，但毕竟人均消费量也少。

假设用户日均消费三条内容，而平均每位创作者周产出一条内容，那么最低只需要有 21 个创作者，就可以满足最低限度的日常消费。当然，创作者肯定是越多越好。虽然日均消费数量不变，却可以增加用户的选择空间，避免用户因为对当前内容不感兴趣而流失。

而只要创作者数量超过最低限额，用户侧又确实愿意消费，需求被验证了，社区就可以继续运作。初期是一千个 DAU 也好，一万个 DAU 也好，都只是成长过程中的阶段差异。

可正因为这一切是反过来的——用户已经被圈定，产品形态也已经被确定——项目负责人的第一阶段核心就不再是需求验证。或者说，表面上是需求验证，实际上是功能渗透。

或许有人会问：如果功能渗透增加了，不就代表需求被验证成功了吗？产品上或许是这样，但从运营角度来看，却不见得。因为运营有一些特殊手段可以把数据做起来，虽然这些数据不具有可持续性，却能帮助项目活过内部验证阶段。

比如，在内容侧发布争议性内容，让用户进行评分或投票。比如“小三和前夫同时掉进水里，你手里只有一块砖头，你会砸哪个？”这样的话题只要出现在首页，就能提升社区板块的渗透；而用户进行投票的行为，又可以算进“内容创作率”里面。

换成评分也是一样，内容就可以变成“你给你的第一任男朋友打几分？”逻辑完全相同。如果管理层对“投票算不算内容创作”还有质疑，那“评分算内容创作”总不至于有太大异议了吧。

通过这种运营手段，可以把“内容创作率”拉到 10% 以上；社区功能渗透率，则视社区属性不同，可以做到 30%—50%。这样一来，项目负责人也就有数据可以交差了。

可这样的做法，对社区本身有什么好处呢？只能说效果有限。因为这类内容本身并不具备持续消费价值，难以作为主体内容去培育。哪个用户会闲得没事，专门跑到一个满版都是评分、投票的板块里，一待就是一个小时呢？

这类内容作为吸引用户进入板块的钩子，是可以的；作为锦上添花的活动，也是可以的；唯一不适合的，就是把它作为主体内容单独运营。内容的创作门槛，往往与消费价值成正相关。创作难度越高、成本越高、复杂度越高，往往消费价值也越大。一部电影可以让观众连手机都不看，在座位上连续坐满 120 分钟；而投票、评分，往往只能让用户停留不超过 5 秒，这还得建立在已经有足够多人参与、从而形成公信力的前提下。

创作门槛降低到极致，就是内容的消费价值降低到极致。除非你想做的是大众点评或者 TAPTAP 那种偏工具向的低频高需产品，可本来产品里增加社区不就是为了增加留存和时长的吗，这方向也不对吧？

同时，这样的社区往往还瘸了一条腿：没有向外吸引流量的能力。正常的社区想要增长，除了买量之外，一个重要方式就是依靠内容传播。当年知乎能实现增量，很大一个原因就是不少人看到了知乎上有意思的内容，自发地把内容分享到微博、群聊等流量池里，吸引新用户流入知乎。

可本文讨论的这种社区，首先就不能考虑体外增长，因为“自家的流量你还没吃完，你还想去吸外面的流量？”其次，就算外面的用户真的感兴趣，打开应用商店，开始搜索一款名叫《每日壁纸》的 APP（假设真有这么一款），大概率也按不下那个下载键。

有时候，我们不得不面对这样一个现实：有些产品本身就是流量终端，它们没办法再把流量继续往后传导，比如笔记软件、壁纸工具等。只是，任谁手里握着一大把流量，都会忍不住去想：能不能把这些流量再孵化出点别的东西来？

盲目地为了指标去做这样的“内容”，固然不对。可如果你真的给我一个“在壁纸软件里搞社区”的命题，我又能怎么办，还能怎么做呢？

社区的产品形态就决定它不是一个小功能、小模块，而是一个大产品。我们能看到ACFUN 孵化了斗鱼；哔哩哔哩拿社区用户给游戏导量；小红书搞起了电商。但反之，我们却很难看到一个功能软件能孵化出一个大社区出来。

想把社区做起来，首先得先把它当成一个社区来看，而不是把它当成“我手里已经有流量了，不如再孵化点什么”的附属选项。

我不知道壁纸软件里能不能孵化出一个游戏陪玩的服务，但我基本可以确定，只靠“手里有流量”这件事，孵化不出一个真正的社区。

一家公司为什么会变成“草台班子”

这几年“草台班子”这个词太火了，面对形形色色各类组织出现的各种问题，好像审视到最后都可以用这个词来概括。以至于最终发展出了一个终结语“这世界是个巨大的草台班子”。

可我并不喜欢这个词，或者说我不喜欢一个过于笼统的结论，过于偷懒，连起码的真实性都不一定具备就妄自下了判断。

所以我想拆解一下，我见过的“草台班子”到底是如何形成，从中吸取一些经验和教训。哪怕这些经验教训不一定对，也总比一句无来由的“草台班子”要好一些。

一、组织成立时的环境与应对新环境时的挑战

初创阶段组织的结构、思考、人员组成等规范主要来源于创始团队对过往经验的总结。所以我们看什么样的人创业最容易失败，组织最松散，最像“草台班子”。那就是刚离开校园、长期脱离职场、或刚跨行进入陌生领域的人。

因为这些人的过往经验不足以支撑一个组织的稳定运行。我从来不建议大学生一毕业就创业，那成功率不见得比你买彩票中头奖要高。你的过往经验越丰富，越能组建出一个匹配当前环境，具有一定稳定性和弹性的组织。

可这里需要注意，因为组织时的架构、规范、行为来源是过往的经验，所以势必对于新环境、新变化缺少预备方案。毕竟环境的变化是接近无序的，每一个变化都可能对一个公司甚至一个行业带来巨大的机遇或毁灭，没有计算器前你让账房先生想破脑袋也想不出以后出账入账不再用算盘，midjourney 出现前那些学美术的也想不到砸自己饭碗的竟然不是同行，而且一帮学计算机的。

正因如此我们能看到许多组织面对新环境、新变化的时候，出现严重的不适应。你可以说这个创始团队缺少战略眼光，最终得出一个“这就是个草台班子”的结论。但任何组织的成立必然是基于当下的环境而非未来的环境，没有人能预知未来。当新环境来临的时候，外部也好、内部也罢，会出现无数个建议、无数个思考、无数个批评。其中可能只有一个建议是对的，其他都是死路一条。从无数声音中选中正确的那条声音自然是管理团队的能力，也必然包含着巨大的运气成分。

这个世界成王败寇，成功之后必然有一大队商业分析、路人甲乙丙去告诉你这个团队是如何真知灼见的选择一条正确的路径。一旦失败了，就会有人惋惜：“哎呀，明明内部已经有人提出了正确的意见，为什么你们就没听呢？真是个草台班子。”例如阿里巴巴，每隔一两年，都会从内网论坛爆出一篇雄文，直指组织乱象、草台班子、对于竞争对手的忽视、大公司的傲慢等等。可阿里真的错了那么多吗？其实就是管理团队在面对 2016-2024 这八年的巨大变化中，没有选中那条关键的声音，仅此而已。

我们回望历史时，总习惯站在上帝视角上，认为自己比当时的决策者聪明一万多倍，这又何尝不是一种自大呢。

二、临时久了就变成了永久

许多组织初建的时候百废待兴，为了快速跑通逻辑，许多基建、规定、流畅都是临时组装的。每一个临时方案后面都会跟着一句“这套方案先用着，等这段时间忙完了，我们再回来补”。说是这么说，可组织的发展永远没有“忙完了”的时候，有的只是一个接着一个的忙。很多当时的临时方案，原计划只是用几个月，结果用着用着就好几年。

编程领域有句话，只要一个东西还能跑，就绝对不要动它。这一方面是因为历史问题，许多当时做这个东西的人已经走了，代码文档缺失。一旦动了一个地方，很可能会导致其他不可知的地方崩溃。另外一方面，去动已经还能跑的东西需要一个更加强大的动力，这个动力的产生往往就是外部产生的阻力。原有的方案受到外部的阻力越大，内部改革原有方案的动力就会越大。

组织里的临时方案就是这样，大家都是凑活着用，都说有时间了要优化，结果一凑活就十年。直到有一天终于碰到钉子了，管理层才终于痛下决心解决这些历史遗留问题。那不碰钉子呢？那就接着用呗。一个小职员说这个流程有问题，那就是这个小职员的问题；外部一个 KOL 说这个流程有问题，那就是流程自身有问题。这也是为什么外部推动变革要比内部推动变革更容易，因为镇压内部推动变革的成本要比镇压外部推动变革的成本要低的多。

而碰钉子的那一刻，也就是矛盾终于暴露在大众视野的时候，大家会惊讶的发现这个公司看似光鲜亮丽，其中某个东西竟然是十年前的临时方案，里面的注释甚至可能还写着“# 该方案仅支持50人以内的临时测试场景，正式上线前需两个大版本迭代”。

三、企业从组织变成企业主的私人舞台

人在走上坡路的时候是一定会膨胀的，这几乎是一个必然的规律。哪怕这个人之前失败过无数次，创业时在北京的地下室里守着暖水袋，吃着馒头配腐乳。可一旦这个人创业成功，带着他从一个住地下室的人到住到公寓，再到可以住大平层，最后看银行卡里的余额怎么花前面几位数似乎都没有变化。

这个人的心态就会发生翻天覆地的改变，并坚定的认为自己就是不世出的天才。

我们不得不承认个人素养对于企业管理的作用，虽然在你没有钱没有地位的时候，这玩意儿一文不值。但当你终于苦尽甘来，体会过财富与地位的飞速上升，自信心高度膨胀之后，个人素养就会变成一把巨大的保护伞，控制你因极度自信而爆发的表演欲。

别的行业我不是很了解，但在互联网行业，有不少成功过的企业家、产品负责人相比于做企业、做产品，更愿意当网红。天天在网上指点江山，激扬文字。在企业内也是天天分享自己不知道从哪里听来的“思考与认知”，再要求公司全体员工向自己看齐，恨不得再让每个员工听完分享后再写一份不少于两千字的个人感悟提交到周报里。

毕竟是企业主，公司老板，他就算是说月球上的嫦娥爱吃猪肉炖粉条子，高管和员工们也会为他鼓掌。这时候老板一拍大腿：我们应该把猪肉炖粉条卖到月球上。高管们就会齐声响应，随后召集自己的团队，要求以“月球上确实可以卖猪肉炖粉条”为结果，去做项目可行性报告。

这样的公司往往有一个创始人初期就已经完善的差不多的主营业务为现金流，剩下团队和时间，主要工作就是满足老板的各项表演欲。要么是为老板搭建舞台，要么就是努力的做出猪肉炖粉条卖到月球。当然，猪肉炖粉条卖到月球是肯定不现实的，好在老板的耐心往往也比较差。上周提一个猪肉炖粉条的事情，下周可能听几个投资人撸串儿的时候吹了几句牛嗑，又想把月饼卖到火星上。毕竟火星上肯定没有月饼，这是一个蓝海市场，充满了想象力。

久而久之，这个公司就遗留下了大量“嫦娥项目组（负责将猪肉炖粉条卖到月球）”、“燧人项目组（负责将月饼卖到火星）”等等。这些项目创的草率，死的零碎，每个团队看着都是麻雀虽小五脏俱全的，单拎出任何一个人你都觉得这个人是不傻，是个内行，但大家坐在一起时，就是奔着一个很傻的目标去猛冲。

只能说一句“草台班子”了。

四、部门之间互相下绊子

公司内各个部门之间，特别是有一定竞争关系的部门之间，斗争的惨烈程度有时候远超外部竞争。毕竟市场够宽广，容纳下几家企业、几个产品总没问题。可在内部斗争中，无论多少个项目同时启动，能笑到最后的只能是那个蛊王。

说好听的一点就是内部练兵，外部竞争，通过赛马机制挖掘出最牛的团队去市场上战斗。说难听一点，大家虽然是一家公司，但不是你死就是我活，今天能站着走出这个门口的只能有一个人。赢者通吃，输者滚蛋。

从外部看起来许多公司看似铁板一块，但实际接触过程中一旦涉及到跨项目甚至只是跨部门，都是层层难关。比如我是产品部门的，现在做一个新的短视频平台，需要内容部门协助，将内容导到我这个产品中。可内容部门认为短视频平台的核心是内容，产品随便找个产品团队都能做，他们应该做主导位置。而产品团队认为内容团队只是解决了供给问题，算法调优、产品体验才是核心，自己才应该是主导位置。

两个团队互相较劲，最后产品团队宁可去外部高价采买内容，也不跟内容团队合作；内容团队宁可从外部高薪挖一个短视频产品负责人自己做平台，也不愿意跟产品团队合作。最后两个团队都出了自己产品后，需要去市场团队去做投放买量。市场团队一想，什么产品什么内容，核心还是要靠自己出钱买量。市场部门手里最不缺的就是钱。于是从外部找了产品团队、运营团队，由市场部派增长部门的总监同时担任项目一号位，开发并投放自己的短视频平台。

等到闭门会的时候，老大问怎么搞个短视频弄了三个团队三个产品，大家数据都拿不出手。产品团队说内容团队不配合，给的内容质量都很低；内容团队说产品团队不配合，没有根据不同的内容调教算法，有好内容也被埋没了。增长团队说产品和运营的产品买量成本太高了，比市面上竞品贵出一倍，ROI 太低，实在是增长不动。

最终在互相拆台之下，三个项目全都凉了。这可不又是一个“草台班子”么。

总结：

这世界到底是不是一个草台班子？你说是就是，不是就不是。无数管理学家毕生努力都是在解决草台班子的问题，并为此做出无数个实验，得出无数个理论。从二百多年前到现在，从经济人假设到Z 理论，按道理说不应该再有那么多草台班子才对。可组织毕竟是由人组成的，看似是一个整体，拿显微镜一看，是一个个具有自我性格的人。这些人有不同的利益、不同的背景、不同的角度、不同的思考方式。平时不出事的时候看起来就组织严密、高效领先，一出事暴露到外部，那就是个草台班子。

可这个“草台班子”其实不是结论，只是外界在组织失势之后，为复杂失败贴上的一个省事标签罢了。

常见简历造假与破解手段

当下就业形势严峻，不少简历有短板的同学找到我，希望能通过一些造假的方式来获取工作。在我的商品页里，我是明确拒绝造假的，市面上流通一大堆造假简历对行业没好处。同时，造假一旦被识破，轻则挂掉面试、开除，重则永久拉黑、行业通报。特别是一些互联网大厂，今天没有机会进，不代表明天没有机会。可被拉黑后，这辈子都没机会了，实在是没必要。

这里，我讲述一些大家常见的造假手段与 HR / 面试官识破这些造假的手段。

一、学历造假

关于学历歧视的问题我们不讨论，私企招人有自己的标准，是卡全日制还是卡统招，目前在我国都不是违法行为。而且市面上也并不是所有工作都对学历有严格要求的，有些岗位就明显更看技术或资历，大家理应根据自己的实际情况选择。

通过一些造假手段来伪造学历，这一方面是诚信问题，更重要的是也对那些刻苦学习才拿到学历的人不公平。

学历造假是个大类，常见的有以下几种：

（1）非全日制的说自己是全日制的；

（2）独立学院说自己是学校本部的；

（3）学历在学信网查不到，只能在民教网上查到的；

（4）专升本说自己是统招本科的。

以前学信网、留服认证还不普及的时候，不少公司缺少学历的鉴别手段，学历造假的成功率并不低。所以那个时期一堆挂着野鸡大学学历或者吹自己是清华北大背景的人不在少数。可现在已经是 2026 年，通过提交学历在线认证报告/留学生认证报告，一秒就可以查出该学历到底是不是全日制、是专升本还是统招、是不是野鸡学校。

不少学校也明确独立学院的毕业证不能使用本部的样式，所以提交自己的学历证明时也是一秒露馅，只能祈祷 HR 、背景调查公司、业务部门的人都是瞎子，别去细究。我认识的某个 HR 就有查出过这种情况，在入职当天检查资料的时候发现有问题，把候选人拉过去一顿批判，最后勒令走人。

二、工作经历合并

现在求职市场上都知道，HR 和业务部门不喜欢 GAP 时间过长或者是某段经历在岗时间过短的候选人。为了弥合这个口子，不少候选人选择拉长工作经历或者合并工作经历。明明是一月份离职的，写三月份离职；明明之前有一份工作经历是两个月的，把这段经历的时间直接写到上份工作经历中。相比于学历造假，这种造假看起来风险更小。可事实上却不是这样。

这是一种攻防手段的升级，早期判断一个人的离职时间主要是通过一纸离职证明。可离职证明的纸质的，也没有二维码防伪标识，那就可以自己造一张离职证明。有些公司会在离职证明上写上自己人事部的电话，用于告知其他公司可以通过电话的方式来核实。可还是那个问题，只要没有防伪标识，员工完全可以自己写一张新的，再用萝卜章或者 PS 一盖就好了。

后来社保可以在线查询，公司就要求员工入职时应提供社保缴纳的流水截图。可社保截图也可以 PS 呀，甚至在某些网站，会有专门的人提供这个解决方案。再发展，就是要求候选人必须提供社保缴纳流水的录像。而且要从登录后的界面就开始录制。通过这种方式来检查员工真实的在岗时间和离职月份。

有些公司会更野一点，是在入职当天，让你当面打开你的电子社保，查看流水和缴纳时间。是的，个人社保流水是隐私，你可以拒绝提交。当然提交的后果是什么，想必你也很清楚。

三、职级和项目经历造假

现在不少互联网公司都将职级隐藏，仅保留职位名。如：产品经理、内容运营，甚至是产品组员工、运营组员工。职级信息高度保密，别说公司外的人，公司内的人都不知道。这就给造假留下了缝隙。反正你也不知道他是什么职级，那就编吧。P6 说自己是 P7，2-1 说自己是 2-2。反正很多职级的薪资区分度也不大，比如薪资高的 P6 跟薪资低的 P7 本来薪资就有重合，导致你拿着银行流水去查也没用。

同理项目经历也是如此，本来只是项目里打下手的，写到简历里就变成项目负责人了；本来只是负责部门内负责运营的，写到简历里就变成产品运营一把抓的一号位。因为有些公司的知识库权限管理并不严格，来一个实习生就能看到所有内部文档，把一些关键操作和数据记下来。转头就可以把这段履历写到自己的简历中。

这两种造假方式的识别手段其实都不是很容易，背调的时候写的联系人又是候选人自己填的，唯一有可能查出破绽的方式只能是背调公司自己去联系该公司的其他员工或者人事部门的人进行核查。大公司还好办，有相对严谨的背调信息传递。中小公司人事部门可能都不知道这个人离职之前是干什么的。你问也问不出个所以然。

所以大部分公司基本不认中小公司的职级信息，只认薪酬水平，然后用薪酬水平匹配自己公司的职级。比如一查银行流水，每个月入账一万块，对标的就是自己公司的执行岗，那你说自己是 CEO、总经理也没用。项目经验就是往深里挖，看别人的文档或者是团队内其他人的工作，毕竟不是自己亲手上去做的，大体上没问题，细节上一定有漏洞，只要追问就行了。

比如简历上写自己有内容运营经验，负责某个专栏的内容运营。那就问这个专栏的idea 是谁的？专栏构思是怎么样的？你是怎么锚定受众人群和其需求场景的？用多少时间验证了数据？数据大概是什么水平？你评判这个水平可以吗？为什么这么认为呢？如果让你继续往下做，你认为这个数据还有多少的增长空间？怎么得出这部分数据的？你准备用哪些手段去获取这部分增长空间？

有些事情自己思考过就是思考过，没有思考过就是没思考过。别人的文档几千字，背后可能是数万字甚至十几二十万字的思考。一两个问题可以依靠文档内容答出来，七八个问题追问下，该卡的就一定会卡。不过这对面试官的要求就很高。很多面试官自己就是外行，你说啥是啥，那就没办法了。

四、工作成绩造假

现在简历要求尽可能有量化成果。那用户增长 10% 还是 200%，反正你也查不到。关键数据别说项目组其他大部门，可能坐在隔壁的兄弟部门都不知道，还不是任你狂吹。这个时候考研的依然是面试官的个人经验判断。

有些写的太夸张的，比如一个实习生完成了 300% 的用户增长，太扯淡，基本上一巴掌就拍死。而写的太少，比如将 5% 的增长写成 10%，意义也不大，除非是非常大的基数，否则这点数据变化也没什么影响。最难查的就是原来是 30% 的增长，写成 60%。属于确实有一点成绩，但也在正常逻辑之内的范畴。

这就又要回到面试过程的拷打环节了。需要问这个数据是怎么增长出来的，是活动还是内容，增长之后的数据变化是怎么样的。诸如此类，如果面试官自己比较内行，你说的每个方案和手段，面试官心里大概都会有一个数，知道多少是正常的。比如用户增长 70%，主要是通过活动来的，什么活动呢？写长文给苹果，写十万字的小说给一个苹果。然后你说这个活动带来了的用户增长是 70%，面试官肯定觉得你是在侮辱他的智商。

而一些公司级的奖项，比如什么最佳个人什么的，这个就好查一些，找 HR 一问便知。

五、婚恋情况及怀孕情况

别的行业不知道，互联网行业大多还是对女性友好的。工作一年后备孕、怀孕、生孩子就很正常，大家都很理解。

最怕的就是你试用期一转正马上就说自己怀孕了。紧接着就是孕期反应明显，拿着医生开的证明要求请假，一路请到产假，产假完了哺乳期。不接重点工作、劳累工作、加班工作，纯混日子，还要提早下班。

好不容易熬到哺乳期结束，转头告诉领导觉得孩子不能离开妈妈，直接离职。碰到这种情况，哪个领导不疯。因为人已经招进来了，没有多余名额给别人，直接导致团队在这段时间内不仅需要多承担一个人的成本，还要少一个人干活。

所以公司一般都会询问员工的婚姻状况包括未来的生育计划，当然，用嘴问就可以造假。自然公司也会有其他方法来核实。

但这些手段我不打算说。毕竟这对于女性来说并不公平。虽然有那种薅公司羊毛把后来者路都走绝的人，可大多数女性还是正常工作的，不应该被那些“老鼠屎”祸害才对。

总结：

简历造假的手段大多就是以上几种，但除了以上这些还有一些针对特定工种的特定造假，比如美术人员把别人的作品放到自己的作品集里的事情，那就太多了，不多赘述。

我看到有人在评论区问我，为什么光说应聘者造假，不说企业造假的事情。因为应聘者造假不仅是企业受害，更重要的是那些没有造假的其他候选人。就像你作弊考上了清华大学，清华大学是有损失，那个因为你作弊而被挤下去的那个学生，他怎么办？

劣币不应该驱逐良币，不造假的人不应该被造假的人抢夺岗位。垃圾公司虚标薪酬、掩盖实际工作时长自然有问题，可以去监察部门举报、也可以网上曝光，你敢喷 HR 或者老板一脸口水我佩服你是个汉子。可无论如何，不应该以破坏正直的求职者的求职环境为代价。

我们应当以诚实守信为荣、以见利忘义为耻。

祝天下诚实的求职者求职顺利，一帆风顺！

播客风暴，土豆制造。
走了二十年，现在似乎以一种诡异的形式，播客又回来了。

朋友，请相信长期主义的力量

在去年，我写过一篇文章，其中介绍了我总结的腾讯游戏自 2005 年到 2015 年的成功路径：使用别人已经验证过的路径，然后用巨量的资源把整个盘子扩大十倍，占据其中最大量的用户群体。

比如《穿越火线》推出的时候，当时最火的联网 FPS 游戏是《CSOL》，包括当时最风靡的丧尸模式。而 CF 推出后，凭借着当年强大的“点亮图标”的特权，疯狂吸纳更大量的玩家进入游戏中。真正的《CSOL》玩家一开始被吸纳走的人并不多。但是当你身边玩 CF 的人已经是 CSOL 的十倍用户量之后，虹吸效应就会把剩下一部分《CSOL》的玩家吸走。

腾讯用这条逻辑，真是一往无前。无论是《QQ 堂》、《QQ 飞车》、《QQ 炫舞》还是《英雄联盟》、《穿越火线》、《王者荣耀》、《刺激战场》，每一款都不是腾讯独创的游戏玩法。可这并不妨碍腾讯拿着巨量的资金和资源，可以猛猛的扩大用户群体，吃掉原有游戏的潜在玩家群。换句话说，腾讯很少去做硬实力的碰撞，不是说腾讯没能力，事实上腾讯大多数游戏的技术都是要比竞争对手好一些的。只是没必要，以前 QQ 一个弹窗、一个图标，就能吸引海量的蓝海用户，实在是没必要去抢竞争对手那点可怜的存量用户。

可即使是这样的腾讯，也不是天下无敌，还是有两条路径可以抗争的：

一、自身已经把潜在用户挖的七七八八了，没办法扩大更大的蓝海市场，只能去存量用户里厮杀。这点特别难做，不仅是腾讯抢别家的用户难，别家抢腾讯用户也难。比如九城当年推出的《名将三国》、盛大的《鬼吹灯》都是想抢 DNF 的玩家群体。甚至朱骏号称是拿了 2 亿 Q 币出来，只要你玩到 20 级，觉得不好玩，删号就给你 Q 币补偿。后面不用删号也给，再然后……就死的消无声息了。

去抢人家的存量用户，成本高风险大，即使超高额利润的是游戏行业，一般都不敢这么做。

二、慢慢熬着，甚至有可能把大公司的项目熬死。比如最典型的像《泡泡堂》，腾讯自家的 QQ 堂在 2022 年就关服了，泡泡堂依然还活着；腾讯拿走了多多自走棋的国服运营权，2020 年就关服了，由龙渊网络发行《多多自走棋》，存活至今。

这里其实就显示了大公司的一个小问题：机会成本特别高，坐不住冷板凳。

这是人之常情，大家出来工作都是为了赚钱的，难道是出来做义工吗？但是因为腾讯这样的公司所拥有的机会太多了，一旦一个项目不达预期，甚至远远还不到需要下架的程度，里面的员工就跑光了。反正游戏那么多，宁可去新游戏拼一把，也好过在一个半死不活的老项目里吃大锅饭。

而小公司想要在这种环境下存活，要么就是靠高成本的创新，比如游戏科学的《黑神话：悟空》、米哈游的《原神》，这些游戏都属于高风险高成本，亏一次公司得元气大伤三年的游戏。放到正常的公司里，这种项目绝对无法立项，事实上这两款游戏也基本上都是靠创始人一意孤行才能推动的产品。

这种方式自然难度高、成本也高，远不是普通人、普通公司能玩得起的。

那还能怎么办？那只能相信长期主义了。坚持的去做，相信小亏就是赚，熬到幸运女神向自己微笑的那天。

这个方案看起来是不是很傻？人生能有几个十年啊，谁愿意在这种半死不活的项目上花时间。

话虽如此，在我看来，这反而是普通人和普通公司少有的、有可能成功的成功之路了。

作为一个公司也好、项目也好、个人也好，谁不想把握风口？谁不想当风口上的猪？可是扪心自问，当风口真来的了时候，你又凭什么在茫茫多的投机者中间胜出？你是有腾讯、字节有流量？还是比阿里有钱？

它们可以拿着巨量资源像龙卷风一样席卷而过，而朋友，你呢？

我之前做过一年多的播客项目，后续也一直有在观察。我发现在音频播客（当然不止是播客领域，其他领域也大差不差，只是播客领域盘子更小、变量更少，所以就更加明显）领域，只有三种人能真正的存活：

一、做的早的： 2015 年前就开始做这个领域的老人；

二、自带资源的：文化名人、影视明星、脱口秀演员等；

三、坚持做下去的：前二十期播放量加在一起都没过一千，后来某一期火起来了，将整个账号带动起来。

做第一种人，需要的是机遇，没有碰到刘备，关张二人一辈子就是贩夫走卒；做第二种人，那就是你先在别的地方成功，比如鲁豫，她本身就是一个知名主持人，别说去音频播客了，她就是去带货也会有一批原始流量；做第三种人，需要的就是有做冷板凳的耐心。

相比于前两种，第三种是最好做，也是最难做的。说它好做，毕竟只要坚持就好了嘛，说它难做，那谁又知道多少期内容自己才会火呢？看着自己一期内容几十播放，十期内容加在一起播放都不过一千，想放弃简直是天经地义的想法。

一百个人里，百分之九十九都熬不住这一关，三五期内容没有流量就断更跑路了。所以剩下的那百分之一，才能在一群吃到时代红利的老人、自带资源的红人之中获取那一点点生存空间。

这就是我对于当前环境的观察，有资源的大佬完成原始积累后，就是从是一个胜利走向另一个胜利。对于普通人，除非你碰到了人生彩票，否则，最需要做的就是相信长期主义的力量。毕竟火不火是人家的事情，活不活就是你的事情了。

我是写作出身的，接近二十年前，我写小说；十年前，我在媒体写专栏；五年前我开始一点点的写知乎。虽然到现在为止我连个小 V 都算不上，一篇文章大多也就几十阅读。虽然我曾经是媒体人，我深知怎么做才能获取流量。但是我就是想写点自己喜欢的东西，哪怕没人看，我也要坚持这么做。于是一篇一篇的写，最后凑出了上百篇文章，

凭借这上百篇文章，让我认识了很多人，也让很多人认识了我，甚至因此获得一些面试机会。

甚至我自己的一个行业小群、知识星球，也是靠我写文章，一点一点的凑人头才凑出来的。

所以我相信在时间的巨力面前，长期主义是能带来复利的，无论是做工作还是做内容。聪明人一辈子都在追逐风口，像我这样的傻人没有那个能力，我只能是做好自己可以做、应该做的事情，等待着风口走到我这里。

《QQ 堂》曾经很辉煌，但是不坚守投入，在时间上笑到最后的反而是《泡泡堂》。

在黑夜里看着四处一片漆黑，转手杵瞎自己双眼的人，这辈子也看不到太阳升起。

等一等，说不定这次有转机

我一直是个急性子，这点从我两页都写不下的简历就可以知道。我在一家公司的寿命往往是跟随着项目寿命走的：一个项目关停，老板给一个转岗的机会，这个机会可能并不是我想要的，我就选择走人了。如此反复，造就了我丰富的从业经验。

但时光荏苒，今年我已三十有余，看到书越来越多，了解的事情越来越多，我有了新的感悟。

当你以为似乎已经山穷水尽的时候，等一等，说不定就有转机。

我们总是很容易把当下的环境幻想成永恒不变，似乎今天会这样，那明天也会这样，下个月、甚至未来三年都会像今天一样。而事实上，真的很难说。特别是在互联网这个以变化著称的行业里。你讨厌的那个领导、你不喜欢的那个方向，或许下半月就会跟你说再见。

比如历史上的那个谁，前多少年看着就跟一个流氓没区别，某次去踢个球就成太尉了。还有那个谁，朝廷一品大员被贬出京师，还以为再无出头之日，结果皇帝驾崩，一下子变成摄政王了。这都很难说。

说到这里，我想举一个自己的例子。我上一家公司是喜马拉雅，在公司的组织架构变化中，我所负责的项目被“降本增效”的砍掉了。先是让我把我的属下裁掉，然后又把我分配给了一个新的领导，干了不到两个月，我又被调走跟了另外一个领导。除此之外，还要去做一个我怎么看都觉得没希望的项目。值此生不如死之际，家庭也出现问题，最终我选择了离职。

在我走后，听其他朋友跟我说。当时跟我宣讲那个方向怎么怎么行，怎么怎么灵的领导没有几个月也就走人了；还有那个告诉我这个项目方向凸显一个视野宽广，堪称站在房顶上的高瞻远瞩的领导也被调去别的部门。组内其他人一扫而空，开始进入了高速变化期，不停的换领导。

再后面，喜马被腾讯收购。按照正常的逻辑，收购后都会要求砍掉不赚钱的项目，守住自己的基本盘，我猜喜马应该也不会例外。至此，我在喜马服务过的四个项目，都迎来了关停的结局。

如果当时我坚定的扛住，死都不理智，时至今日，我应该可以拿走一份 N+1。看起来，坚守似乎没什么意义。

但是回顾我离职之后公司发生的变化，其实真说不准会有什么新的机遇。因为每一次的组织变动，势必带来人事、业务上的洗牌，不断的大浪淘沙之间，难说是不是就真的有那么一丝转机。比如我在某公司的时候，如果当时再咬碎一颗智齿，坚持下去的话……哎，那是另一个故事了。

可这个前提是：你还留在牌桌上。如果你离职，这些事情都将与你无关，只会变成文章里的案例，就像我现在在做的事情。

当我回顾服务过的公司与项目，以年为单位发生变化的，其实只有寥寥两三家公司。以月为单位发生变化的则是大多数，往往是上个月宣布要做 A 方向，从外部挖来一个高管，气势磅礴的宣布要大干一场。三个月后，一地鸡毛的走人，换上一个被反复验证过不行的老人接手，重复验证这个人是真的不行，如此进入一个循环语句。

反正就是越不行的项目变化越快，无论是哪一波势力都会觉得别人不行，自己可以，然后发现自己确实不行，还另外一波人继续这个循环。总之，就是会不停地换人。

实际上砍一个项目远比砍一个负责人难，我做过的项目中，极少有项目只活几个月的，怎么也能活过一年吧。项目负责人的在岗寿命远远少于这个数字，基本上就是三到六个月，要么主动走，要么被动走。

作为项目中的一份子，如果不是项目负责人这个位置，其实稳定性反而会比项目负责人更强。毕竟城头变化大王旗，谁来都需要有人干活。

这里更有意思的地方在于，每一个新的领导过来，势必带来新的方向和新的思考——毕竟如果之前的策略成立，领导又怎么会走呢。如果势必要搞点新花样。这些新花样里有靠谱的，比如在社交软件内增加短视频模块；也有不靠谱的，比如在天气软件内增加短视频模块。在变动如此之快的环境下，碰到前者就猛猛干，碰到后者就摸鱼着干。放心，他干不了几个月就会走，新来的领导会把这玩意儿骂的体无完肤，最后在默默无闻中下架的。

我甚至见过一个负责人被掉到新项目，大刀阔斧开辟新功能，功能还没上线，人就被调走了的情况。后继者看这个前任遗产，毫不犹豫的选择了放弃，将资源放到了自己想做的方向上。

以前碰到傻傻的项目和傻傻的领导，我会感觉天塌了，一想到要跟一个要在天气软件里加短视频，理由是“现在短视频那么火，我们得追上风口啊”的人共事好几年，我连脚后跟都开始疼。现在我的心态就好多了，谁会跟一个已经提了离职申请的人较真的呢。没错，能提出这种项目方案，在我看来，他已经提出离职申请了。

以前互联网还在增量市场的时时候，你做什么东西扔到市场上推广都有会流量。那是一个供给极其稀少的年代，猎豹清理大师这样的 app 都能一举上市。所以在那个时候，无论是多傻的项目，都能存活好久。哪怕是亏钱，因为公司太有钱了，也会给予超长的时间，让你带着项目各种探索。

拿着产品，今天做个小游戏模块啦，明天做个直播模块啦，后天弄个一起听音乐模块啦，反正资源有的是。要求加人的项目满大街都是，要求减人的项目我没见过。所以不用白不用么。很不幸的是，一个不行的负责人，往往一百次机会里，瞎猫碰到死耗子就那一回。他能升到这个带着团队一起找死耗子的位置，说明那一回的机会已经用完了。从数学期望的角度，反正你跟着他的时间内，应该是不会有下一次死耗子了。

现在互联网进入存量时代，基于负责人证明自身价值的时间很短，短则一两个月，长也不过六七个月，一个不行，就会再来一个。这样对于员工来说，就像扔骰子一样，你永远不知道下一个负责人是一个什么样的人。万一你能 roll 到一个好的呢？

离职，换一家公司，其实不就是 roll 了一次业务和负责人吗？

相信我，人间不是天堂，没有十全十美的公司，也不会有十全十美的领导。你在任何一家公司，都能找到它的缺点。你在 A 公司觉得受不了傻乎乎的领导，不见得 B 公司里你的领导就不傻。毕竟入职前，你不也就面试的时候见过一次那个领导吗？你怎么知道他不是一个因为夫妻生活不和谐，双休日要带着团队出去野外拉练的狠人呢？

或许有人会问，那万一项目数据还不错，领导很稳定呢？啊，朋友，那你还想着离职干啥？以前跳槽，是奔着双倍工资的增幅去的，现在，如果你不是天选之子，能给你 UP 30% 都算是法外开恩了。用 30% 的增长，换一个陌生的项目、陌生的环境、陌生的领导。朋友，这并不划算。

虽然我自己换过的公司很多，但是我极少劝人家离职。因为我知道，换一家公司有时候并不能解决问题——除非你那个领导已经把你逼出躁狂症或者是抑郁症了。否则你不如安安心心的再等一等，说不定，就是明天，他就会被领导约谈。谈一谈接下来他要去哪里的问题。

而你，因为还留在牌桌上，就又有了 roll 一次骰子的机会，说不定这一次的领导就会靠谱点呢？