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读书耕田
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生意人,运营专家
业务线主要包括:国内外旅游/百货;职场/电商经验传道者,有课程。
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读书耕田
2天前
是的,到时间了自然都会老老实实生孩子,我从来不劝别人生,也从来不劝别人不生,因为这个事需要看你自己所处的阶段,跟别人没什么关系。不同的阶段承受力不一样,所以生孩子确实要考虑好。 //@神秘即友-杂工版: 其实用常识想想都知道,真的结婚不生孩子的全中国都没有几个。网上那些动不动就说结婚不生孩子的,基本上都是为了流量故意博眼球的说辞。

读书耕田: 生孩子这事,自己体会了才知道幸福在哪,网上bb生孩子全都是不好的,大部分都是意淫的。不生有不生的好,生了有生了的幸福,人生不同阶段的体验。

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读书耕田
2天前
生孩子这事,自己体会了才知道幸福在哪,网上bb生孩子全都是不好的,大部分都是意淫的。不生有不生的好,生了有生了的幸福,人生不同阶段的体验。

张机: 发现很多人想要孩子的瞬间,都是因为妈妈生病开始的。 妈妈生病的时候,自己全身心的陪伴,反倒启发了自己——原来孩子真的是靠得住的。 自己老的时候,也想有这样一个孩子。

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读书耕田
3天前
这哥们是个有个性的天才。有想法,有个性,爱表达,中国的企业家现在都不敢说话了,死气沉沉,中国需要更多的这种企业家。

TomXu在减肥: 俞浩:大多数企业成功建立主业后,往往不敢冒险做大项目,因为一旦失败会拖累主业。如果不解决这个问题,这些企业后面做所有品类的投入,都不会比之前的主业更大,就无法进入深海。 就像大家做扫地机之后,最容易干的事就是复制 100 个类似割草机的项目,因为割草机的投入不会比扫地机更大。但很快你会发现,你的方法突然在某个时候就受限了。 我们的创新体系有 “四个象限”,我们通过这个模型来解决跨入深海的问题。 行业最成功的公司在做什么,我们学习既有知识,试着做创新做增量; 行业内的创新公司在做什么,我们借鉴或者避开; 跨行业移植,把别的赛道里验证过的有效招数拿来试; 第一性原理,从需求出发,重新思考。 如果你有一个 “从第一性原理出发” 的 idea,它成功的概率可能只有万分之一;跨行业的所谓 “降维打击”,成功率比这还低。 很多人以为自己在创新,其实走的都是行业头部公司早就试过、并且失败的路径。真正高效的做法不是推倒重来,而是继承行业知识(N),避开失败路径,在此基础上挑几个点去做创新、做增量(+1)。 中国硬件企业过去大多是 “N-1” 模式:世界最先进的产品做到 “N”,我们研究哪些功能可以去掉、降成本、卖便宜。但未来 40 年,我觉得最大的机会是做 “N+1”,世界最先进的产品做到 “N”,我在上面加一点,如果这个 “+1” 能被消费者感知、认可,它就能带来高溢价。 我认为这种方法的商业价值比传统模式大十倍—— 能拉高定价,实现全球化,“N-1” 的企业注定只能在中国或类似局部市场竞争; 有机会成为 “苹果级” 的存在,商业价值是第二名、第三名商业的几倍; 竞争者极少。 “N+1” 的前提是高度继承已有的行业经验,可是你怎么获得 “N”? 俞浩:靠团队。我们的团队一半来自清华等好学校,另一半是这个行业有经验的人。 你们造车,找到那个 “+1” 了吗? 俞浩:小米的纯电就是特斯拉的 “+1”——速度更快、颜值更高。而我们要再往前一步,造更快的车,续航排在加速之后。 中国车企的普遍错误是全栈自研,重造整个体系(那只不过是从 “N-1” 到 “N”)。比如电芯,我们不会砸 200 亿建厂,而是用 5 亿做 “小体量创新”——在能量密度、散热结构、快充算法上优化。电机同样是,提高转速、提升功率密度,让车更快——这并非革命性突破,但这是 “+1”。就像当年戴森做到 12.5 万转,我们做到 20 万转一样。 你说要造一辆速度最快的纯电车,什么人会需要一辆 “速度最快的车”? 俞浩:其实人类特别可爱,也特别一致——永远在追求 “更高、更快、更强”。 几年前我们做马达,决定做每分钟 20 万转。当时也没办法解释为什么,但我知道它一定有效。如果只讲实用,每分钟 10 万转也够,噪音大点、吸力小点,80% 灰尘也能吸得上,但如果要做到极致、体验更完美,就会需要往前继续迈步,人们愿意为更极致、更完美的产品与服务付出好几倍溢价。 特斯拉的 2 秒加速,绝大多数人一辈子不会踩到底。但这不妨碍他们想要它。买房也一样——能买 200 平绝不买 20 平,尽管 180 平永远闲着。 人类总是愿意为 “超出自己日常需求” 的那一部分买单。而这些永不满足、追求极致,才是驱动人类进步的核心力量。 假如失败可能是什么原因? 俞浩:五个原因——不只是追觅,所有硬件公司都一样:需求判断错、产品做不出来、全球渠道没打通、卖不出溢价、卖出溢价但成本太高不赚钱。我顺便把我们怎么解决的说了。 用新技术做老产品,因为需求没那么大变化,这样可以让我们的成功率变高; 团队永远追求 “来自行业的人” 跟 “专业出色的人” 组合,三五个核心攻关的难点需要专业特别出色的人去解决,同时也有一百个、一千个具体工程问题需要有行业经验的人去解决; 建全球渠道,今天追觅全球门店超过六七千家,未来会建立包括数万家全球门店的渠道体系; 卖出溢价。我们做用户有感知的有效创新,做品牌高端化,用很多创新工具和方法去测试,让我们卖出高溢价的产品,而且我们的高端化是可以被复制的。 盈利。我们几乎要求所有产品从推出市场的那一天,就要实现盈利。 每个问题都可能死掉,我们主要解决这五个问题,假如每件事情的成功率比别人高一点点,加起来成功率就会高很多。如果最后还有一条,血条厚。血条厚指的是不盲目 all in。 你刚刚问我,我喜好是什么?重点是啥?我都拒绝回答,原因是,一旦 CEO 回答了这个问题,团队就容易盲目 all in 到某个方向。 俞浩:当然不是,品牌是社会资源的总和。品牌定位决定了利润空间,也决定了你能调动的供应链、渠道、人才、文化资源。品牌一旦变高端,你能雇更好的人、研发更好的技术、做更好的体验、进更好的商场、请更贵的代言人——这是一个完整系统。 如果我们以定价视角来观察,中国产品大概经过这样几个阶段: 第一阶段,我们参照世界最新最好的产品,做到它们 50% 性能、只卖它们 20% 的价格,这是 20 年前; 第二阶段,10 年前,可以做到 80% 性能、50% 定价。但这套策略在今天失效了,这也是过去十年绝大多数硬件企业出现问题的原因,因为世界最好的产品面对激烈竞争,它也降价、优化成本。 这就进入到第三阶段——大多数第二、第三名企业,只能做到比第一名便宜 10%,性能稍微好一点。这个时候,老二就很难翻身了。 举个例子,行业老大先推出产品,老二可能晚半年推,策略是价格便宜点、供应链差一点、员工薪资低一点,但这个循环导致它被锁死在第二名的位置。 你只有跨过那个障碍,果断定到比原来的最好产品还贵 10%。因为定价高 10%,你的成本也可以增加——给员工更高薪水、把门店开在更好的地方、建立标准、撑住价格。甚至去引领技术创新——做行业领导者该做的事情。 用户为什么会相信你比别人贵 10% 是合理的? 俞浩:这是价值管理问题。比如,涨价 10% 后,我发现直播间提 “清华大学” 的次数都变多了。因为组织里所有人都会向用户讲清楚价值所在,他们直播会说:“创始人是清华大学的”“这产品有三个独特的技术优势”,每个人都讲它高价值的部分。 反对什么,鼓励什么? 俞浩:鼓励坦诚开放,追求极致,反对平庸、中不溜,反对办公室政治。 有些管理层,喜欢上来就谈 “层层分解”,定的目标是在上层高要求和下层可达成之间讨价还价——今年能增长多少?底下说这个区 30%、这个区 15%,平均一下 20%,往上报 15%,还给自己留五个点 buff。高管报完了,CEO 再给董事会报 10%,自己留五个点 buff,最后做下来 11%,符合预期。结果就是公司越来越保守。 我听说你要求每一个 BU 做到 200% 增长,2023 年有一个新兴市场负责人离职,因为他只做到了 97%。 俞浩:我们要求所有区域和 BU 先给我 “无条件 200% 增长”,别一上来就说做不到。当然这不是喊口号,我会提前几年把大方向铺好,这需要洞见和判断。 我们其实并不绝对考核他的目标是否一定达成。我看的是他们有没有按盈利的方向去努力、有没有把事做到极致。有些人会思考,能把规律找出来。就算没成,我也认为是好员工。这样大家才敢挑战高目标,高目标也能自动筛选出那些愿意做事的人。 你的创始团队成员总结,追觅是在按照创业者的要求在筛选管理人才。但 bug 在于,这样的人最终都会离开追觅,他们自己会去创业。 俞浩:早年哪有按照创业者去筛选的?都是招到谁是谁,是我们具备了把人培养成创业者的能力。 追觅的七八年换外界的成长速度,可能相当于 10 年 20 年。很多人都是从 1 号位起,有很大决策权限,能获得很多资源,但他有边界范围。如果不在追觅,很多人可能就是一个稍好一点的打工者。 为什么你敢用从来没做过管理的年轻人来管大的业务? 俞浩:因为我们的体系比绝大多数企业都更系统。按照我们这套方法训练出来的人,比 99% 传统中高管都强。他们不靠经验,不靠感觉,靠模型——照着方法做,效果更稳定。 因为我们假定世界是不可知的,所以我们接受在边界内犯错,根据信息不停调整。别的公司会在出发前把路径想清楚,所以他们按规则行事。 我听说你每个月有半个月时间在公司,各个 BU 挨个给你汇报,每个产品线 5 分钟、10 分钟,5 分钟能干什么? 俞浩:时间没有定死,但需要高效,这个会议主要是双向打分、校思路。我们不是只看单个 BU 的问题——每个 BU 负责人都要去旁听几十个 BU 的会,这样大家看的是 “共性”,自己那个 BU 只是一个例子而已。 你怎么分配时间精力? 俞浩:大概 1/3 时间盯内部运营;1/3 会去第一现场,感受消费者脉搏的变化;1/3 看全新知识,最尖端的数学、物理、生物学、神经科学。 我开会的时间非常少,大部分时间是不断体验新的世界,我要造车,肯定去体验更多的车。我之前研究西方史,飞到了罗马,一天从罗马到雅典到土耳其,去看东西罗马的交界处。 有谁能否定你的决定?公司最大的风险就是 CEO 错了没法修正。 俞浩:很多人有个错误观点,他们认为一家公司里应该有人扮演 “冲锋” 的角色,有人扮演 “减速” 的角色,这样才平衡。结果是,这类组织运行是最差的。 最优的方式是 CEO 同时管油门和刹车,所以只要我说了的事,就必须执行。同时,对 99.9% 的其他事情,我不发表意见,你可以认为,内部所有人能在 99% 的事情上否定我。 那些我自己不能笃定的东西,我不决策。但假如我决策了还有人否定,说明这是很大的错误。 做这么多事,你不累吗? 俞浩:一点都不累,举例来说,我做了一个 5×1000 的矩阵,1000 是大家理解的 BU,5 是规律。我只研究规律,当你作为矩阵运算的时候,只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司了。 你什么时候意识到自己拥有某些商业直觉? 俞浩:我在农村长大,我妈每年烦恼种大豆还是种棉花,因为这两个经济作物收购价格一直波动,可烦了。当时我应该才上小学,就跟我妈说,你烦啥,你看看人家种啥你就反着种,人家种大豆,你就种棉花;人家种棉花,你就种大豆。 我一直不觉得自己有天赋,但后来慢慢意识到,你本能觉得这么做就是对的事,为什么别人想不明白。 很多企业家,尤其是制造业,他们崇拜华为、学习华为、恐惧华为。听说你也上过华为的课,你认为华为体系的核心是什么? 俞浩:消除一切不确定性。它用庞大的组织流程把产品链条锁死:IPD、IPMS,用户洞察、产品定义、开发路径,最后销售拿着这款定义清楚的产品把它推爆。理论上,每一步输入对了结果就对。但问题是,如果第一步用户洞察就错了呢?原点假设错了呢? 所有人都信这套,因为华为成功了。 我们也按华为那套干过一阵子。那两个月写了一百多页报告,各种复杂推演,推不出来。我就反过来想:既然洞察不清楚,那我能不能直接承认不清楚? 过去企业做一款产品要测很久。现在不同了,通过视频/直播方式,一周能把卖点测出来。那为什么不一次做 100 款?做 100 款和做一款产品的成本只差 1.2 倍。因为 80% 的基础平台一样(机身、轮子、电机、主控板),差异在模块(加不加外扩、带不带杀菌等等)。 会不会试得太快,反而丢掉一些本可能成功的机会? 俞浩:会。但恰恰因为快,反而能成功。先用最小的成本把所有可能性快速呈现,找出真能赚钱的,再加注。 这套打法在华为体系里是异端。华为是开无数会、反复推演,最后得出 “唯一正确” 的定义、all in。我们反着来:直接上市场,快速试。所以外部觉得追觅 “没有产品规划”“型号乱”“机海战术”,那时候我们推 L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max,我们是假定不知道消费者要什么,与其洞察不如测试。

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读书耕田
9天前
需要的,因为转化数据还不错。

这种模式我们很熟悉,就是批量在平台制造垃圾内容,提升曝光和转化的,这种内容在我们看来就是纯营销内容,归类为批量制造垃圾。我们的炮灰矩阵号在抖音和小红书上就这么干,销售额还不错的。

萧墨: 有时候想,AI做这么多视频,大家真的需要吗? 但是抖音出现之前,大家也不需要这么多短视频。 所以,别想那么多,做吧。

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读书耕田
13天前
哎,真的牛逼,羡慕,最喜欢这种边际成本为0的业务

靠7个员工和1只猫,年入2500万美元!这可能是AI时代最好的小团队模板

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读书耕田
15天前
丁克和经济上AA的这种婚姻,最后大概率都以离婚和感情耗尽收场。感情上前期如胶似漆;中期互相试探,讨价还价,各自憋闷;后期蠢蠢欲动,唇枪舌剑;最后感情耗尽,以冷战,离婚或者出轨收场。

不同的阶段,每个人想法是会变的。年轻时候的想法,会随着身体激素,经济条件,社会地位的变化而变化,甚至想法都截然相反。

尤其是人到中年,大部分夫妻之间能有多少感情?没分开还不是因为沉没成本太高,习惯了。绝大部分家庭没有分崩离析,都是因为有了孩子。没有孩子,离婚率不知道要翻多少倍。大部分男人人到中年,都会想有一个自己的孩子,经济条件跟得上,都要生一大堆。

这里有谁有错吗?其实分对错根本没有意义,这是激素,经济条件,还有自己所处的地位决定的。

猫吻鱼121: 深夜又聊到生育问题,和他聊的很不愉快。(虽然不影响后面抱一起睡觉。) 我是丁克,他目前是。 想了很久,我淡淡的说,“如果你以后突然想要个孩子了,我希望我是第一个知道的,我会为你高兴,然后我们和和气气结束这段婚姻,吃一顿庆祝的饭,庆祝你进入人生下一阶段。我祝福你能找到愿意和你一起生育养育孩子的女性,也祝福你家庭美满。我希望能成为你普通列表的一个朋友,偶尔看到你发和孩子的互动日常,看你幸福快乐。” 我还补充说道,“生育黄金期其实不是针对女性的,精子质量在不同年纪差别会很大,男生过了三十几,生育黄金期就过去了,精子质量如果不好,女生怀孕会很辛苦的,生下来孩子也可能质量一般。所以,我建议你一年之内或最迟两年,能想明白这个问题,做出你的决定,如果你想要个孩子,我建议你越早离婚越好,按照现在的法律,我们结婚时间不到两年,彩礼应该可以返还大部分,作为对你的祝贺,我全部返还给你,这样你就不用那么辛苦攒老婆本了,而且我一个人不需要那么多钱,你养育孩子辛苦,那么,房子我不要,财产我也不分割,我净身出户。对你来说,这是最经济实惠的选择,趁着现在我还那么爱你,我或许会为你的孩子添置很高一笔满月费,如果你很想要个孩子,现在离婚你可以利益最大化。” 他听完,沉默着半晌没说话。我说这是为你考虑的。他冷笑着,无奈又哀伤,反问我,“为我考虑?” 我平静地说,“我没和你开玩笑,这一切在我脑海中都预想过了,我希望我们坦诚,如果你不想丁克了,我希望你不要背叛我,也不要搞私生子那一套,我希望我们好聚好散,你也给你的妻儿一个完整的家。” 他讥讽我道“是我耽误你了” 我皱眉,“我不是这个意思,我只是希望被尊重,你尊重我,不逼我生孩子,我也尊重你,这是我理想中的关系。” 中间其实有很不愉快的对话,我说了一句“我对我孩子父亲的要求很高”,他直接破防了,大声怼我,“那你去找有钱人生啊,我没能力呗,我穷呗,我不配呗,我配不上做你孩子的父亲呗?” 我解释说,“我觉得我现在也不够格成为一个母亲,我认为我们是一体的,你我现在都没能力抚育一个新生命。物质上精神上我们都只够自给自足,没有多余的能力了。不是说你不配。我没有指责或看不起你的意思。而且,养一个孩子或许不需要特别多的钱,但一定需要特别特别多的爱,你这样揣测我只爱钱,我就不受伤吗?” 他还是被那句话狠狠刺伤了,觉得我在嫌弃他,对他打击太深了。无论我怎么解释,他还是认为我觉得他不配。气的我一时无话,后面冷静了会,我才说了上面那两段话,在我看来,我是深思熟虑过的,抛弃了个人情感的,不管谁和我结婚,我可能都是这样的,但他说,“现在和你结婚的人是我,你把我放在什么位置上?我是你心里的丈夫吗?” 我希望他抛开个人身份,只谈观点。他说他抛不开,我说什么他都觉得我在说他。后面一时无话,他说,你会写日记记录今晚的对话吗?我说,你为什么这么问。他说,“我怕你忘了你今天说过的话。”

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读书耕田
17天前
这世上的很多真道,大道,都是只能自己领悟,无法明言的。很多事也都是只能做,不能说。因为做这些事的真实原因,无法传授给别人,因为你一旦传授,就会有人站在道德制高点来指责你,让人觉得你在道德上处于下风。而道德这种东西,我之前也说过很多次,不同的阶层有不同的道德观,但是不同阶层之间的道德是互相冲突的,必然会引起争论,所以很多事最好是只做不说。

举个例子,人到底能不能追求幸福?这个答案是不是看起来很简单?人当然有追求幸福的权利啊。

那落实到具体的现实里,如果你在还不懂事的时候结了婚,但是后来才发现,真实的自己并不爱现在的老婆,你爱上了别人,你能不能离婚去追求自己喜欢的人?你愿意净身出户,行不行?比如李连杰。

你看,这就涉及到道德问题。底层的屌丝觉得只要你结了婚,就一辈子绑死了,绝对不能爱上别人,你离婚就是罪大恶极。现在还有一大群人在评论区指责李连杰当年离婚。

但是如果你换一个角度和阶层考虑问题,爱消失了,真的是要耗尽两个人的一辈子痛苦的绑在一起吗?当然是马上离婚才是对的。两个价值观,共同语言,生活环境都完全不同的两个人,非要绑在一起才是不道德的,所以离婚才是放过彼此。痛苦只是暂时的,但是这反而成全了双方。

但是这种话,能公开说清楚吗?说不清,你一说,吃瓜的人就来指责你。其实指责你的人自己也是个烂人,但是你就是得承受他们莫名其妙的道德绑架。

再比如,之前我遇到一个老师,她说她一直教她女儿要诚信做人,包括考试的时候也不允许作弊,别人都作弊你也不许作弊。但是她遇到了一个真实的困境,有个升学考试,全班很多人都提前拿到了答案,她女儿要不要抄答案背答案?别跟我说不可能泄题这种话,这就是真实发生的案例。如果别人都抄她不抄,那很可能排名下去了,考不上。所以现在就问你,你让不让你女儿抄?作为一个老师,一个家长,能公开告诉自己孩子你去作弊吗?

你看,当你处在不同的阶层,用不同的道德观来解释这件事,你就能得到不同的答案。
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