早上让codex手搓了两个skill，全程没改过一句提示词，也没改代码，只靠嘴说，就把一个工作流固化下来了，体验非常丝滑。

最惊讶的是，几个月没深度使用，现在的ai编程似乎又进化了不少。以前让它自己编写，自己调试并改错，它大概率会一直困在循环里一直出不来。

哪怕今天尝试的时候也是，看着它调试了20多轮才改好，中间一度以为还是会像往常一样失败，但最后看到出了预期结果的时候很是眼前一亮。

现在的问题就变成，已经搓好的skill，有没有什么办法可以在手机上用呢🤔

意识到一个很不成熟的习惯：在判断没有被验证之前，就开始出详细执行规划，而不是验证和信号确认的规划。结果就是产出了一堆堆无法落地的paperwork。

曾经带过的一个应届产品同学最近第一次换工作，面试下来接到了4个大厂的offer，包括基模，商业化，漫剧，ai硬件。看来基础素质是真训练到位了，非常欣慰😃

B端买断制的囚徒困境：销售要新东西，产品要深耕，如何破局？

我经历过两种典型的公司。

在第一种公司，销售会明里暗里问产品团队：“我们几百家老客户，明年总不能让人家还用同样的产品吧？你们得拿出新东西让我能卖进去！”

在第二种公司，产品负责人会拿着用户粘性数据反问销售：“这个功能使用率还不到30%，客户根本没吃透现有价值，你们凭什么要我们做新模块？”

这不是谁对谁错的问题。而是当商业模式是B端买断制时，销售和产品之间就埋下了一个结构性矛盾的种子。

1 冲突的来源

先站在销售的视角看看。

我花了两年时间，陪喝陪聊陪加班，终于把某个大客户的关键人物全打透了。签下那笔买断制大单时，感觉建立了一座坚固的堡垒。结果产品明年拿不出新东西，也就是说接下来1~2年不会再有收入了。

客户关系是持续的，但收入是断点的。

开发一个新客户的成本是维系老客户的5-7倍，但老客户今年已经“买过了”。总不能年年让人家买同一个产品。于是，销售本能地渴望新产品、新模块、新版本——随便什么都好，只要能让客户有理由继续打开预算。

销售需要的是“持续可重复的收入流”，这是团队扩张、业绩增长的基础。

再切到产品的视角。

我手里这个核心产品，刚刚跨越了“早期采用者”到“早期大众”的鸿沟，进入了甜蜜的成长期。客户开始提出更深度的需求，终于可以不再疲于奔命地补基础功能，而是深耕行业场景，构建真正的竞争壁垒。

产品的价值曲线是前期投入巨大、后期回报递增的。 现在正是把产品做厚、做深、做出网络效应的黄金窗口。

但公司要求启动“第二个增长曲线”——抽调骨干、分走资源、重新论证需求。看着那个远未达到价值顶峰的产品，就像看着一块只挖了两铲子的金矿。

这不仅仅是部门立场的冲突，更是买断制商业模式与短期业绩压力的必然碰撞。

收入曲线的错配是最根本的。 销售背负着每年稳定增长的线性指标，但买断制带来的却是脉冲式的项目收入。这种错位，逼迫销售必须找到能填充收入“波谷”的东西。

考核指标的冲突火上浇油。 销售看当年回款，产品看产品生命周期总价值（LTV）。当销售用“今年能多卖多少钱”来论证新功能的必要性时，产品用“五年后这个产品还能不能活”来反驳，双方甚至不在同一个时间维度上对话。

更被忽略的是客户的真实声音。客户真的需要每年一个新玩意儿吗？很多时候，他们要的不是新产品，而是现有产品如何更好地解决新问题。一个深度使用的老客户，他的需求是纵向深入的，而不是横向跳跃的。销售接到了客户“想要新东西”的信号，但这信号可能是失真的：客户可能只是不知道现有产品80%的高级功能该怎么用。

2 两条现实的道路，各有各的代价

面对这个死结，公司通常会在摇摆中走向两种风格。

第一种是销售主导型。 产品团队沦为“订单交付部”。

今年销售说客户要A模块，就加班做A；明年销售说B概念火，就调头攻B。公司短期内现金流好看，销售团队士气高涨。但三年后回头看，手里一堆功能碎片，拼不成一个完整的产品。没有护城河，只有一堆随时可能被替代的“小玩意儿”。客户也会疲惫：“你们方向怎么老是变？”

这个方向发展下去，就会变成手上有一堆技术原型，每个原型都卖了几单。但市场一提到这家公司，印象里没有任何叫得上名的产品，只记得做技术很牛。慢慢的，就变成了高成本的项目交付公司，永远跨不过盈亏线。

第二种是产品主导型。

销售被要求“去卖那个已经决定了的产品”，甚至要承担教育客户、创造需求的重任。销售团队感觉自己像在推巨石上山——明明客户现在想要的是X，我却得硬着头皮讲Y的长远价值。团队流失率高，市场拓展慢，但一旦产品跨过临界点，就可能建立起难以撼动的优势。这是一场豪赌。

赌赢了，能吃到产品高速增长的红利；而赌输了，短期财务数字可能会很难看。

这两条路，我都亲身走过。前一种让人忙碌而心慌，后一种让人煎熬却坚定。

4 最后

写到这里，我其实越来越确定一件事：这个冲突不是靠“共识”解决的，而是靠“结构”。

问题在于，当商业模式是买断制时，我们到底有没有一种机制，在不牺牲任何一方的前提下，能同时满足三件事：
-销售当年有持续可预期的收入来源
-产品能把一个已经验证的核心产品真正做深
-客户不是被迫为“新东西”买单，而是为真实产生的价值付费

目前我还没有一个让我完全信服的答案。

我看到的只是一些局部尝试：
-有的公司用服务费补收入波谷；
-有的用客户成功团队去释放未被使用的价值；
-有的试图把年费制慢慢嵌进原本的买断模式里。

阿里巴巴早年也有一个实践，即让销售的短期指标与产品的长期价值挂钩，去考核续约率，这其实是商业模式的变化。

但这些做法究竟是在缓解结构性矛盾，还是只是把冲突从产品和销售之间，转移到了组织的其他地方？

这是我接下来一段时间里，最想验证的问题

关于做正确的事

今年在经历不同不同动作对结果产生的影响之后，第一次对做正确的事有了体感。

做对了，市场会有非常强烈的正反馈，比如一年10x增长；但没做对，就会一直陷在泥潭里出不来，作为当事人会很痛苦。

以前我认为要想做对，得非常聪明，非常有洞察力，所有的判断都非常准确。就像发射火箭一样，所有的参数在发射前都定好了，只要点火就能到达预定轨道。

这个误区，让我一度卡在分析瘫痪里。

当时我追求的是一次性做出对的判断，但实操里就变成要尽可能多地收集信息，甚至是只要觉得有模糊性就不下注，因为没底气。操作上也没法坚定自己的判断，结果浪费了相当多的窗口期。

但到年底，系统性的跟前辈们聊过，并且也亲眼见过高手操作之后，我知道了正确的认识应该是：不追求一次性判断全对，而是能在错的时候及时纠正。

其实回归常识后能看得很清楚，一次性判断要全对，估计只有神能做到了，而正常人必然是有对有错。

只是我们听过太多“事后被包装得很完美的成功故事”，以至于容易误以为：高手都是一开始就看对方向的人。

但真实的情况是：他们并不是“永远不犯错”，而是犯错之后，能更早发现，并且更快纠正。

调整认知之后，问题就变成了如何及时发现错误。

其实也不难，因为任何判断如果是对的，那么一定会有积极的信号出现；反之，如果预期中的信号一直不出现，就要反思判断是不是下错了。

比如我曾经判断：云业务的长期潜力，会明显大于私有化交付。

那至少在当下，商机的增速、客户主动性这些领先指标，应该会提前反映出差异。

于是，这个判断本身是可以被验证的——如果连续 1～2 个月，看不到任何加速的迹象，那就应该开始调整策略。

但这里会有第二个误区，那就是在迟迟没有积极信号的情况下，把原因归到执行不到位，而不是对方向的怀疑上。

当时我就认为即使云业务的商机增速慢，那可能只是因为我们没做好，只要把前端流量放大，多投人做清洗和培育，这个数量就一定能起来。

从逻辑上看，这个解释是“自洽”的。但现实却给了一个非常残酷的对照：在另一条几乎没怎么投入资源的路径上，商机却在快速增加，而且速度越来越快。

当这个差异大到已经无法忽视时，其实答案已经非常清楚了。

哪怕之前在某条路径上已经投入了不少沉没成本，
也应该放弃。因为如果不去放大那条正在自然增长的路径，真正高昂的，是机会成本。

对我来说，这是今年最痛的一次认知修正：不是所有问题都可以通过加执行来修正，有时候，继续执行只会把错误放大。

今年我对“做正确的事”有了体感之后，反而不再执着于证明自己判断有多聪明。

我更在意的是三件事：
- 我是否足够早地下注
- 是否为下注设定了清晰的验证信号
- 当信号不出现时，是否有勇气承认并调整

这可能不是最优雅的方式，但它让我第一次觉得，自己是在真实地参与一场充满不确定性的生意，而不是站在场外，试图解出一道永远不存在标准答案的题。

当我们一直在行动，其实是在用确定性的行为，回避不确定性的下注。

有一段时间，我发现自己总是陷在执行和细节优化里。事情看起来在不断推进，流程更顺了，指标也更清晰了，我每天都很忙，也确实在解决问题。

但在某个时刻，我突然意识到一个不太舒服的事实：我并不是缺少行动，相反，我是在用大量确定性的行动，回避一个更不确定、也更需要我站出来的问题。

我也经历了两个很典型的心态。

1、一直在“优化流程”，但从没判断这条路值不值得走

当时我负责一个产品方向，目标是提升一条业务线的转化率。

我做了很多“正确的事”：
- 把用户路径拆得非常细，画了好几版流程图
- 和设计一起反复优化页面细节
- 和研发讨论性能、稳定性、异常兜底
- 每周复盘数据，看哪里还能再提 1%

从外部看，这是一种非常负责、非常勤奋的状态。

但我始终没有正面回答一个问题：这条业务路径，本身是不是用户真正愿意走的？

我没有去做关键用户访谈，也没有设计一个能快速验证“是否有人真的需要”的实验，而是默认这条方向是对的，然后不断在执行层面做优化。

后来当增长迟迟起不来时，我才意识到：我并不是“还没优化到位”，而是从一开始就没有判断，这是不是一条值得继续投入的路。

2、持续“补数据”，但迟迟不肯下结论

还有一种更隐蔽的情况，是我不断告诉自己：“信息还不够，再看看。”

于是我会：
- 要更多数据
- 拆更多维度
- 等下一个周期
- 希望趋势能更明显一些

表面上看，这是理性、谨慎。但实际上，有些问题并不会因为多一周数据，就从“不确定”变成“确定”。

真正被回避的，是那一句话：“基于现在的信息，我认为应该这样做。”

因为一旦说出口，就意味着：
- 方向错了，要算在我头上
- 决策失败，不能完全怪环境
- 这不再是“执行不到位”，而是“判断失误”

后来我才意识到，这其实是一种非常正常的心理反应。

当一个人面对的是高不确定性、高风险、同时又必须承担结果的场景时，大脑会天然地寻找一个心理安全区。而那些确定性的动作，恰好提供了这种安全感。

它们是“正确的事”，做得越多，看起来越负责；即使结果不好，也很难被指责“你当初就不该这么做”。

在这种情况下，持续行动反而成了一种缓冲，让人暂时不用正面面对那个更难的问题。

问题并不在于这些行动没有价值，而在于当所有行动都发生在判断之前时，它们就变成了一种延迟。

被延迟的问题并不会消失，只会在某个更昂贵的时刻重新出现。
- 可能是团队疲惫的时候，
- 可能是资源已经消耗大半的时候，
- 也可能是外部环境已经不给你试错空间的时候。

判断之所以让人犹豫，是因为它本身并不讨喜。它没有立刻的正反馈，很难被量化，一旦说出口，就无法完全撤回。而且它会把责任从系统层面拉回到个人身上，不再是“事情没成”，而是“我当时选择了这条路”。

后来有一次，我刻意让自己停下来，没有继续优化手头那些确定的事情，而是认真问了自己一个问题：如果这条路走不通，我现在是否愿意承认？

当我真正把这个问题摆在桌面上时，反而没有之前那么紧张了。因为不管答案是什么，它都会让我少走一段不必要的路。

慢慢地我开始理解，判断并不是为了保证一定正确，而是为了早点承担不确定性。只要你愿意面对，它就不再是一种悬而未决的压力，而是一个可以被验证、被修正、被调整的起点。

我们很多时候，并不是在逃避行动，而是在回避那个需要自己站出来的时刻。但判断这件事，本身并没有那么可怕。当你愿意停下来，直面那个尚不确定的选择时，其实已经在向前走了，哪怕答案还不完美。

真正让人付出代价的，往往是把它一拖再拖，直到只能用更大的成本来面对。

从执行到做业务，一个大的跨越就是避免陷入战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

有一段时间，我几乎每天都很忙。会议很多、事情很多、项目也在推进，但我心里一直有一种说不出来的不安：忙是忙了，但产出感很弱。

不是那种“什么都没做”的空忙，而是——每一件事单看都合理，合在一起却显得混乱。

我同时在做产品推进、需求梳理、方案评估、增长优化，也在帮团队兜底各种问题。每天结束的时候，我能清楚地说出“今天做了什么”，却很难回答一个更简单的问题：这一周到底往前走了多少？

一开始我以为这是精力问题、能力问题，甚至是自我管理问题。直到后来回看，我才意识到一个更根本的原因：验证顺序是错的。

我并不是没在解决问题，而是把所有问题都当成“现在就该解决的问题”。重要的、不重要的；确定的、不确定的；该下注的、只需要执行的——全部混在了一起。

结果就是：
- 精力被切得很碎
- 判断力被大量消耗在并不关键的地方
- 真正决定走向的问题，反而被淹没在日常事务里

更糟的是，这种状态很难被及时发现。因为从外部看，你确实很努力、很负责，也确实在“推进事情”。

真正让我警觉的，是一种持续的主观感受：越忙，反而越不确定；做得越多，越说不清重点。

后来我才慢慢意识到：这不是执行能力的问题，而是还没完成从“执行者”到“业务负责人”的一次认知迁移。

执行者关心的是：事情有没有推进；
而业务负责人必须先想清楚：哪些事情值得被优先推进。

在那之前，我只是把“做事做得更好”，误当成了“承担业务结果”。

当我开始反思“为什么这么忙却没产出”时，发现一个很刺眼的事实：我对所有问题，都投入了几乎同样的认真程度。

用户体验问题、转化问题、销售反馈、技术方案、协作摩擦……

每一个看起来都合理，也都“可能影响结果”。

但问题在于：如果所有问题都值得被认真对待，那就等于没有重点。撒胡椒面是做不出来好东西的。

后来我给自己定了一个非常朴素、甚至有点粗糙的判断标准：

如果一个问题的答案，只会影响“我们怎么把事情做得更好”，而不会影响“我们接下来要不要继续做这件事、要不要加大或减少投入”，那它就是一个执行问题。

这个标准刚开始让我很不适应，因为它意味着我要主动放弃一些“看起来也很重要”的问题。

比如：

- “API 文档要不要重写一版？”，其实不管写不写，我们都会继续做 API文档，只是在“好一点 / 差一点”之间，所以是执行问题；
- “现在销售讲不清楚产品，是不是话术有问题，需要加培训？”但如果只考虑培训本身，而不考虑销售通路是否可行，或者是否真的有足够的客户池子，这也只是在既定模式下优化，仍是执行问题。

它们当然重要，但它们的答案并不会改变我下一步要不要继续押这条路。

而真正值得成为问题的，往往只有少数几个，比如：

- 这个阶段，我们到底是该靠产品自助增长，还是靠销售推动？
- 我们投入大量资源做的这个方向，如果错了，代价是什么？
- 有没有某个判断，一旦错了，后面所有努力都会被放大成错误？

今年在实际业务中，反复多次验证的是：方向正确才会有结果，方向不对，执行再努力也不会有结果，反而会让团队疲于奔命、士气低落、管理难度变高。

而方向要想正确，关键就在于你所忙碌的每一件事，是否在验证或修正方向本身。否则，所有努力都只是没有地基的空中楼阁。

业务的本质是选择与权衡。一个业务负责人的核心勤奋，不在于他解决了多少问题，而在于他有多大的魄力，去忽略那些“不错的问题”，从而让团队能全身心地投入到那些“决定生死的问题”上。

战略，就是决定不做什么；而领导力，就是让这个决定被坚定地执行。

营销页最重要的，是让人觉得“与我有关”，而不单单是“你多厉害”

楼下有一家面包店，外观不算显眼。

附近同行的招牌写的都是：“现烤面包”“每日新鲜”“欧式手作”——这些听了十几年都一样的词。

而他们家招牌上除了店名，就是一句额外的信息：“不添加反式脂肪。”

就是这六个字，让我第一次经过时，不由自主停下脚步。

为什么？因为它不是在说“我们有多厉害”，而是在告诉我：“这跟你有关，你吃得更放心。”

这一瞬间，从“路人”到“潜在顾客”的心理转换就发生了。

技术氛围浓厚的团队，做出来的营销页或者产品落地页，往往长得像产品白皮书。

页面上的文字密密麻麻，架构图和功能介绍也容易很晦涩。这当然体现实力，但问题在于：用户点开营销页，不是为了研究你的技术，而是为了确认这是不是解决他的问题的东西？

就像普通消费者进一家面包店，并不会关心烤箱型号，也不会关心酵母来源。

他们只想知道：
- 我吃得放心吗？
- 热量高不高？
- 会不会胖？
- 小孩子能不能吃？

也就是说，他们关心的是自己。

用户不是看你有多厉害，而是想看自己能不能变得更好。

还有一个注意点，营销页只需要吸引，不需要证明。

证明是详情页或试用后的事，营销页的唯一任务是让用户不关掉窗口。

就像这个面包店，他们没有在门口挂一个牌子或易拉宝，没有放检测证书，只是简单地写了一句没有反式脂肪。因为目的只有一个，即吸引顾客进店咨询。

并且实际上，大多数普通消费者也不会真的去较真，去让店家证明自己真的没有添加。

所以营销页只需要做好第一步——让你愿意“进一步了解”。

很多技术团队却把营销页当成“论文答辩现场”，恨不得把所有证据都堆在第一页。但事实是：你不可能靠一个页面建立全部信任，用户在看到一堆技术细节时，只会下意识离开，除非他们是同行。

这大概也就是为什么：适度专业吸引用户，过度专业只能吸引同行了吧。因为客户只关心“我的问题能不能被解决”？只有同行才关心“你是怎么解决的”。

因此，真正懂营销的团队是这样想的：先吸引，再验证；先让人停下，再让人相信。

那如何让营销页做到“与我有关”呢？

这里有一个非常简单的框架：

1）把“能力”翻译成“后果”

不要说：“我们自研高性能架构”；

应该说：“你的页面加载速度更快，跳转不再卡顿”。

能力是关于你的，后果是关于用户的。营销永远从“后果”开始。

2） 把“功能”翻译成“场景”

不要说：“支持智能表单引擎”；

应该说：“客服不再来回问信息，一次填写就能完成整个流程”。

用户不是在购买功能，而是在购买一个解决场景的能力。

3）把“技术指标”翻译成“可感知差异”

不要说：“识别准确率达到99.2%”

可以说：“身份证识别1秒完成，不再需要重复拍照”

技术指标是冷的，用户感知是热的，除非有和其他用户熟知厂家的直接对比。

总结：技术可以是实力，但“相关性”才是入口

那家面包店用一句“没有反式脂肪”，就完成了它的营销逻辑：

告诉用户：我不是在夸自己，而是在关心你。

营销页也一样。

- 写给用户，而不是写给同行
- 写影响，而不是写能力
- 写场景，而不是写功能
- 写“你会变得更好”，而不是“我做得很牛”

而这，才是营销真正的起点。

跟客户约访谈，得到的总是碎片化信息，怎么办？

在B端场景下，了解清楚完整的客户故事对于做产品设计和增长策略都是至关重要的。理想情况下，我们期待的是能约到客户的全部相关方，上至CXO，下至实际业务需求方和各类技术支持和动手的团队，然后一次性地把所有问题都聊清楚并理顺。

然而，真实情况往往是：
- 对接人只是技术，只负责开发落地，对于业务背景了解得非常模糊；
- 对接人是一线干活的，不了解实际的决策链；
- CXO太忙，总是约上不，或者因为之前项目交流过程中关系还不深，信任基础还不够，导致也聊不出太多东西。

如果是经验不够的人，这种情况下就会束手无策了，毕竟人也联系不上，事也问不出来，聊出来的全是些只言片语，拿着这些碎片信息，完全是一点用也没有嘛。

但老手就会完全不同。面对不确定性和模糊，在确实短期内无法得到更多信息的情况下，用「逻辑」和「经验」，就能把碎片信息拼成一个完整的故事。

其中，逻辑用来推演出最可能的场景，经验则用来判断哪些推论是高概率事实。然后，他们靠这两样东西，先拼一个“临时故事框架”。等有机会再跟更多角色交流，再不断地修正、补全、验证。

最强的能力，不是擅长挖掘和直接问出答案，而是“能从不完整的信息中构建出完整的逻辑”。

举个例子。

1、收集信息

你是一个SaaS公司的人，想卖给一家连锁零售品牌。
业务BP对你说了一句：“我们最近在推门店数字化，感觉手工流程太多了。”

这句话非常典型，但也非常碎。

新人听完往往会记下来：客户需求是门店数字化。再机灵一点的，会问现在的手工流程具体有哪些步骤，预期缩减到什么程度。但因为段位不够，是问不出来公司层的业务背景和战略意图的。因为他自己也没有业务操盘经验，脑子里没有业务的概念。

然后最经常发生的故事是，产品同学记录了非常多的用户想要的功能细节，然后回公司开始加班加点地做，结果做完发现根本推不动。因为根本没戳到心坎里。

而老手会立刻把碎片分两类：

1）访谈类：推数字化、手工流程太多、感觉很忙/效率不够；

2）公开信息：
- 比如公司官网新闻稿：刚开了第300家店；
- 招聘JD：重点招“数据分析师”“数字中台运营”
- 采访稿：提到今年目标是提升门店利润率
- 商业新闻：融资不顺，强调“降本增效”

2、因果链推理

推理不需要复杂，只需要关注最基本的因果链，即：发生了什么 → 为什么会发生 → 谁会被影响 （怎么影响）→ 谁会拍板。

从产品的视角，这4点就包含了业务价值、痛点、核心用户、决策者关注点，进而就有了面向销售的故事线和弹药。

我们把刚刚的碎片填进来看看：

- 发生了什么：门店扩展到了300家 -> 手工流程崩了 -> 业务推门店数字化
- 为什么会发生：门店增加 -> 信息处理需求增加 -> 意味着人员增加 -> 管理难度上涨，成本压力变大；且还有融资压力 -> 更想降本增效
- 谁被影响：门店店长、运营部门、财务
- 谁会拍板：根据招聘JD和战略方向 → 大概率是运营VP + CFO联合推动

于是完整的故事线大概是：门店扩张 → 人力成本加重 → 流程手工导致效率下滑 → 投资遇冷 → 公司刚需降本增效 → 数字化预算归运营VP和CFO。

并且，以前受限于业务经验不足，或者不了解跨行业的业务，我们可能非常费劲才能明白客户的业务。但现在有AI之后，这个工作变得轻松非常多。因为AI最擅长的，就是帮一个行业小白快速补齐到行业平均线的知识水平。

3、补全与验证

没有人能一次性完全猜对，毕竟信息是不够全面的。但有模糊也没关系，关键在于能有办法验证与修改。

这里验证的方式，既可以是进一步去找该客户求证；也可以是找同类型客户去确认。在多次交流后，基本就能拼出一个行业的真实情况了。

而只有搞清楚了这些，产品设计和营销策略，才能更加打动人，而不是自说自话。

4、总结：从“瞎子摸象”到“全息投影”

面对碎片化信息，不要慌，不要等。
- 收集： 记录每一个只言片语，把它当成证词。
- 搜证： 去官网、招聘网、新闻里找旁证。
- 推理： 用商业逻辑和AI工具，把“技术语言”翻译成“业务语言”，再升维成“战略语言”。

真正解决“信息碎片化”的，不是更多访谈，也不是更强的提问技巧。而是：把碎片当线索，把线索变推理，把推理变验证。

新人靠信息量，老手靠信息结构。

信息永远是不够的，也是永远无法穷尽的，但学会推理和验证，就能继续往前走。

这便是段位的分水岭。

与其努力克制，不如学会接纳。

如果你一直因为有攀比心、嫉妒心、贪婪、暴躁没耐心、见不得别人好、紧绷、活得严肃、和人有距离感、心力不足等等现象而自我批评和内耗，希望今天的分享能有所启发。

朋友升职加薪，嘴上说着恭喜，心里却像被针扎了一下；刷到别人光鲜亮丽的旅行照片，一股莫名的烦躁油然而生；甚至在听到对别人的赞美时，会下意识地想找出对方的黑料来寻求心理平衡。

我们把这叫做“嫉妒”，叫做“格局小”，叫做“见不得别人好”。我们因此谴责自己，强迫自己要“大度”，要“善良”。我们拼命用意志力去扮演一个更好的人，可说实话，真的很累。

很长一段时间里，我也活在这种拧巴的自我斗争中。别人的成功，仿佛就是我的失败；别人的高光，就映衬出我的黯淡。我把人生看作一场资源有限的竞争游戏，好像不拼命往前挤，就会被无情地甩在后面。

这种“优秀”的惯性，让我就像活成了一棵看似枝繁叶茂，实则根系脆弱的树。

我的价值感，需要外界的阳光雨露——他人的认可、世俗的成就、物质的标签——才能勉强维持。

我炫耀拥有的一切，是为了掩盖内心的匮乏；我拼命讨好别人，是生怕自己“不够好”而不被喜爱。我努力长出“善良”、“大度”、“谦逊”的叶子，但它们总是显得那么枯黄、脆弱，稍有风吹雨打就会掉落。

因为这棵树的根，从一开始就是坏的——它深植于“我不够好，我需要证明自己”的贫瘠土壤里。

我们社会的所有教导，似乎都在教我们如何修剪枝叶：你要克制嫉妒，你要学会分享，你要表现得体。这就像对着一棵濒死的植物，不停地擦拭它枯黄的叶子，却忘了给它的根浇水。

而那真正的“水”，只有一条，那就是爱自己。

不是那种“我最棒”的自恋，而是一种无条件的自我接纳。它的核心信念是：“我的存在本身，就有价值。我值得被爱，值得拥有美好的一切，这与我的成就、财富、或他人的看法无关。”

当我开始体会并运用这个信念，事情就有了变化。

世界不再是一个你得我失的战场，而变成了一个各自绽放的花园。我不再需要紧盯着别人拥有的，因为我的价值由我自己定义。

我们苦苦追求的那些美德，根本不是靠克制自己的苦修得来的，它们是内心丰盈后自然结出的果实。

我们拆解几条看看。

1、嫉妒心与见不得别人好

每当心里升起嫉妒心的时候，立刻觉得自己太差劲了，因为完全见不得别人的好，会想：我是不是内心太阴暗了？于是更加不喜欢自己，更加内耗。

但我无法想象一个内心缺爱、没有安全感的人能自发地看见别人的好，能很自然的不嫉妒。

在弱肉强食的认知下，你说你买了更名牌的包，更顶级的车，更大的房子，孩子上了更好的学校，我一点不羡慕，那是不可能的。因为弱肉强食的本质是零和博弈，你更好，那我必然就更差。

但向内看就不会。我不可能因为你能爱自己，就想象到我会因此损失什么，因为我也可以爱自己。在这方面，我们是完全平等的。所以我只会祝福你，会真心地期待你和我有一样的美好体验。

落到物质层面，因为我“觉得*我是富足的，所以我不再羡慕你。我不需要外在标签来证明自己的“成功”，然后基础的物质生活我也负担得起，那还缺什么呢？

所以你看，与其很痛苦地要求自己能看见别人的好，能欣赏他人，好像要像圣人一样非常克制自己，不如转变视角，学会爱自己。

当内心丰盈之后，平常心自然就会发生。

这和阿Q精神不一样，内心的富足是真心认为我已经够了，所以我不羡慕；而阿Q精神是，我明明还很嫉妒，但我嘴上说着不喜欢不想要，其实是自欺欺人。

2、攀比心

如果说嫉妒心是见不得别人好，是比不过的时候就想冷嘲热讽，那攀比心，就是一定要追求赢过别人，是：如果我没有别人厉害，我就很差劲，所以我必须比别人更好。

从我自己的成长经历来看，小时候获得家长老师关注的方式，就是考到前几名。所以慢慢的，如果我不能做得比班级甚至年级上绝大多数人更好，我就没价值了，因此我一定要“赢”，再痛苦也要“赢”。

不管当时的真实环境是如何，但在我脑子里已经形成了这个思想钢印。

但当我学会自我认可的时候，这种不安全感消失了

要说明的是，追求卓越和攀比心不一样。真正的追求卓越是跟自己比，是不停超越昨天的自己。因此当看到别人更厉害的时候，内心升起的是向往，是激励，而不是带有恶意的想把别人踩在脚下，不是只有我才可以是最好的。

3、心力不足

一直以来我都感觉自己缺少点能量，要么靠鸡血打满很亢奋，要么就只能低电量运行。挺长一段时间，我都将其解释为这是我的忧郁气质。

但实际上，心力不足恰恰就是有内耗的表现。

你想想，一个人三天两头地不认可自己，自我攻击，今天是“嫉妒让我面目全非”，明天是“考不上好大学，找不到好工作就完蛋了”，这本身就很消耗能量了，结果还不接受这种负面状态，于是更加心累。

脑子里像是有两个小人，一个小人在担心、在恐惧，另一个家长模样的小人说：光是怕有什么用，还不去好好学习！

这种状态，心力足才是怪事。

相反的，如果是自我认可，自我接纳，允许有一段时间状态不好，允许出现“阴暗”的想法，然后好好关心自己，做那些让自己感到有能量的事，慢慢的就恢复了。

接纳自己的不完美，允许自己休息，恰恰是为了积蓄能量更好地前行。这并非放弃成长，而是停止将能量浪费在‘我为什么不够好’的内耗上，从而将宝贵的心力，真正投入到‘如何能让明天比今天更好’的创造中。

一个真正接纳自己的人，反而拥有更持久、更健康的动力。学习像猫一样爱自己，困了能在太阳下慵懒睡觉，受伤了能自己舔舐伤口，有力气了能活蹦乱跳，这才是一个舒展的生命。

当内心的杯子被装满，那自然就会乐于与人分享，那便是「真正的善良与大度」，也开始懂得为朋友的成功由衷喝彩。

当不再需要外界的掌声来证明自己，自然就能坦然地做自己，说真话，那便是「由内而外的诚实与真实」。

在物理学上，更接近真理的规律，在数学形式上往往是更简单的。就像牛顿定律和万有引力连太阳系里的很多问题都解释不了，而相对论从四维时空的角度就能更好诠释一样。有很多低维度看上去是千头万绪的复杂问题，但在高维度看来就是一个东西。

在人的内心，其实也一样。

不论是佛家说的七情六欲，还是基督教里的七宗罪，好像给人的感觉都是在讲克制，在讲我“不好“，好像我们有非常多的问题要解决。

但其实换个视角，内心所有的问题，可能都指向一个答案，那便是见自己，爱自己。

人生的修行，可能就是去看见那些自认为不够好，让自己感受到痛苦的地方，背后到底是什么样的需求，然后才能体验到真正的自由。而不是成为欲望、恐惧、和焦虑的奴隶。

去看见自己的价值，去拥抱自己的不完美，去允许自己休息，去发自内心地告诉自己：“我，值得一切美好。”

当根系重新变得强壮、健康，那些我们曾经梦寐以求的美好品质——平常心、同理心、真诚的微笑和欣赏他人的能力，都会像春天繁茂的枝叶和秋日甜美的果实一样，自然而然地生长出来。

ps. 这是修心分享系列的第二篇。在下一篇中，我将更有细节地分享我个人是如何从一个坚定的唯物主义者，不信向内看，认为心理/意识都是异端邪说，到最终打通整个逻辑，并体验到“本自具足”的具体心路历程和方法。