做业务不能从一个极端走向另一个极端，光想不做，和光做不想，都有问题。

光想不做的，就是每天都在看数据，找原因，做调研和分析。各种报告写了一堆，假设也提了一箩筐，但推到验证阶段的却寥寥无几。

内心期待的是哪天灵感迸发，想出最佳策略，然后一举解决问题。

而光做不想的，就是每天全在做各种各样的需求和研发，不停堆功能，策略两三天一变，目标变成了每周一定要上线多少个策略。

但到底做什么是有效的，怎么放大，系统性的机会在哪里，当下的模式是不是已经到顶了，这些问题统统没有思路。

这两种模式，其实都是在自我感动，对于管理者而言，也都是失职。看起来好像每天都忙个不停，日程排得满满当当，甚至周末都没有在休息，但实际上业务一点突破都没有。

光想不做，组织不起来有效行动，没有章法，像无头苍蝇一个乱撞，就是在浪费资源。

而光做不想，实质上就从管理岗降级成了执行岗，但每个月拿的仍然是管理岗的工资，同样是浪费钱。

惭愧的是，这两种状态我今年刚好都经历过，结果就是长期的业务停滞。

所有的解决路径，在事后看来都非常清晰。只要紧紧盯着商业模式是否可增长，是否可规模化；只要紧紧盯着北极星指标，理论上早就能发现问题的关键。

但在我当时看来，就是处在迷雾中，看不清方向，甚至连正确的问题都提不出来。那时我关注的根本就商业模式，而是一个个细枝末节的指标增长，大概是我一度以为当时的商业模式是可行的。于是，关注点都错了，自然提不出正确的问题。

总结这几个月的经历，心得就是既要深入地思考，也要踏实地做。并且思考的结论要时不时跟人讨论，把他们当成投资人，看别人会不会被打动。

如果一定要给思考和执行加一个比例的话，我希望是20%的深入思考，80%的高效执行。

当发现自己每天都忙个不停但没有产出，或者每天都在思考但就是找不到突破口，大概率就说明状态有点问题了。需要的是跳出来思考。

以上，分享给大家，希望明年不会再有踟蹰不前！

做产品的成就感之一，就是看着它在一个又一个的应用场景下变得成熟，得到客户认可，解决客户的问题，进而赢得口碑。

在ToB行业里，产品经理们普遍追求的就是卖标品，不定制，轻销售，轻交付。

以前我一度以为这个模式不现实，因为当时服务的主体客群都是大甲方，一个项目数百万，每一家都要求定制。产品力不达标，不成熟，以至于每次签完单的时候，往往就是恶梦的开始。

当发现不管产品怎么做，都离不开定制化的时候，作为负责的产品经理，就自动变成了项目经理和需求分析师。都是在响应客户需求，一点儿也找不到做产品的快乐。

有成就感的产品经理，会把自己负责的产品大大方方地介绍给家人和朋友。而如果只是需求分析师，只是甲方的打工人，完全觉得根本说不出口，因为自己都觉得太烂了。

但在今年初步做起来一个纯标品交付的产品之后，才发现以前太局限了。市场很大，找到那些能接受标品的客户，给他们提供足够好的产品，直接就能成交。不需要走漫长的招投标，不需要poc，不需要磨人的项目交付周期。

这个时候，才会觉得做产品真有意思，也会开始大方地给熟人推荐了，因为能真实看到做的产品功能被很多客户认可并买单。

产品做得足够好，客户用下来也觉得真不错，那不需要太多的销售动作，他自己就想尽快买单。我们目前相当数量的客户，从注册账号开始测试，到购买金额过万，都在半个月以内。

最近一两年，大家开始强调做产品的第一天就要考虑商业化，要知道谁会买，做到什么程度他们会买。原因无他，客户愿意真金白银地买单，才是对产品的最高评价。

好产品不是自己夸出来的，也不是某些大甲方pua出来的，而是大量客户花钱支持出来的。

产品拿出去跟目标行业里的客户演示，或者这些客户自己使用，10个里有5个都愿意买单到一定金额，那就是做对了，就说明产品做得足够好了。

而做到这个水平，不需要多么高大上的理论体系，也不需要多么先进的方法论，不需要你是“产品之神”。

只需要脚踏实地，明确定位，再找到一定量的目标客户，然后死磕产品力，做到让这些客户大多都能买单，就够了。

所以，自信一点，不用pua自己，也不用神话大佬。认真做好手头的事，紧盯关键问题，用心，认真，相信大家都能做出自己满意的产品。

最近跟完几个产研同学的绩效评估，发现一些很有意思的对比。

首先，在用数字体现工作成果方面：

初阶的同学，都会说自己这一年完成了多少个需求。可是，一年做100个需求，和一年做1000个需求，对结果的影响真的有10倍差距么？

资深一点的，在他们的材料里就完全看不到这一条，而是从各方面强调自己的有效产出，比如用户指标，收入指标等等。

其次，在产出的价值包装方面：

初阶的同学多聚焦在做了哪些功能，但看不到一条主线，往往就是平铺直叙地说，今年做了功能ABCD。

而资深的同学就会从业务目标的视角，讲出一个有逻辑的工作内容，并且能体现在业务目标上。可以是优化了系统架构，从而支撑更多用户量和收入；也可以是完善一系列基建，让财务和运营有更高效率。

最后，在工作总结和反思层面：

初阶的同学看到的是影响自己工作的事，尤其是上下游的问题，比如需求提得有问题，需求变来变去等等。

而资深一些的，就能看到更多系统性的问题和机会点，比如业务流程上应该如何优化，团队协作上如何优化等等。

真的是高下立判。

以前我以为，随着年龄增长，大部分人都会自动变得资深。但跟完两组绩效评估之后，才发现资深与否跟年龄并不强相关。工作十几年的人，也可能依然在初阶水平打转；工作五六年的人，也可以站出来挑大梁。

工作10年，不代表自动就有10年经验，也可能是一年的经验重复了10年。原来这并不是段子，只不过现实情况一般没这么夸张而已。

而要突破当下水平，获取更多经验的关键点之一，就是在做好手头任务的基础上，主动去要更高阶的任务。毕竟大部分人的经验还是靠实操获得的，在外面旁观，可能一辈子都学不会。

我每一段工作里，都会主动跟老板讲我想要什么，不管是挑战更复杂的项目，还是职位的提升。这样当他们看到有相匹配的工作任务时，就会考虑让我去。

长此以往，每年都在突破原有的经验，于是每年都会有新的阶段性的成长。而不至于落入一年的经验用10年的局面。

想更快成长的年轻朋友们可以试试，主动一点，也许就会有故事。

产品管理最基本的工作之一，就是让需求保质保量地上线，并且测试完备，不出现严重的影响生产的bug。

如果质量控制出了问题，再好的策略，再贴心的用户体验设计，都会变得一文不值。你的产品都严重不可用了，用户就算想支持也无能为力。

这类bug的产生，至少有两类情况。

一种情况，是产品需求本身没考虑周到。

产品提了一个某环节的改动需求，开发照着产品的意思做完了，也全部通过早先的测试用例了。大家都以为没什么问题，就让功能上线了。结果没过几天，各种数据指标就变得异常，用户的负面反馈也纷纷爆了出来。最后详细一排查，发现按之前的产品设计，就是会出现问题。

比如，之前有不少用户反馈说，我们文档解析产品界面上东西太多太挤了，没用的可以先隐掉。于是我们调整了一下用户界面，在用户上传完文件识别完之后，自动收起上传区域。结果上线之后，另一些用户开始反馈说第一次上传完之后，不知道怎么操作第二遍。

一整个就是大写的尴尬。无奈之下只好重新设计，继续优化。

另一种情况，是产品需求没毛病，但开发实现的时候莫名其妙出错了。

这其实也相当容易发生，常见于复杂业务流程的改动上，比如订单交易相关的操作。复杂工程里，代码解耦程度不够高时，很容易牵一发而动全身，改了A，结果影响了B。

近期一个乌龙事件，就是在修改TextIn的后台付费套餐统计时，影响了前台自动领取免费试用套餐的逻辑，导致一部分用户即使点了领取，自己账户上的可用额度仍然是0。我要是用户，也一定觉得被骗了。

但对于产研团队而言，因为需求主流程是后台的统计优化，大家无论如何都想不到前台的免费套餐领取会出问题，自然也很难在上线前完整测出来。

当然了，难不是借口，总是有办法的。

上面两种情况的解法其实都差不多，可以是：

1）丰富回归测试用例：每次上线前，至少都应该保证主要的用户路径完全正常不受影响；

2）增加指标监控体系：做到半天或者小时级的核心指标同比/环比监控，让异常更早被发现；

3）灰度发布机制：新的改动不要一下子全量上线，而是在一部分用户里充分测试后再全线推广。

不过这些做法也跟产品的用户规模有关系，不同量级的产品，适合的方式也不同。但产品的质量控制，总归是同样重要的工作。

产品质量出了问题，用户体量小的时候，产品就很难长大；而用户体量大的时候，就可能出现公关危机，出现大量负面反馈，造成用户严重流失。

如果说产品工作里什么是根本，质量控制肯定是其中之一。做好了，用户没有感知，不会有表扬；但做不好，立马就会有负反馈。但正因如此，作为产品经理，反而不能松懈，而是要花大精力去应对才行。

善战者无赫赫战功，神医治病在于早期预防，说的都是这个道理。

产品效果做到什么程度才算到位了？

跟客户聊完需求之后，打开产品进行演示的头两分钟就牢牢抓住了客户的注意力和兴趣。接下来只要不断回答客户的问题就好。

再聊完使用方式，能力边界，价格和优惠，安全风险等等，客户就开始为掏钱做准备了。

一整套下来，30分钟都不到，就能锁定一个年消费在几万块钱的客户。这个效率，意味着如果有两个人专职做这一步的转化，并且前端的线索池能拉满，一年就能去到大几千万甚至上亿的营收规模。

而要达到这样的效率，除了售前同学的专业度外，还需要产品效果真的能让客户一目了然地感受到价值。简单说就是，产品做对了。

反之，如果产品做得过于复杂，或者兼容性不够，即使给客户演示，或者让客户简单测试时都效果平平，那技术支持就算再能说会道，也不会有太好的转化率。

因此，看客户能否快速get到产品的价值，产品演示能否抓住客户眼球，能否经得起早期测试，就可以是衡量产品建设程度的参考标准。

简单讨论两句，都能把结论整理成一篇小短文，还有配图，这行动力简直绝了！被一泽老师震惊到的一天！

靠单纯的恐吓和威逼利诱，只能越来越管不好团队，那是管理做标准计件工资的体力工作者的方式。

在多是知识工作者的现代职场里，高质量的产出来自于每个成员的积极思考和集思广益。如果还用前现代的管理方式，大概率只会得到员工的出工不出力。大家都清楚，做基层员工的时候，永远有一万种方式对上级阳奉阴违。

高质量的产出，对应的需求层次是尊重和自我实现。那leader的责任，就是尽可能营造一个有安全感，有认同和归属感的氛围。

所谓安全感，就是让人知道尽职尽责工作就可以比较稳定地待着。反之，如果感觉公司随时会倒闭，或者感觉自己随时都可能被裁员劝退，那估计没有人还有意思认真工作，为公司和团队出谋划策。努力干嘛呢，摸摸鱼划划水得了。

而归属感，就至少得是让员工感到自己是团队的一份子，而不是局外人。只有这样，才有可能让员工把团队的事当成自己的事。

我想，没有哪个leader能说自己是全知全能的，也没有哪个leader有精力事无巨细地安排好每个任务细节，终究还是得依靠团队拿结果。

刚带团队的时候，总觉得不需要什么管理手段。我分了任务，大家伙只要做事不就好了嘛。

但小半年过去，就发现，基础的管理工作还是得做。先不说激发潜能，让团队勇攀高峰这种高阶管理能力。最起码的，要能调动得起团队积极性吧。这就要去了解每个人的激励点，然后针对性地营造相应的氛围。

一个人不会因为仅仅被任命为leader，就自动让团队有积极性和战斗力。

“上司持续督导下属的工作才叫授权，反之则是渎职”--- 格鲁夫

越是重要的工作，越是要经常跟进执行情况。不要觉得有团队了，一些工作就可以不管，然后当甩手掌柜。否则做出来的东西肯定会跑偏。

既然做了带人经理，就要承担相应的责任。

人真的很容易被小动物治愈。

吃完饭在楼下走路消食的时候，遇到一只小猫，也不知道它是饿了还是渴了，反正就一直跟着我走。

我停下来，它更是直接凑到我身边，在我腿上蹭来蹭去。我蹲下去摸它或是给它顺毛，它也毫不抗拒，反而一脸享受的样子。

印象里，猫都可高冷了。遇到这样一只不怕人的，还是头一次。感觉它好像就在说：“我不需要你喂我吃的，我只是想和你玩一会儿，因为看你像是个好人，没有攻击性。”

给人整得还怪感动的hhh

两年前，有个前辈和我说：“在自己孩子眼里，你就是全部。只要按时回家，多一些陪伴和照顾，就很好了。所以自信一点，遇到一些挫折是在所难免的，但这不代表世界上没人爱你了，你值得。”

当时听完还比较懵懂，因为困在世俗的评价体系里太久了。结果没想到被一只小猫点拨了。

是啊，在小动物眼里，它并不关心你一年挣多少钱，也不在乎喂它吃的是有机牛肉还是工业猫粮。只要不让它挨饿受冻被伤害，它都会喜欢你，陪着你。

这种温暖，就会让人感觉跟这个世界有所连接，感觉生活挺美好。

在需求层次里，爱和归属感，比自我实现要基础多了。也就意味着，当爱和归属感没被满足的时候，人是很难愉快地追求自我实现的。

而爱和归属感，并不只是“成功”人士才能拥有，普通人也完全可以。这些爱可以来自养的小宠物，可以是在社区里乐于助人时收获的感谢，还可以是积极参与公益活动之后看到的笑脸。

所以当感到比较压抑，很累，觉得太难了的时候，不妨歇一会儿，去做一些让自己感到有爱和归属感的事。

你不必非要“成功”才可以拥有爱，自信一点，因为你值得。

创业思维，越早培养越好，即使对于打工人也是如此。

和最近接触到的一些想找产品工作的实习生聊天下来，他们普遍的预期是，产品工作就是做做功能设计，画画原型图，写写prd。几乎很少有人对于商业感兴趣，更别说有一些自己的思考了。

但从就业市场来看，单纯做功能的执行岗位，上限就是低的。执行岗位，3~5年经验的时候最是吃香，上哪找工作都相对容易。但越往后，难度就会越大，尤其是经验的专业度和复合度，还没有随着年龄增长而增加的情况下。

从用人方的视角看，同样是两个不能独立拿到结果的人，为什么要多花钱招一些年龄更大，要求更高，但经验水平并没有更高的人呢？

不过这也不能怪大学生，毕竟学校里也从来没有系统性的商业启蒙。商科的可能还好点，每天还会耳濡目染一些商业故事。但文科、工科、和理科的学生，给人的感觉是出来就在进厂打工。

那怎么改变呢？

其实锻炼商业或业务感觉，也是老生常谈的两个方法，只不过现在的大学生还是很多人不知道。

第一，是尽可能让自己去到离钱近的位置。

这是一个相对的概念。2B业务里，销售就比产研离钱近；2C业务里，市场或运营就比其他岗位离钱近。

对外行而言，评价一个工种好不好，一般只知道看这个工种的平均工资水平。于是就会得出，在互联网行业里，找工作最好找研发，其次找产品，最后才找运营。

但对业务视角的锻炼，对理解赚钱的逻辑而言，却恰恰相反。因为业务链条越往后，就离钱越远，越难理解一个业务是怎么发展起来的。这也就引出了理解业务的下一个关键。

第二，即尽可能去梳理清楚自己公司或所在业务的赚钱模式，以及这套模式是如何搭起来的，又是如何运转的。

一个业务，拆解下来，大体就是提供什么样的产品和服务，客户怎么来，怎么转化，成本怎么控制，如何做到规模化等等。

这些信息，就得靠自己去观察，去找人聊天来获得。当然了，在职位层级比较低的时候，肯定是难以接触到真实的业务数据的。但没关系，能有个模糊的印象，也好过完全懵懵懂懂。

很多人职场发展上，一直走专业路线，但由于不掌握生产资料或者关键技能，永远只能在细分的职位里工作。

而另一部分人的技能，直接就有相当多人需要。只要解决了获客和成交的问题，就能有机会开启自己的业务。多一种人生选择，不就多了一份底气嘛。

而要了解获客和成交的模式，最直观的，不是听课或者看书，而是看自己公司的业务里，是怎么解决这两个问题的。

如果打工是为了以后不再打工，就要早一点有这些意识，多观察，多思考，然后自己做一些小尝试去验证。