我见过一种很典型的产品leader幼稚病。

评估一个需求的时候，特别认真，他会思考的问题包括：
-客户有没有需求？
-市场空间大不大？
-商业价值怎么样？
-技术上能不能实现？
-竞品有没有？
-我们做了之后有没有差异化？

听起来面面俱到，很专业。

问题是，如果按照这套逻辑往下走，大量需求最后都“值得做”。

客户当然有需求，技术当然也能做，市场似乎也不小，竞品可能还没有，做出来理论上还能形成一点差异。

于是做这个也有道理，做那个也有道理。

一年以后，产品功能越来越多，研发累得半死，客户还是记不住你到底是干什么的。

所以很明显的，“这件事有没有价值”，和“这件事值不值得我们做”，这两个问题差得远了。

世界上有价值的事情多了。

做大模型有没有价值？做自动驾驶有没有价值？可控核聚变有没有价值？

都有价值。

但这些事有价值，跟轮不轮得到我来做，有什么关系？

从“这是个好机会”，到“这是我们的好机会”，中间至少隔着好几道坎。

首先，你得真能做出来。

很多产品经理对“技术可行”的理解也很天真，研发说一句“可以做”，就觉得这一关过了。

但可以做，可能只是理论上能实现一个功能。

别人准确率做到98%，你只能做到85%，也叫技术可行；别人响应200毫秒，你要5秒，也叫技术可行；别人已经迭代了五年，你投入十个人半年只能做到一个勉强能用的版本，还是叫技术可行。

可这有什么用？

技术可行，只能证明做得出来；真正的业务机会，还要看有没有可能做得足够好。

其次，还得有人真愿意买单。

这一点在B端尤其容易被骗。

客户说“这个功能很好，我们很需要”，成本几乎为零。反正开发的人又不是他，投入资源的也不是他。

问十个客户：“如果我们支持自动报表，你们要不要？”，大概率很多人都会说要。

“如果再支持审批流呢？”，也要。

“要不要接你们内部系统？”，最好也接。

问题是，做完之后呢？

愿不愿意为了它多付钱？不用这个功能，会不会真的影响采购？如果不做，他会不会换供应商？市场里到底有多少这样的客户？

这些问题不回答，“很多客户都提过”，其实只是一个很弱的信号。

用户想要的东西很多，但愿意付出真实成本去得到的东西少得多。

再往后，还有一个更容易被忽略的问题：即使市场成立、技术也能做，我们凭什么赢？

看到竞品没有某个能力，就觉得是差异化。于是别人有A、B、C，我们再做个D。

过几个月，对手也有D了，再去找E。最后产品像个瑞士军刀，什么都有一点。

但用户想到这个品类的时候，还是想不到你。

因为“和别人不一样”，跟“形成优势”，根本不是一回事。

真正有用的差异化，应该是某一个问题上，你能明显做得比别人好，以至于用户遇到这个问题时，会优先想到你。

这通常意味着，你必须把大量资源压在少数地方。而不是每看见一个有价值的机会，就伸手抓一下。

产品做减法，不是因为研发资源不够，而是因为优势本来就是靠资源不均匀分配出来的。

什么都想做，就意味着没有任何一个地方值得重仓。

更麻烦的是，一个需求单独看有价值，不代表它放进整个业务里仍然有价值。

假设今年的战略，是在某一类复杂任务上做到行业明显领先。那接下来的产品、算法、销售、市场，最好都在往这个地方加码。

产品能力越来越强，客户案例越来越多，算法数据越来越丰富，销售越来越好讲，市场心智越来越清晰。

每做一件事，都会让下一件事更容易。

这才叫战略合力。

但如果今天因为客户A提了一个需求，做一套协同功能；明天客户B说报表不好用，再做一套BI；后天看到竞争对手有工作流，又补一套工作流。

每件事都有商业价值，每件事甚至都有客户买单。

但三年以后回头看，很可能只是拥有了一大堆互不相干的功能，没有任何一个地方形成真正的积累。

这样的产品最尴尬。

什么都会，但什么都不强。销售介绍的时候要讲半天，用户听完还是不知道为什么应该选你。

所以评估一个新需求时，更要先问的是：
-这是不是我们要打的仗？
-我们有没有可能把它做成优势？
-它做成以后，会不会让现有的产品、技术、客户和市场认知进一步互相加强？

如果答案都是否定的，那么哪怕客户真的需要，市场也真的存在，这件事可能仍然不属于我们。

这大概是从产品思维走向经营思维之后，一个很重要的变化。

产品经理很容易被训练成“发现价值的人”。

看见一个问题，就觉得应该解决。看见一个机会，就觉得不做可惜。

但经营者必须学会另外一件更难受的事：承认很多事情确实有价值，然后依然选择不做。

因为世界上有价值的事多了。

真正稀缺的，从来不是机会。

而是你到底准备把有限的资源，压在哪几个地方，直到它真的变成别人拿不走的优势。