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我以前经常被批评一个问题：想当然。
很多事情我自己想的时候，逻辑都特别顺，但实际很可能做了很久，结果依然没有产生可见的变化。
完了复盘的时候经常会说一句：我以为怎样怎样。
比如之前做一个渠道生态接入。
我们很兴奋地做了一堆工具，每一个都配了满满当当的教程和文章。
站在我们的视角看，逻辑特别顺：工具已经做好了，教程也写得这么清楚，用户照着接入就行。
接下来，不就应该有人用了么？
结果做上去以后，就是没几个人用。
当时很容易继续往产品上找原因：是不是工具还不够好？教程是不是还不够完整？入口是不是还不够明显？
但这里其实漏掉了一个更前面的问题：用户为什么要在这个时候，专门花时间来用你？
再比如，我们说年度增长策略要找渠道商拓展销售通路。
我们有产品，对方有客户。他帮我们卖，我们多拿客户，他也能赚到钱。
听起来怎么看都是双赢。结果真正去推进，别人兴趣寥寥。
换到渠道商的视角，问题一下就不一样了：我为什么要推你？
渠道商自己也要赚钱。销售资源也是有限的，手里可能同时有十几个产品可以卖。如果推你的收益没有明显更高，成交又不更容易，凭什么把有限的客户资源给你？
再再比如，我想通过销售去触达客户，帮我们记录更真实的转化成功或者失败原因。
当时我甚至觉得，这总简单一些吧？毕竟是内部同事。销售本来就在跟客户沟通，顺手多问两句、多记录一下，好像也不是什么大事。
但从销售的视角看，完全不是这么回事。
他们每天本来就要跟客户、催回款、推进成交、处理各种临时问题。现在还要为了产品团队的研究，额外问问题、做记录、整理反馈。
对我们来说，是获得一份很有价值的经营信息。对销售来说，就是额外多了一堆活。
当然推进不下去。
这三个事情放在一起看，我才慢慢意识到：我们总是很认真地规划自己准备做什么，却很少认真研究，对方为什么会按照我们的计划行动。
说得再直接一点：经营最常见的一种想当然，就是把自己的目标，当成别人行动的理由。
这件事听起来像废话，但真正做业务的时候特别容易忽略。
因为内部动作是我们能控制的。
我们可以排计划，可以写需求，可以上线功能，可以找人开会，可以规定这个季度必须完成什么。
这些事情会给人非常强的掌控感。
需求上线了，文章发完了，渠道谈过了，任务列表一项一项打了勾。
于是很容易觉得，业务正在往前走。
可真正决定业务结果的，恰恰是那些我们控制不了的人。
用户会不会用？客户会不会买？渠道会不会推？销售愿不愿意配合？老用户会不会回来。
而这些人根本不关心我们的计划。
你觉得产品很好，不代表用户就应该用；你觉得合作双赢，不代表渠道就应该推；你觉得“只是顺手记录一下”，也不代表销售觉得这件事值得做。
你的目标，对别人来说不是理由。
更关键的是，多往下追一步：到底需要谁，改变什么行为？
比如要提升激活率。
以前很容易直接开始想动作：改 onboarding，做教程，发召回短信，优化页面。
但这些都是我们准备做什么。
真正希望发生的变化其实是：原来注册以后没有真正使用产品的人，现在开始完成第一次真实任务。
再比如增长。
SEO、发内容、找 KOL、上应用市场，也都只是动作。
真正希望发生的是：
-原来不知道我们的人，现在看到了我们。
-原来看到了但没兴趣的人，现在愿意点进来。
-原来只是围观的人，现在愿意开始尝试。
只要这么往下追一层，就会发现一个很朴素的事实：
绝大多数经营结果，背后都是某些人的行为发生了变化。
用户开始用了，客户开始买了，老用户愿意回来了 渠道愿意把流量给你了，销售愿意主动推这个产品了，团队开始按照新的方式协作了……
收入、留存、激活、市场份额这些指标，只是这些行为变化最后留下来的数字痕迹。
但这一步真正困难的地方又来了：他凭什么变？
Jobs to Be Done 里有一个我觉得特别好用的视角。
一个人从旧状态切到新状态，通常同时受到几股力量影响。
一股是现状的推力：现在到底有多难受？
手工处理一天要花四个小时，还是十分钟其实就能搞定？旧系统只是偶尔不好用，还是已经严重影响工作？
痛苦越大，人越想离开现在的状态。
另一股是新方案的拉力：换过去以后，到底能得到什么？
只是省十分钟，还是能把以前根本做不了的事情做掉？只是多了一个不错的功能，还是直接解决了眼前最头疼的问题？
但同时，还有两股力量在把人往回拉。
一个是对新方案的焦虑：难不难学？靠不靠谱？会不会失败？出了问题怎么办？
另一个是旧习惯本身的惯性：现在的方法虽然不完美，但已经熟悉了，也不用重新做决定。
比如公司推出一个新的 AI 工具，效率号称比原来的方式高十倍。
产品团队看着当然很兴奋：新方案比旧方案先进这么多，为什么不用？
但用户想的可能完全不一样。
他现在虽然手工处理很麻烦，但已经干了三年，闭着眼睛都会。
新产品还要重新学；AI 到底准不准，不知道；出了问题责任算谁的，也不知道：甚至还要重新申请权限、走采购、说服同事。
从我们的视角看，是：这么好的东西，为什么不用？
从用户的视角看却可能是：现在虽然烂，但至少能干，我凭什么折腾？
一旦把视角换过来，很多原来看起来不可理解的行为，就突然变得很合理。
这时候，“做什么”才开始变得清楚。
如果用户现在根本没那么痛，那继续加功能，很可能没什么用。
如果新方案的焦虑太强，重点可能不是把产品做得更强，而是降低第一次使用成本。
如果切换成本太高，那可能要先提供一个几乎没有风险的试用方式。
甚至可能什么都不用改，先去找那些已经被旧方案折磨得够呛的人。
经营动作真正应该作用的，是阻碍行为变化的那股力量。
这也是为什么同样一个“激活率低”，最后的动作可以完全不一样。
如果大量用户注册时根本没有真实任务，那么 onboarding 做得再丝滑，也解决不了问题。
如果用户有任务，只是不知道什么时候应该调用产品，那问题可能是触发机制。
如果已经明确想用，却在第一次执行时大量失败，那真正该解决的是可靠性。
表面上都是激活率低。
但用户没有完成行为变化的原因不同，对应的动作当然完全不同。
所以经营最怕的，不是动作慢。
而是：从目标直接跳到动作，中间完全没有解释，为什么这个动作会让真实世界发生变化。
回头看，前面几篇一直在讲，面对一个充满不确定性的业务，怎么找到问题前沿，怎么快速更新认知，什么时候该下注，又怎么围绕一个问题持续打穿。
这些说到底，都还是在解决一件事：我们怎么更准确地认识世界。
但经营最终不能停在这里。
业务负责人不是研究员。
你把用户研究得再明白，把问题分析得再透彻，如果外部世界什么都没变，业务就什么都没发生。
现在再回头看，我三个月前一直困惑的那个问题——为什么自己既能看宏观，也能做细节，却始终缺一条把两者串起来的路——也开始更加清楚了一点。
宏观判断不能直接变成任务清单。
中间真正缺的，是一条关于外部世界如何变化的因果链：
-目标要实现，外部世界需要发生什么关键变化？
-这些变化背后，谁必须改变行为？
-他现在为什么没有这么做？
-什么力量能够推动他改变？
-我们又能干预其中哪一个变量？
最后，才轮到：我们应该做什么。
至于具体路线，一开始当然可能不知道。
前面讲的问题前沿、实验、证据和下注，本来就是用来探索这些未知的。
只不过，路线可以不知道，但希望外部世界发生什么变化，不能不知道。
前者允许探索，后者决定了探索有没有方向。
否则就很容易出现一种很荒诞的状态：团队越来越会分析，实验越来越专业，需求越来越多，流程越来越完善，内部世界建设得热火朝天。但用户该不用还是不用，客户该不买还是不买。
经营最后看的不是我们做了什么。
而是做完以后，别人有没有因此发生改变。
很多事情我自己想的时候，逻辑都特别顺，但实际很可能做了很久，结果依然没有产生可见的变化。
完了复盘的时候经常会说一句：我以为怎样怎样。
比如之前做一个渠道生态接入。
我们很兴奋地做了一堆工具，每一个都配了满满当当的教程和文章。
站在我们的视角看，逻辑特别顺：工具已经做好了，教程也写得这么清楚，用户照着接入就行。
接下来，不就应该有人用了么？
结果做上去以后，就是没几个人用。
当时很容易继续往产品上找原因：是不是工具还不够好？教程是不是还不够完整？入口是不是还不够明显？
但这里其实漏掉了一个更前面的问题：用户为什么要在这个时候，专门花时间来用你？
再比如，我们说年度增长策略要找渠道商拓展销售通路。
我们有产品，对方有客户。他帮我们卖，我们多拿客户，他也能赚到钱。
听起来怎么看都是双赢。结果真正去推进，别人兴趣寥寥。
换到渠道商的视角，问题一下就不一样了：我为什么要推你？
渠道商自己也要赚钱。销售资源也是有限的，手里可能同时有十几个产品可以卖。如果推你的收益没有明显更高，成交又不更容易，凭什么把有限的客户资源给你？
再再比如，我想通过销售去触达客户，帮我们记录更真实的转化成功或者失败原因。
当时我甚至觉得，这总简单一些吧？毕竟是内部同事。销售本来就在跟客户沟通，顺手多问两句、多记录一下，好像也不是什么大事。
但从销售的视角看，完全不是这么回事。
他们每天本来就要跟客户、催回款、推进成交、处理各种临时问题。现在还要为了产品团队的研究，额外问问题、做记录、整理反馈。
对我们来说，是获得一份很有价值的经营信息。对销售来说，就是额外多了一堆活。
当然推进不下去。
这三个事情放在一起看，我才慢慢意识到：我们总是很认真地规划自己准备做什么，却很少认真研究，对方为什么会按照我们的计划行动。
说得再直接一点：经营最常见的一种想当然，就是把自己的目标，当成别人行动的理由。
这件事听起来像废话，但真正做业务的时候特别容易忽略。
因为内部动作是我们能控制的。
我们可以排计划，可以写需求，可以上线功能，可以找人开会，可以规定这个季度必须完成什么。
这些事情会给人非常强的掌控感。
需求上线了，文章发完了，渠道谈过了，任务列表一项一项打了勾。
于是很容易觉得，业务正在往前走。
可真正决定业务结果的，恰恰是那些我们控制不了的人。
用户会不会用？客户会不会买？渠道会不会推？销售愿不愿意配合？老用户会不会回来。
而这些人根本不关心我们的计划。
你觉得产品很好，不代表用户就应该用；你觉得合作双赢，不代表渠道就应该推；你觉得“只是顺手记录一下”，也不代表销售觉得这件事值得做。
你的目标，对别人来说不是理由。
更关键的是，多往下追一步：到底需要谁，改变什么行为？
比如要提升激活率。
以前很容易直接开始想动作：改 onboarding，做教程，发召回短信，优化页面。
但这些都是我们准备做什么。
真正希望发生的变化其实是：原来注册以后没有真正使用产品的人，现在开始完成第一次真实任务。
再比如增长。
SEO、发内容、找 KOL、上应用市场，也都只是动作。
真正希望发生的是：
-原来不知道我们的人，现在看到了我们。
-原来看到了但没兴趣的人，现在愿意点进来。
-原来只是围观的人，现在愿意开始尝试。
只要这么往下追一层，就会发现一个很朴素的事实：
绝大多数经营结果，背后都是某些人的行为发生了变化。
用户开始用了，客户开始买了，老用户愿意回来了 渠道愿意把流量给你了，销售愿意主动推这个产品了，团队开始按照新的方式协作了……
收入、留存、激活、市场份额这些指标，只是这些行为变化最后留下来的数字痕迹。
但这一步真正困难的地方又来了：他凭什么变？
Jobs to Be Done 里有一个我觉得特别好用的视角。
一个人从旧状态切到新状态，通常同时受到几股力量影响。
一股是现状的推力：现在到底有多难受？
手工处理一天要花四个小时，还是十分钟其实就能搞定？旧系统只是偶尔不好用，还是已经严重影响工作？
痛苦越大，人越想离开现在的状态。
另一股是新方案的拉力：换过去以后，到底能得到什么？
只是省十分钟，还是能把以前根本做不了的事情做掉？只是多了一个不错的功能，还是直接解决了眼前最头疼的问题？
但同时，还有两股力量在把人往回拉。
一个是对新方案的焦虑：难不难学？靠不靠谱？会不会失败？出了问题怎么办？
另一个是旧习惯本身的惯性：现在的方法虽然不完美，但已经熟悉了，也不用重新做决定。
比如公司推出一个新的 AI 工具，效率号称比原来的方式高十倍。
产品团队看着当然很兴奋：新方案比旧方案先进这么多，为什么不用？
但用户想的可能完全不一样。
他现在虽然手工处理很麻烦，但已经干了三年，闭着眼睛都会。
新产品还要重新学；AI 到底准不准，不知道；出了问题责任算谁的，也不知道：甚至还要重新申请权限、走采购、说服同事。
从我们的视角看，是：这么好的东西，为什么不用？
从用户的视角看却可能是：现在虽然烂，但至少能干，我凭什么折腾？
一旦把视角换过来，很多原来看起来不可理解的行为，就突然变得很合理。
这时候，“做什么”才开始变得清楚。
如果用户现在根本没那么痛，那继续加功能，很可能没什么用。
如果新方案的焦虑太强，重点可能不是把产品做得更强，而是降低第一次使用成本。
如果切换成本太高，那可能要先提供一个几乎没有风险的试用方式。
甚至可能什么都不用改，先去找那些已经被旧方案折磨得够呛的人。
经营动作真正应该作用的，是阻碍行为变化的那股力量。
这也是为什么同样一个“激活率低”，最后的动作可以完全不一样。
如果大量用户注册时根本没有真实任务，那么 onboarding 做得再丝滑，也解决不了问题。
如果用户有任务，只是不知道什么时候应该调用产品，那问题可能是触发机制。
如果已经明确想用，却在第一次执行时大量失败，那真正该解决的是可靠性。
表面上都是激活率低。
但用户没有完成行为变化的原因不同，对应的动作当然完全不同。
所以经营最怕的，不是动作慢。
而是：从目标直接跳到动作，中间完全没有解释，为什么这个动作会让真实世界发生变化。
回头看，前面几篇一直在讲，面对一个充满不确定性的业务，怎么找到问题前沿，怎么快速更新认知，什么时候该下注，又怎么围绕一个问题持续打穿。
这些说到底，都还是在解决一件事：我们怎么更准确地认识世界。
但经营最终不能停在这里。
业务负责人不是研究员。
你把用户研究得再明白，把问题分析得再透彻，如果外部世界什么都没变，业务就什么都没发生。
现在再回头看，我三个月前一直困惑的那个问题——为什么自己既能看宏观，也能做细节，却始终缺一条把两者串起来的路——也开始更加清楚了一点。
宏观判断不能直接变成任务清单。
中间真正缺的，是一条关于外部世界如何变化的因果链：
-目标要实现，外部世界需要发生什么关键变化？
-这些变化背后，谁必须改变行为？
-他现在为什么没有这么做？
-什么力量能够推动他改变？
-我们又能干预其中哪一个变量？
最后，才轮到：我们应该做什么。
至于具体路线，一开始当然可能不知道。
前面讲的问题前沿、实验、证据和下注，本来就是用来探索这些未知的。
只不过，路线可以不知道，但希望外部世界发生什么变化，不能不知道。
前者允许探索，后者决定了探索有没有方向。
否则就很容易出现一种很荒诞的状态：团队越来越会分析，实验越来越专业，需求越来越多，流程越来越完善，内部世界建设得热火朝天。但用户该不用还是不用，客户该不买还是不买。
经营最后看的不是我们做了什么。
而是做完以后，别人有没有因此发生改变。
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