忽然意识到：常见的成功方式，主要只有两种，一种是美团、安踏、美的；另一种是苹果、大疆。
套对模板，才会更容易成功。
最近和一位创业者聊天，他正在思考自己公司的组织要如何设计，就聊到了不同公司的成功模式，聊着聊着发现很多公司虽然在不同行业，但是远比想象中相似。

就比如，在互联网行业，大多数企业在追求创新，总想做出新产品、新模式，但是在进入新赛场时，成功率最高的反而是美团。
美团怎么做到高成功率的呢？
凡事儿先从对标开始，别人替自己踩了坑，自己风险自然更低。
一旦开始做，团队每天密集复盘，不断发现规律、提高确定性。
很多企业，复盘是复了，但是很难保证落地，美团则是复盘发现的规律，能变成KPI的立刻变成KPI、能固定成系统的马上进系统、都不行的也要通过分工解决。

对标、复盘、强执行，是美团保障成功的核心动作。
这个方式能带来极高的确定性。
但是，就是很难做出大的创新——
因为对标需要先有参照，当你对确定性有极高要求时，找不到参照的新项目，几乎没办法通过立项评审。
复盘也只能找到越来越多重复出现的现象和规律，很难找到新模式。

在成功的主要模式上，安踏、美的也是一样的。
安踏不断收购新品牌，关于什么样的品牌，能被安踏此刻还没服务的人群喜欢，总结了规律。
关于如何保障每个收购品牌的成功，也有套路。
在收购一个新品牌后，最怕的是新负责人想法太多，破坏了品牌原有的积累。

安踏的做法，就是要先向收购的品牌学习——
他会先派财务、人力等四个部门入场。
这四个部门只有一个任务，搞清楚这个品牌此刻都有谁、在做什么、为什么这么做。
使得品牌能够继承原有行为，能按照此前的惯性前进。
这四个部门接管成功，再派新的品牌负责人入场。
品牌负责人的职责，才是带来改变。
这些改变很多时候也不难，主要是：店址选对、陈列选对、灯开亮、品按照用户需求重新调整。
加上安踏自己的供应链优势、渠道优势，品牌就能快速增长。
这些动作是怎么来的呢？
来自于安踏内部各个品牌在经营中的复盘沉淀。
一个品牌有效的动作，只要在复盘中发现，马上沉淀下来，复制推广到其他品牌。
而因为提前入场的四个部门的存在，每个动作落地时要先和那四个部门沟通，保障了品牌不会在变化的过程中被伤害。

美的则是彻底不做新产品。
行业哪个赛道火了、哪个产品有潜力，美的马上跟进。
在财务压力下，每个负责人的时间有限。
有限时间下的负责人们，最稳妥的做法，就是抄现成的产品，加上美的的品牌、渠道、成本优势。

这几个企业之所以像，是这么几个因素：
“确定性”是企业的最高追求。
只要是追求确定性，确定的动作总是能更快体现在数据指标上，所以“经营数据”会成为最主要的评价和决策依据。
怎么实现确定性呢？
就要靠“对标”和“复盘”。
对标保证了不进入确定性过低的赛场。
复盘保证了规律不断被发现，确定性不断提升。
深度复盘能力则是组织内管理者们的最核心能力。
在复盘过程中，一些对所有业务线都有价值的“要素”会被意识到、并被建设出来，之后每一条业务线只要复用这些要素，就能实现确定的成功。
比如：美的的品牌、渠道、供应链能力。

当“确定性”成为企业的最高追求时，这个企业就很难做出突破式的创新，因为创新是挑战确定性的。
因此，像苹果、大疆这样持续做出划时代产品的企业，成功靠的是另一个模式。
就像大疆创始人汪韬在采访中说的一句话：“如果一个产品他很喜欢，常常就能成功。”

因为不管是大疆的无人机、还是iPhone，在被他们做出来之前，都是不存在的。
也就无法对标、无法测算预期的市场规模。
所以，决策的主要依据，就不可能是“数据”，而是“喜欢”。
当失去了数据这个评价工具时，对人的管理也会更难。
他们的选择，会变成招募那些有相同的追求、并且追求极致的人，并给以更接近“绝对的信任”。
企业与员工，共同承担不确定性的风险。

这样的选择，组织内难免会产生大量的浪费。
但是，iPhone、AirPods、Pocket这样的产品，才会在这样的企业内诞生。

我强烈的感受是：最终区分开一个企业的，是“确定性”还是“喜欢”是这个企业的第一追求。
在“确定性”的追求下，对标、复盘、数据导向，就是成功常见的样子。
在“喜欢”的追求下，同道中人、信任、追求极致，就是成功必备的组合。
这些要素，构成了成功的两种常见模板。
一批企业在同一个时代用相似的方式取得成功，不会是偶然。

了解自己的追求，之后还要套对模板，才会更容易成功。