不知不觉已经到六群了。
社群的定位主要是和大家一起聊商业、创业、业务增长等话题，群里有各大厂的业务负责人和各种阶段的创业者（从刚启动到已上市都有）
不水，是很少见的、可以认真讨论问题的免费社群。感兴趣的同学可以扫图片上的微信二维码加入。

难怪电商退货率越来越高：
今年双十一，我观察自己的购买行为，男装、只买几本款，我第一批买了10件、收到货后都退了8件，退货率80%。
更不用说，还有很多商品，是为了用满1500-180的券，直接用一件1300的风衣凑单，不等发货就退掉。

两三年前，我买东西肯定不是这样的。
我老婆有一句话，总结得很精辟：
此前，我们在天猫下单，意味着“确认购买”，不出现问题一般不退货。
但是此刻，在天猫下单，只意味着“我想看看”。

下单这个动作，对我的意义，发生了巨大变化。
这个变化是如何发生的呢？
首先，
是广泛的运费险+88vip的退货福利，平台为了留住用户、帮用户降低风险，让我退货几乎没有成本。

其次，
则是天猫的复杂凑单机制。
比如当我点进优衣库的时候，我是有个凑单目标的，我要买1500的东西，用掉减180元的券。
但是我确定合适的商品，远不够1500的金额，因为退货反正没成本，我就会把那些仅仅有兴趣、想看看的衣服也买下来。

这也是天猫的某些员工、某些高管，为了刷一个实际毫无价值的交易额数字，为了自己晋升、粉饰太平，搞出来的复杂机制。

但是，我作为消费者不承担的成本，总会有人承担的。
退货的快递费，要商家买运费险。
退货难免有货损，还是商家承担。
更不用说，商家们要为双十一准备库存，一旦退回来的货，没能在双十一期间卖掉，这些累积的库存，是更大的成本和风险，还是要商家承担。

这会让多少商家经营更难，我不知道。
今天的几个电商平台，其实承担了线上交易市场管理者的角色，应该为找到消费者利益与商家利益的更优平衡负责。
而在商家们经营更难背后，除了满足消费者需求、又有多大程度上，仅仅是为了满足平台那几个员工和高管的个人晋升诉求呢？

最近和一个华为人聊天，他说：AI化在华为其实算“组织变革”。
大多数企业想用上AI却总是落不下去，常常是因为发起人、方案制定者、推进方式都错了，才没能实现好效果。

在华为总结的经验中，不管是AI化还是流程改造，要想顺利落地——
制定方案的必须是业务人员、而不能是研发或者HR。
落地时也不能靠强权，而是必须理解员工的顾虑、说服员工。

在他看来，这套组织变革的方法，才是华为持续进化能力的来源。

第二年在小红书种草大赏当评委，强烈感受到：得奖案例们变了，这些案例基本代表了未来一两年小红书上的营销趋势。

如果说，一年前，要成功，主要靠的是“消除短板”，把不适配的环节调整适配。
今年，几乎所有案例，破局依靠的都是“发现新要素”。

简单拆解了一下10个金奖案例，详见文章——

最近半年，一直在拆解小红书笔记。发现创作者们基本都有意识抄爆款选题，但是，选题一样、结果很不一样！
爆款几十万赞，抄出来的可能只有几百赞。
就拆解了一下原因——

大多数时候，爆与不爆，主要差在了“价值意识”。
有没有意识到自己在为用户创造什么样的价值？
这个价值上，能不能层层加码？
其他不必要的元素，舍不舍得去掉？

比如：
健身博主单手悬挂，另一只手吃东西。
一步步增加负重、让用户惊呼再惊呼，情绪才能达到高潮。

做内容，其实很像做产品。

忽然意识到：常见的成功方式，主要只有两种，一种是美团、安踏、美的；另一种是苹果、大疆。
套对模板，才会更容易成功。
最近和一位创业者聊天，他正在思考自己公司的组织要如何设计，就聊到了不同公司的成功模式，聊着聊着发现很多公司虽然在不同行业，但是远比想象中相似。

就比如，在互联网行业，大多数企业在追求创新，总想做出新产品、新模式，但是在进入新赛场时，成功率最高的反而是美团。
美团怎么做到高成功率的呢？
凡事儿先从对标开始，别人替自己踩了坑，自己风险自然更低。
一旦开始做，团队每天密集复盘，不断发现规律、提高确定性。
很多企业，复盘是复了，但是很难保证落地，美团则是复盘发现的规律，能变成KPI的立刻变成KPI、能固定成系统的马上进系统、都不行的也要通过分工解决。

对标、复盘、强执行，是美团保障成功的核心动作。
这个方式能带来极高的确定性。
但是，就是很难做出大的创新——
因为对标需要先有参照，当你对确定性有极高要求时，找不到参照的新项目，几乎没办法通过立项评审。
复盘也只能找到越来越多重复出现的现象和规律，很难找到新模式。

在成功的主要模式上，安踏、美的也是一样的。
安踏不断收购新品牌，关于什么样的品牌，能被安踏此刻还没服务的人群喜欢，总结了规律。
关于如何保障每个收购品牌的成功，也有套路。
在收购一个新品牌后，最怕的是新负责人想法太多，破坏了品牌原有的积累。

安踏的做法，就是要先向收购的品牌学习——
他会先派财务、人力等四个部门入场。
这四个部门只有一个任务，搞清楚这个品牌此刻都有谁、在做什么、为什么这么做。
使得品牌能够继承原有行为，能按照此前的惯性前进。
这四个部门接管成功，再派新的品牌负责人入场。
品牌负责人的职责，才是带来改变。
这些改变很多时候也不难，主要是：店址选对、陈列选对、灯开亮、品按照用户需求重新调整。
加上安踏自己的供应链优势、渠道优势，品牌就能快速增长。
这些动作是怎么来的呢？
来自于安踏内部各个品牌在经营中的复盘沉淀。
一个品牌有效的动作，只要在复盘中发现，马上沉淀下来，复制推广到其他品牌。
而因为提前入场的四个部门的存在，每个动作落地时要先和那四个部门沟通，保障了品牌不会在变化的过程中被伤害。

美的则是彻底不做新产品。
行业哪个赛道火了、哪个产品有潜力，美的马上跟进。
在财务压力下，每个负责人的时间有限。
有限时间下的负责人们，最稳妥的做法，就是抄现成的产品，加上美的的品牌、渠道、成本优势。

这几个企业之所以像，是这么几个因素：
“确定性”是企业的最高追求。
只要是追求确定性，确定的动作总是能更快体现在数据指标上，所以“经营数据”会成为最主要的评价和决策依据。
怎么实现确定性呢？
就要靠“对标”和“复盘”。
对标保证了不进入确定性过低的赛场。
复盘保证了规律不断被发现，确定性不断提升。
深度复盘能力则是组织内管理者们的最核心能力。
在复盘过程中，一些对所有业务线都有价值的“要素”会被意识到、并被建设出来，之后每一条业务线只要复用这些要素，就能实现确定的成功。
比如：美的的品牌、渠道、供应链能力。

当“确定性”成为企业的最高追求时，这个企业就很难做出突破式的创新，因为创新是挑战确定性的。
因此，像苹果、大疆这样持续做出划时代产品的企业，成功靠的是另一个模式。
就像大疆创始人汪韬在采访中说的一句话：“如果一个产品他很喜欢，常常就能成功。”

因为不管是大疆的无人机、还是iPhone，在被他们做出来之前，都是不存在的。
也就无法对标、无法测算预期的市场规模。
所以，决策的主要依据，就不可能是“数据”，而是“喜欢”。
当失去了数据这个评价工具时，对人的管理也会更难。
他们的选择，会变成招募那些有相同的追求、并且追求极致的人，并给以更接近“绝对的信任”。
企业与员工，共同承担不确定性的风险。

这样的选择，组织内难免会产生大量的浪费。
但是，iPhone、AirPods、Pocket这样的产品，才会在这样的企业内诞生。

我强烈的感受是：最终区分开一个企业的，是“确定性”还是“喜欢”是这个企业的第一追求。
在“确定性”的追求下，对标、复盘、数据导向，就是成功常见的样子。
在“喜欢”的追求下，同道中人、信任、追求极致，就是成功必备的组合。
这些要素，构成了成功的两种常见模板。
一批企业在同一个时代用相似的方式取得成功，不会是偶然。

了解自己的追求，之后还要套对模板，才会更容易成功。

分享个有趣的事儿：
昨天和一个化妆师聊天，感知到化妆师们的工作居然也已经被AI改变了——虽然这不是化妆师们的主动行为。

在那个化妆师的感知里，化妆行业也在萎缩，化妆师们第一次开始了价格竞争。
不降价、活儿就少，降价吧，也需要更辛苦才能挣回此前的收入。

常规来说，化妆师门承接的主要是几个需求：婚礼、活动和会议、模特和明星拍摄、旅行。
前三个需求，都在萎缩。
婚礼需求减少，是因为结婚率降低。
会议活动、模特拍摄减少，则直接关联于提供预算的人没钱了。

唯一在增长的，是旅游的化妆需求。
但是，也和此前的需求很不一样。
用户们愿意出的钱更少、要求更多、同时要求化的基本都是“网红妆”。

什么是“网红妆”呢？
典型的就是更厚的大白粉底、更重的鼻影等。
总之，在她看来都是近看没法看。
不只近看没法看，用单反拍照后，不好好p一下也没法看。
她是很不想化这样的妆的，觉得背叛了自己的审美。

明明不好看，用户为什么那么喜欢呢？
最直接的原因，是网红们都那么化、都长一个样，分享化妆功课时讲的也都是网红妆。
网红们的选择影响了用户的选择。
那又是谁影响了网红的选择呢？
如果一个妆容，违背了审美，网红们自己化也不好看呀。
这个影响者，其实是AI。

在现实中，我们看到厚厚的粉底，觉得质感粗糙、容易卡粉，不好看。
但是，在各种图像算法自动美化图片的条件下，如果你脸上有个大的坑洼、或者痦子，算法未必总能处理掉。
更厚的粉底，能遮掉这些算法不容易处理的问题。
而质感是算法最容易通过简单的磨皮解决的。

更重的鼻影，在现实中我们看到觉得不好看。
但是，对于算法，当它要优化你的鼻型时，鼻影越厚、越能提供一个便于识别的鼻子的轮廓，帮助算法更有效的优化。

网红妆，本身讨好的其实不是直接看到它的人类。
讨好的首先是AI，经过AI自动处理后的图片和视频，才负责讨好那些看到它的人类。
AI对所有岗位的影响都在默默的发生。

怎么让团队拥有“不断做出爆款产品”的能力？
最近在服务一个护肤品牌，过去几年，清晰的品牌定位和持续不断的爆品，帮他们把生意冲到了几十亿的规模。
我也很好奇，他们是怎么做到的。

参与他们的讨论时，有个瞬间让我找到了答案：
他们的团队，这一屋子人，几乎都有识别爆品的审美、和定义爆品的能力。

怎么讲呢？
当一个人提到要增加活性成分时——另一个人马上说“要做成双仓”，活性成分在一个独立的仓里，用户才会一看就觉得“这个成分厉害、是活性成分”。
这是爆品开发的关键之一：你的功效再好，也要让用户一眼看得出来。
所以，
呈现必须直观，只要需要解释，传播上就会打一个大折扣。

当提到行业有主流解决方案，自己要推的方案需要挑战主流时——马上有人会提出一个“四字短语”，比如“无什么干什么”，拉踩第一的解决方案。
因为不踩行业第一，第二几乎没有出路。
这也是爆品开发的诀窍：不管你愿意不愿意，用户都会拿你和他心理的主流解决方案对比，只有让用户快速理解差异，沟通效率才会高。

半个小时的讨论里，这样的火花，几乎每两三分钟就会出现一次。
于是，一个所有人都觉得“有戏”的爆款产品思路，就在一个屋子内，短短半小时的讨论时间里，就能诞生。

就这一屋子能定义出爆品的人，很不好找，大多数企业有一两个，就挺不错了。
为什么他们能有这么多呢？

我就问了一下那个品牌的CEO。她说：
因为这一屋子人，每个人都做出过几个爆品。

好吧，这说明了这一屋子人的确都有做出爆品的能力。
但是，解释不了他们为什么都能有这个能力。

后来我是在翻看他们放在前台旁的工作手册时，找到了答案。
在那个工作手册的头几页，就写着他们开发产品的方法，里面定义的爆款产品，有五个要素。
其中，
有一个要素是“视觉锤”——就是把活性成分做成双仓的视觉化过程。
另一个要素是“语言钉”——就是对比主流方案的四字短语。

结合“人人身上都有爆品”，我大概能还原出这样的团队的打造过程——

要想做出爆品，既需要这个人对爆品长什么样子“有审美”，又需要储备大量信息：知道用户想要什么、知道视觉锤和语言钉有哪些可能的选择，才能有这么快的现场反应。
一个人怎么才会提前储备大量的信息呢？
既需要他知道自己要找到什么。
又需要他对一旦找到、产品就能爆有坚定的信心。
他才会在每一天工作中控制不住的搜寻线索，在找到答案之前的漫长时间里保持亢奋。

最终，爆品开发能力，来自于累积的有效信息量。
信息的累积，来自于“审美”和“信念”，才会驱动日常搜集。
审美和信念会来自哪里呢？
只有来自于看到大量的成功案例，亲身经历足够数量的成功，看到每次成功的背后，都有视觉锤、语言钉等同样现象的出现。
怎么才能看到足够的成功案例呢？
需要先有套路，通过套路，保障团队先做出有效的行动，直到团队中出现越来越多的成功。

我想，这就是大多数组织能力形成的一般过程。
从“套路”开始，团队经历足够数量的“成功”，之后“信念”和“审美”被建立，团队知道自己需要怎样的信息、并开始主动“累积信息”，最终“爆品能力”形成。

都说“情绪”是新一代消费品的突破口，但是怎么为产品和营销内容附加情绪价值呢？
这周六，我会在得到，和大家分享我们过去几年，为产品、营销内容“附加情绪价值”的工作方法。欢迎大家预约收看！

第二个问题的投票，感知到了产品经理们的倔强

最近有个发现：产品卖不出溢价？可能只是选错了“心理账户”。

上周五参加了小红书家居家电行业峰会，对海信的案例印象很深：
海信目前卖得最好的电视之一，是高端线UX系列的最大屏版本。
116寸，售价11.9万元。
说实话，买过电视的人都知道，这个价格真的太不平价了——
我家60寸电视，市场价也就2000多。
从几千到十几万，这个数量级的跳跃，远超普通用户的价格预期。

那海信是怎么让用户接受这个溢价的？
他们找到了一个新的心理账户：

比如有一类用户是果粉，买iPad、MacBook，核心是因为认可它们的色彩保真度。
但苹果没有116寸的大屏产品。
而在这一尺寸下，海信UX系列能做到几乎还原苹果级别的色彩显示能力。

于是海信对市场讲了一句话：
我们与苹果的色彩显示度高度类似。

这时候，用户评估价格的方式就变了，从电视的心理账户，切换到了苹果的心理账户——
不再是“60寸电视只要两三千，你凭什么卖12万”，
而是“这是一台116寸的MacBook”、“这是一台116寸的苹果显示器”。
苹果本来就贵，大屏自然更贵，这个价格一下子就有了合理性。

本质上，很多时候产品无法实现溢价，是因为我们选错了心理账户。
要实现溢价，就要把用户从“低预算心理账户”，带到“高预算心理账户”。

什么意思呢？再举两个例子：

1. 心理咨询服务
很多人对给自己做心理咨询有抗拒，也不太舍得花钱，总觉得“睡一觉、旅个游可能就好了”。
但有一家机构发现了一个商机——青少年厌学问题。
父母因为孩子厌学找上门，但在服务过程中，机构主要做的其实还是给父母做心理咨询。
因为大多数厌学，根源是父母的焦虑和控制。
当父母不焦虑了，孩子的厌学问题自然改善。
而因为是“解决子女厌学”，动用的就不是“心理咨询预算”，而是“教育预算”，定价和转化率瞬间就上去了。

2. 一双拖鞋
我们平时买拖鞋的心理价位，基本就是超市货架上20、30一双，最多40、50。
想卖更高价怎么办？可以这么讲

冬天回到家，放下包、松开头发，最享受的是进入属于自己的放松时刻。
但如果拖鞋又硬又凉，脚踩到冰凉拖鞋的那一瞬间，全身会不由自住的紧张，放松感也会瞬间崩掉。
因此，你需要的是一双更柔软、更温暖、一伸进去就能帮自己放松的拖鞋。

这时候，拖鞋就从“日常用品”的心理账户切换到了“自我关爱”的心理账户。
为了自我关爱，100块、200块，也不会觉得贵了。

所以，如果你希望产品实现溢价，很重要的是选对心理账户，和带用户进入更高预算的心理账户。
怎么把用户带进去呢？
找到高预算心理账户里，用户在意的体验、接受的参照物，
用那个账户的语言去沟通，
用户自然会把你归入“高预算”那一栏，
溢价也就顺理成章了。