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于冬琪
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新浪数科COO
新浪数科前COO&三节课早期合伙人
从0做到1600人规模和准独角兽估值
经营效率咨询专家,专注解决企业的业务经营效率提升和第二曲线问题。
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于冬琪
1年前
不知不觉已经到六群了。
社群的定位主要是和大家一起聊商业、创业、业务增长等话题,群里有各大厂的业务负责人和各种阶段的创业者(从刚启动到已上市都有)
不水,是很少见的、可以认真讨论问题的免费社群。感兴趣的同学可以扫图片上的微信二维码加入。
156
于冬琪
15天前
怎么赢得竞争2:最近给一位做AI的客户交付时,我意识到,
对一些做AI应用层业务的公司来说,还远没有到拼数据量的时候。

事情是这样的。
我的客户计划收购一家有不少和他业务数据高度类似的公司,如果收购,就能大幅扩充自己的数据量。
他之所以想收购,是因为套用亚马逊的飞轮理论,AI应用层业务有个非常明显的增长飞轮——
(1)我的业务规模越大,就会拥有越多的数据。
(2)数据量越大,模型越好。
(3)模型越好,2C的用户会越喜欢/2B的我会越挣钱。
(4)这又会换得更大的业务规模。

在有AI业务之前,他们并不做赔钱业务。
但这次AI业务哪怕赔钱、但能得到数据,他们也会考虑做。
毕竟数据量决定了服务能力。
这才会考虑收购那家公司的数据。

逻辑很顺,但当我深入了解之后,建议是“先不收购”。

1、
为什么呢?
原因在于,过去一段时间,数据量的提升,已经不能再给他们带来模型效果的提升了。

他们的服务并不复杂。
大量需要模型产生的对话,背后的逻辑是重复的。
这些重复的逻辑,是他的标注团队能识别出来,反馈给模型的。
所以,如果是他们已经意识到的逻辑,模型已经实现得很好了。

那这个时候,再增加数据量,只有一个目的:
就是发现原有数据中没有涵盖的新逻辑——
假如一种只要应用了就会提升对话效果的对话逻辑,在自然的对话数据中出现的概率只有十万分之一。
那么只有数据量增加,这个逻辑才会在对话数据中更多次的出现。
但是,模型能意识到这是个更好的对话逻辑的前提是,甭管是通过标注团队的识别、还是通过数据,得有人告诉模型,这个逻辑出现的对话是更好的对话。
模型才会有意应用。

可是,当前他们遇到的瓶颈根本不是数据,而是标注团队的认知。
即便你给他更好的数据,数据背后有全新的逻辑,团队也看不出来。
同时,他的用户量级不够,又不支持通过数据反馈,来发现好数据。
这个时候,数据量对他并没有太多意义。

这就好比,炉子大小有限,已经塞满了,再添柴也不会让炉子烧得更旺。
在他没有能力把更大量的数据,转化成模型效果之前,增加数据量是没有意义的。

那应该怎么办呢?
要想办法先提高团队的数据敏感度——
要么提高自己的业务理解,要么建立数据体系。
总之,要让自己的团队,能把海量数据中更好的数据识别出来。

这个时候,如果发现,对数据的标准提升后,好数据的数量不足了,可以再考虑要不要通过收购来解决问题。

2、
这个背后,其实也关乎竞争。

很多企业在面临竞争时,总以为我争夺的是规模、规模最大我就赢了。
其实不是这样的。

你规模再大,但竞争对手的服务比你好、价格(成本)比你低。
用户分分钟就会被抢走。
所以,才会有很多规模领先的企业,被后来者以极短时间抢走了市场。

既然规模不是关键,那什么是关键呢——
你能否能把规模优势,充分转化成给消费者的体验优势和效率优势。

当你有了用户规模、挣到了更多的钱,
这些钱投到哪里,可以让你的体验更好?
所以,在做消费品时,有了规模,要花在提高产品能力上。
靠更好的体验、更好的品质,才能驱动健康的增长。

这些钱投到哪里,可以让你的效率更高?
所以,在做连锁时,不能光追求门店数。
要花钱投入在对门店的管控、督导体系的建设上,这样规模越大、管理效率才会更高。

所以,最终能在市场中占住位置的人,一定是同时做到了两件事:
第一,率先拥有了足够大的规模。
第二,将规模转化成体验和效率优势,赢得消费者、客户持续的选择。
这个规模所转化而来的体验或效率优势,就是所谓的“护城河”。

当你看到一个企业,规模虽然很大、但在转化成体验和效率的优势上很不充分,并不拥有强大的护城河。
不用怕,抓住这一点,完全有机会超过它。
14
于冬琪
16天前
经典的互联网公司,是短链条业务,比如抖音,一共就网红、用户,两个环节,中间通过算法链接。
难就难在,怎么运营,能让网红产生更好的内容。
这个问题的特点是:
第一,需要一点创造力,下一个爆款内容会是啥,在被创造出来之前,谁都不知道。
第二,试错成本低,反正都是线上的、内容只要放上去,行不行一试就知道。

所以,纯互联网企业的管理,重点在于怎么能知道什么是好结果?怎么能让每个人积极主动、发挥创造力。
这是短链条、试错成本低的业务的特点。

于互联网对应的,比如制造业公司,是长链条业务。
随便一个硬件,都得几百个环节。
难就难在,怎么能让所有环节配合默契、严丝合缝。
设计师的好设计,还得易于生产、容易保障良品率。
这个问题的特点是:
第一,大多数环节不需要创造力,稳定、彼此咬合紧密,远比带来突破重要。
第二,试错成本巨高无比,上游改个设计,下游一整套全都得重来。

所以,典型的制造业等长链条企业的管理,重点在于保证整个链条的执行严丝合缝。
就要有严密的流程、强大的管控。
不能试试再说,而是培训合格、考试通过再上岗。

所以,互联网刚兴起的时候,传统企业们羡慕互联网的创造力,但是几乎没有人能学得会。
是因为他的体系,试错成本太高,不能靠大量错误喂养出合格的创造者。
互联网企业进入传统行业时,也很难成功,因为这个行业看似沉闷,但是整个体系,其实都在保障品质的稳定,都在解决一个个被实践检验过的老问题。
而互联网人们习惯了自由发挥,很少有人能接受被流程强控制。

Kosan.: 有没有一种可能就是说: 大部分互联网公司的管理水平都不强? 管理水平强的反而是 富士康和麦当劳这种制造业服务业。

29
于冬琪
17天前
几年之前,王兴就在提“猛学亚马逊”。
此前,很少见到一家优秀的企业,拼命向另一家企业学习。
在面临抖音本地生活的挑战、社区团购与拼多多的竞争时,也都没有打断猛学亚马逊的节奏。

这期播客,邀请到了亲历了猛学亚马逊的美团人、也邀请到了亚马逊人。
一起聊聊:美团为什么要猛学亚马逊?学到了什么?没学到什么?

美团亲历者回顾:王兴如何践行贝佐斯的管理方法?

创业启示录

01
于冬琪
18天前
我们这家小咨询公司招人了。
从创立到现在1年零9个月,一直希望能够与小伙伴们一起探寻商业世界的底层逻辑、并影响和帮助这一代中国企业家。

这是我们改变世界的方式。
欢迎来聊。

又简单又靠谱招人了

21
于冬琪
22天前
很早之前,就很好奇“海底捞是如何实现那么多门店都能保持好服务的?”
常常看到的答案是“价值观”,但是价值观难以保持服务的稳定。
就和几位海底捞的朋友聊了聊这个话题,才发现,海底捞整体的管理体系,很值得学习。

正好最近海底捞开放加盟。
实话说,越了解海底捞、我就越觉得,加盟的模式很难实现海底捞标准的服务。

复盘海底捞:如何让1000多家门店都保持高服务品质?

12
于冬琪
23天前
一篇干货,此前很早就好奇一个话题:
在10年前,百度地图才是地图行业的老大,市场地位遥遥领先,短短几年,就被高德超过。
高德到底是如何逆风翻盘、战胜领先者的呢?

正好最近俞永福卸任。
不知道几年后,高德会不会想念俞永福。

阿里“救火队长”俞永福卸任,回看他当年如何带领高德逆风翻盘

74
于冬琪
28天前
企业如何赢得竞争1:同样是陆正耀做的,为什么库迪大概率打不过瑞幸?

最近和一位在瑞幸工作过的朋友聊天,正好聊到:库迪不只创始人和瑞幸一样,都是陆正耀,甚至连员工的重合度都很高——陆正耀做库迪后,很多原来在瑞幸的人跟他去了库迪。
但是,他还是不看好库迪。
逻辑是什么呢?
(以下为个人观点,如果有不同看法,欢迎指正)

1、
被股东赶出瑞幸后,陆正耀尝试过很多其他项目:做过预制菜、做过小面,都不成功。
最后又做回了咖啡。
本质上,是因为像咖啡这么好的全国性生意不太多见。

咖啡生意之所以好,是因为它是个“成瘾性”产品。
一个用户,养成了喝咖啡的习惯后,点杯咖啡就会变成ta的日常。

一个咖啡品牌,只要能做到这么几点,就很难失去这个用户:
(1)点咖啡时,想得起来——所以,大品牌强过小品牌。
(2)附近得有,到哪儿都能喝到——门店数很重要。
(3)价格别让我觉得贵,喝起来不舍得。
(4)味道别让我失望。如果能时不时有点新鲜感,会更好。

这就是全国性咖啡连锁的成功逻辑。

2、
这个逻辑,陆正耀在做瑞幸时,就知道。(虽然在味道上是踩过坑才知道的)
到了做库迪时,就更有经验了。
所以,库迪一开始的产品就不差、价格也不贵、也是追求快速开店。

但是,
时代不一样了。
当库迪开始开店时,瑞幸已经有了数倍于它的门店数、已经成为了和“星巴克”相比,唯二的全国大品牌。

3、
作为后发者,库迪有什么应对办法呢?

要拼品牌吧?
不是说再做一个全国品牌,做不出来。
只不过,全国第三品牌,就是不如第一、第二品牌更让人能想得起来。
库迪要砸成前二,也难免得比当年的瑞幸更花钱。
只不过,这次资本并不会再那么支持。

要拼产品吧?
同样的工资,更好的咖啡产品人,肯定去瑞幸、不会去库迪。
毕竟影响力是不一样的。
跟随瑞幸抄产品吧?新鲜感就没了。

那只能拼门店、拼价格,但是也很难——
门店上,
毕竟绝大多数地方是瑞幸先开的店,它已经占上了大多数的好地址。

库迪也想了办法,砸钱撬瑞幸的加盟商。
只不过,多数加盟商是撬不动的。
毕竟库迪还小、还不挣钱,加盟商也不知道库迪能不能活下去。
万一为了眼前的小利,转去了库迪,回头瑞幸肯定在本地再找个加盟商。
如果库迪最后倒了、自己想回瑞幸,可就回不去了。

价格上,
库迪在哪里降价,瑞幸也在哪里降价。
双方资源消耗差得没那么多。
而背后的资源量上:瑞幸有盈利,库迪还要靠融资,几乎不可能耗过瑞幸。

所以,在瑞幸面前,库迪很难有胜算。

4、
如果让我简单总结,这背后其实是“占位”逻辑。
每个时代、每类用户需求,都存在一个理论上的最佳满足形态。
当有人占住了这个位置,其他人不投入更高的成本,都不太可能更好的满足用户,
而投入了更高的成本又不划算时,
这个位置基本就已经被站稳了。

后发者要再想挑战,不光没胜算、资本也不会支持。

所以,我理解,竞争的终极目标,不是杀死对手,而是占住这个最佳满足形态的位置。
先占住位置的企业,会有更大的机会胜出。
88
于冬琪
1月前
最近在南方转了一圈,有几个小感触:

1、
徽商、晋商当年为什么能成功?

参观了几个徽商宅邸,都看到了类似的故事,也和听说过的晋商故事高度一致——
这个家族的第一代成功者,都是先做学徒。
之后自己单干,诚信经营,不坑人,因此越做越好。
舍得把钱分给掌柜和员工,得以做大。

这是他们得以成功的部分原因,
说起来简单,做起来却很难。
因为这几点都是反人性的。

做好学徒需要花大量的时间,可是花完时间真能挣到钱吗?
成为师傅后,真的舍得教吗?不会担心教会徒弟、饿死师傅?
不坑人、分钱,更是直接减少了自己眼前的收益。
正常情况下,哪能知道钱分出去、时间投出去一定能得到回报呢?

而晋商、徽商之所以能集中出现,
就是因为他们看到身边有人是这么成功的,知道投入时间、分了钱,能换得什么。
这样,行动才会发生。
这个“见过”、“知道会发生什么”的信心,就是巨大的优势。
所以,一个地方总是容易走出风格类似的生意人。

2、
很多有形的建筑,其实是在传递和延续无形的理念。

比如:
祠堂,一定是整个村子里最高大的建筑。
进门时有个巨高的门槛,给你个“下马威”,祠堂里面是巨大的空间。
不管自己这个家族是不是靠经商发家的,祠堂最中间摆着的肯定是官做到最大的读书人。
兄弟几个的院子,只有官做到最大的人,才会有最漂亮的“门楣”。

为什么这样安排呢?
原因在于,
这些做生意的家族,更需要家里有人当官,
这样才能更安全的挣钱、挣到更多钱。
但是,要当官,就需要大人从小就让孩子刻苦读书。
跟孩子讲清楚当官的好处太难。
远不如各种地方都展示出“读书才能光宗耀祖”。
这样才会有更多人读书。

3、
在高速上,路过阳澄湖服务区时,被震惊了。
根本就是个大商场。
餐饮自然不用说,卖衣服、卖电器的都有,甚至于服务区里还有个科技馆。

为什么它要这么做呢?
其实,临近百公里范围内的服务区们,彼此都是可以替代的。
如果某个服务区更好,我不介意晚吃饭半个小时、一个小时,去那个服务区再就餐。

但问题是,当阳澄湖服务区把自己做得如此之“好”时,周围的服务区再想模仿阳澄湖,再想大投资做好,就不可能了。
你再怎么做,都要和阳澄湖分客流。
周围一两百公里,养阳澄湖这么一个奢华型服务区,还养得起。
养两个奢华型服务区,就两家都活不了了。

所以,当阳澄湖服务区的投资完成,占据了这么个占位时,竞争也已经不会再发生。
其他临近的服务区,只能放弃做“好”,选择做“急”。
估计慢慢留下来的其他服务区,只会是最基础的餐饮和卫生间。

竞争,很多时候其实是个拿下目标位置的占位问题。
最近正好搜集了几个好案例,后面几天,打算系统性的聊聊竞争。
156
于冬琪
2月前
全年的工作结束。
最后一天,仍然为两个好奇已久的问题找到了答案。
大家龙年见!
00
于冬琪
2月前
刚看到王兴发布了美团6年来最重大的组织架构调整。
这个调整里,让我印象深刻的一点是,王莆中同时负责到店和到家。
这就意味着,王莆中开始负责打所有的仗。
因为在到店和到家这两个业务,美团都面临着强大的对手。

为什么会选择王莆中呢?
和很多美团小伙伴聊过王莆中。
我猜测,背后的核心原因之一是——
美团现在在打仗,需要王莆中这种具有企业家精神的人。

我认为的企业家精神,说白了就是两句话——
极度渴望成功,愿付非凡代价。

王兴说,真极度渴望成功的人不多,愿付非凡代价的就更少。
这样的人和职业经理人会有什么差别呢?
就体现在一次次面临关键选择的瞬间。

举个美团的例子。
此前美团在做四五线城市的团购时,这些城市太小,难以覆盖开城的成本。
这时候,自己做不划算,就应该交给加盟商。
这确实是理性的选择。

大多数人在做出这个选择后,就会停在这里。
因为再往前一步,看到的都是“不划算”和“不可行”。

但这个正确的选择背后,却意味着:如果自己没做,而有其他人找到了做下来低线城市的业务模式。
这个市场的先发优势,就会拱手让人。
恰恰将机会留给了抖音。

另一个看起来不那么理性的选择是什么呢?
哪怕现在看起来ROI不高,但想到终局潜在的威胁,还是应该做。应该承受短期的损失,和团队一起找到方法把成本降下来。
哪怕公司资源不支持,
那也没关系,至少留几个自营城市,几个个小团队,去探索能自负盈亏的业务模式。
哪怕团队探索不出来,自己也可以去一线看看,下场一起想办法,帮团队找出一条路。

这个过程,就需要决策者承担一系列“代价”。
要投入资源、要投入自己的精力,还要承担失败的风险。
毕竟理性的看来,就是不划算。

然而像这样,愿意不断承担风险和代价,还要更进一步,去追求更大的成功的,才是企业家。

所以,其实区分企业家和职业经理人的,其实是“什么时候停下来”。
会不会在面临高昂的代价时,仍然选择前进,去追求更大的成功。

绝大多数职业经理人停下来的边界是“ROI”,这是一条理性的边界,无比合理,的确我们再怎么看,再前进一步都不划算了。
大多数职业经理人发展的极限,就是在成熟的商业模式下、在ROI的边界内,实现最高的业务效率。
和在现有资源的边界内,寻找确定的成功。

但是,企业家则会不断的思考,“ROI的边界是牢不可破的吗?是不是我能找到一种可能性来突破这个边界?”
因为突破后,是更大的胜算和更高的天花板。
哪怕需要投入资源、辛苦、还要承担风险,企业家也总是更乐意为这样一种渺茫的可能性支付代价。

而让很多大公司从灵活变成行动迟缓的原因,恰恰是企业家精神的流失。
权力固化、流程固化,都可以再打破。
关键是,谁会是那个敢打破,乐意为此承担风险和代价的人呢。
所以,
当企业渴望进步和更大的胜利时,必须要让拥有企业家精神的个体拥有权力。
在我看来,这也是这次美团架构调整背后的意图之一。
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