不知不觉已经到六群了。
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最近华与华又因为罗永浩上热搜了，在视频号里，骂华与华几乎成为了一个赛道。
之所以一提华与华就容易有热度，因为在我眼里，华与华很可能是最成功的本土咨询公司。
以至于我刚开始做咨询时，
一位咨询的前辈和我说：要么别做咨询，要么就做华与华。

1、
在我刚决定做咨询时，也和不少做过咨询的人请教过经验。
大多数从业者都会先问我一个问题：
我是想做个营生，一年有个不错的收入，养活自己？
还是想做个企业，未来哪怕自己不用服务客户、不用每天上班，公司也能有稳定的收入？

我肯定是不希望一辈子都那么辛苦，还是希望做成个企业的。
之后，从业者们普遍给我的建议就是：那就别做咨询，咨询大多数时候只能是个营生。

为什么呢？
因为大多数咨询公司，只能做到一年500万营收，扣掉各种成本，一年200-300万的利润，几乎就是天花板了。
决定天花板的有几个难题。
第一个难题，是获客。
绝大多数咨询公司的获客方式，是先靠朋友，之后服务好一些客户后，客户介绍客户。
但是客户再介绍，又能有多少人嘛，这就决定了大多数咨询公司获客并不容易。

第二个难题，是复购。
如果获客不容易，能做出复购，也还算是能慢慢累积规模的好生意。
但是，你能为客户解决的问题也是有限的，问题解决完了，客户为啥还为你花钱？
基本上一个客户，一辈子就那一两次的服务机会。
复购上不去，不能大批量获客，就不可能有规模。

第三个难题，是规模化。
哪怕解决了规模问题，毕竟咨询的服务能力没那么容易形成。
大多数咨询公司，服务客户还是主要靠老板。
如果希望不靠老板，只能引入合伙人。
可是，如果合伙人有独立服务客户的能力，为什么非要跟你干、让你再分一道钱呢？
合伙人很容易出走。
一旦出走，不只会让你失去一块服务能力，搞不好还会带走客户。

这几个因素，导致大多数咨询公司的天花板就是500万/年的营收。

这个营收，还不如个爆款餐馆。
北京有个肉夹馍品牌，叫昌顺马记肉夹馍，我有一天统计过他一家店、一个周六的当日营收。
那家店一共十几张桌子，一天的营收就有5万。

实话说，比咨询省心、也比咨询挣钱。

2、
我本来以为，这就是咨询行业的样子，要做，就要接受500万的天花板。
直到有一天，一位在华与华工作过的朋友，和我分享了一下华与华。

我看到的这三个问题，对华与华此刻都不是问题——
华与华通过内容和书籍获客。
目前在中国企业家范围内，基本做到了无人不知、无人不晓。

复购上，华与华的复购率在65-70%。
这意味着，大多数客户，在用了一年华与华后，都还会再用第二年、第三年。

而且，华与华的业务，并不重度依赖于合伙人。
华与华的服务报价600万/年起。
虽然报价贵，但是，这些服务的提供者，并不是经验深厚的行业专家，甚至学历也并不突出。
二本毕业生也能进华与华。

而华与华的能力，是能将这些不管什么大学毕业毕业、没有经验的人，培养成能收到一年600万的咨询顾问。

也因为对员工的学历和经验都没有要求，所以，华与华无需靠高薪招聘，就保证了咨询项目的毛利。

不愁获客、高复购、高毛利、没有产能瓶颈的制约。
对比于那些500万营收天花板的咨询公司，华与华才能叫企业，而不是营生。

3、
反过来，如果我们说服务业的本质，是出售劳动力。
能否通过自己的体系和品牌，实现劳动力的巨大溢价，是一个成功的服务型企业的标志。
那么，
在这个标准下，华与华大概率是中国目前为止最成功的咨询公司，没有之一。

4、
华与华是怎么做到的呢？
我们从一个客户，怎么找到华与华开始说起，比较容易讲清楚华与华与行业的不同。

首先，绝大多数华与华的客户，是看到华与华的案例、或者读了华与华的书，主动找上门来的。
华与华的两个老板：
弟弟华楠，除了参与华与华的部分业务，看一看交付，最主要的精力其实是在做读客图书。
哥哥华杉，除了经营华与华，大量的时间在写文章、写书、四处讲课。

华杉逐渐累积的影响力，加上品牌，成为了大多数客户找到华与华的主要原因。

对比行业，通过内容获客，不仅比客户介绍客户数量更大。
还有几个好处：
同样是一位咨询行业的前辈说的，他说做咨询出案例，关键是挑客户。
只能对有能力的客户锦上添花，没办法对有问题的客户救死扶伤。
服务有效的前提，是客户对你的信任、和解决问题的决心。
否则，但凡客户不信、不配合你一起努力，基本上作为外部团队，也不可能拿到效果。

如果要挑客户，这时候销售、转介绍，就都是不利于挑客户的获客渠道了。
如果有销售，
销售获取客户的时候，肯定不会管对方是锦上添花、还是救死扶伤。
在承诺时，为了自己的业绩，也难免过度承诺。
所以，
销售动作，必然给后面的咨询交付埋坑。

如果是客户转介绍，
客户介绍客户的时候，也只是因为他觉得用了这个咨询公司不错。
至于被他介绍来的朋友，自己是不是问题就很严重、外人根本无法解决，对你的能力和服务是否信任，他是不会替你考虑的。

反过来，通过书籍和内容获客，无形中就对客户做了筛选：
第一，这个客户至少读书、且在读书后会做出行动，说明为了解决问题，至少在努力。
第二，读了书决定找过来的，天然对他的能力、解决问题的套路，也会更信任。

只不过，仅仅这么筛选还不够，
那个客户到底有没有在市场中活下去的能力？
为解决问题，愿意付出的努力到底强不强？
这两点，还是不能确定。

所以，华与华还有一个筛选性质的动作：就是不仅贵（有这个付费能力的企业肯定有活下去的实力），还不投标（我不会为了只说服你做出任何努力），而是先付款再服务。
此刻，在各种视频里，骂华与华骂得最多的，就是华杉关于这些筛选动作的表述。
华杉会说：
“你不要想花了咨询费就要怎样怎样”。
“我们只承诺不故意弄死客户”。
这些，从外界看来，是在PUA客户。

一开始我也觉得，这些话咋听起来这么不好听呢？
但是，在做了一段时间咨询之后，我才理解，这些话是需要客户不只听到、还要理解和相信的大实话。

因为不管华与华解决的营销问题、还是其他问题，都是高度不确定的问题。
本身，华与华能做出承诺的，只有按照他的理论、按照他的标准，提供服务。
但是，
这个企业本身是否努力配合，是华与华解决不了的。
市场本身的不确定性，也是华与华只能与企业共同面对的——谁都会判断错误，华与华也会，甚至于在商业世界，判断错误的情况是大多数。
如果一个客户，对不确定性缺少心理准备，指望华与华来了力挽狂澜，这样的客户，也并不是华与华愿意服务的客户。

5、
到服务时，华与华主要提供服务的，是那些不靠经验和学历，自己培养起来的人。
与其他咨询公司，来了之后放养性质的服务不同，华与华关于自己提供的每一项服务，都有严格的标准，甚至也会规范到严格的生产过程。

大多数咨询从业者，特别是营销咨询的从业者，都相信“营销是个手艺活，要靠老师傅，只能自己悟，根本教不会，跟别说标准化。”
特别是华与华还要做logo设计，视觉设计更是手艺活儿。
但是，
华与华偏偏把连logo设计这样的工作，都做到了标准化。

在华与华，一个logo设计会这么做。
比如，
要为蜜雪冰城设计一个logo。
华与华会先让咨询顾问，调研用户对蜜雪冰城的购买理由。
调研之后，可能发现主要是三个购买理由：便宜、冰凉、甜。
这三个要素里，便宜是不太需要用logo来呈现的。
毕竟没什么比价格更直接。

那么，蜜雪冰城logo设计的主要目标，就是让用户一看到，就想起冰凉和甜。
下一步，就是针对这两个要传递的感受，寻找视觉元素：
有哪些元素，一看到，就能想起冰凉呢？
有雪花、雪人、冰块……
哪些元素，一看到，就能想起甜呢？
冰淇淋、糖果、蜂蜜……

在这些要素里，再选择看到后对相关感受联想最强烈的、最容易视觉呈现的。
就是雪人和冰淇淋。
于是，华与华在logo上，就让雪人举起了冰淇淋。

这样的设计思路，会不会有效呢？
比较大的概率是会有效的。
但是，这么设计出来的logo，会不会美呢？
不好意思，美是没法标准化的，华与华不保证美。

也因此，各种视频中，对华与华的设计主要的吐槽就是“难看”。
因为美丑，不是标准化能解决的问题。

这样的标准化的工作过程，基本涵盖了华与华为客户服务的方方面面。

不过，华与华能定义出服务标准，团队能不能做到，又是另一件事了。
所以，华与华的选择是：
不管一个人是应届生还是有工作经验，来了，都先学习华与华工作方法，学完要考试，考完全记住、会应用，才能上岗。
甚至于，一个人如果离开华与华半年，再回来，还要重新学习、重新考试。

这样的规则，对有工作经验的人，实话说，没那么友好。
但是，因为这样的规则，华与华实现了让一个毕业生，能有机会实现600万价值的产出，也保证了服务的稳定。

6、
不过，哪怕华与华的服务再稳定，从外界看来，华与华的服务不就是“超级符号”吗？
毕竟设计logo、设计Slogen这样的事儿，一个品牌几年能有一次需求就不错了。
在第一年服务时，logo大概率也涉及完了，为什么客户还非要一年年复购华与华呢？

核心是因为，华与华提供的服务，绝不仅仅只有“超级符号”这一个。
超级符号这个产品，
效果容易被看见、故事好讲，所以，成为了华与华的获客产品。

大多数客户找到华与华，是为了“超级符号”。
但是，一旦用起来华与华，华与华为他们解决的问题，绝不只是超级符号。

实际上，只要是奔着“超级符号”找到华与华的客户，大概率对营销有需求，而且自己还不能解决。
那么在营销、在产品定义上，大概率客户会有问题的，也绝不仅仅是“符号”。
基于此，
每一年，华与华在服务客户时，头9个月的服务目标，基本只有一个，就是为客户解决问题、让客户看到效果。
但是，到了服务的最后几个月，华与华的咨询顾问会增加一个额外的目标——
就是在服务过程中，找到客户需要解决的下一个问题。
在续费节点到来之前，把这个问题的诊断、和解决思路，呈现到客户面前。

这个时候，只要第一年的服务客户是满意的，对华与华建立了信任，问题的诊断是准确的，客户有什么道理不续费呢？

所以华与华的服务，是课题式的，一个课题一个课题的为客户解决问题。

华与华在咨询顾问们背后，也会做几个动作：
第一，发现的下一个要为客户解决的问题，大概率不只一个客户有需求。
所以，也可以标准化，变成华与华方法的一部分。
华与华方法的更新，不仅仅会让咨询顾问更能解决问题，也会成为帮助咨询顾问找需求的“提示”——原来，还有客户会遇到这种问题，那我的客户会不会遇到呢？
第二，当华与华有了更多持续服务同一客户的经验，也就可以在开始服务客户时，直接为客户出一个3年或者5年的服务计划。
有了一开始的预期管理，客户的续费，会更稳定。

7、
当然，所有的客户新问题的发现，依赖于员工。
每个问题的解决方案的发现、一开始的尝试、沉淀成方法论，也依赖于员工。

如果所有员工都拿的是相对固定的工资+项目提成，员工们为啥会有动力做好呢？
因为除了底薪和提成，华与华还有一个激励机制：年底的评优。

有别于大多数公司，年底评优只有个奖状、或者手机。
评什么奖，老板说了算。
评奖时，一个人拿了这个、就不能拿那个，必须雨露均沾不通。

华与华年底的评优，有几个特点：
第一，不发虚的，直接发钱。一个奖项，评到了就是1万元的奖金。
第二，只要成绩够，能得多少奖、就给多少奖。
拿5个奖，就是5万的奖金，10个奖就是10万。
第三，华与华的咨询业务，毕竟不比销售，有客观的业绩作为评估标准，销售业绩一放，谁强谁弱一目了然。
咨询业务中，能设立什么奖、怎么评，都是主观的。
这个时候，如果只有管理者能设立奖项，在管理者看不见、看不懂的地方，团队的贡献就很难得到公允的激励和表彰。
所以，华与华的奖项设立，是自下而上的。
每个员工，觉得自己哪里做得好，现在没有合适的奖项，完全可以提报说“我要设立一个什么奖”。
只要公司评审通过，此后这个奖就年年都发。

这样的奖励机制，让做出了额外贡献的员工，总有与公司共识价值的机会。
员工就不容易吃亏。
最终，公司对员工价值的评定也会越来越全面和准确。

在追求标准化的同时，华与华会在员工身上花钱评奖，也会在客户身上花钱。
虽然华与华不会投标。
但是，如果华与华要为客户升级整个门店设计，华与华会在自己的场地里，完整装修出一个新的门店。
让客户自己在里面看最终的效果。

所以，在给客户方案时，不仅仅依赖于PPT说服，更让客户可以被直接的体验说服。

8、
也是对华与华的这些了解，当我决定做咨询公司时，虽然服务范围不同，我的选择是成为我这个领域的华与华。
因为我觉得，这才是咨询这个业务模式本该成为的样子。

如果我们拆解咨询这个业务模式，主要解决的就是两个问题：
一是供需的匹配。
也就是内容获客、还是转介绍获客，做销售、还是筛客户的问题。
咨询的成功，是很依赖于挑人的。
所以内容获客、筛客户，是既不让自己浪费精力、也不让客户浪费钱的更优方案。

二则是供给效率的提升。
所以，必须做标准化。
必须通过标准化来管理供给，而不能依赖于老师傅。

内容能力+标准化，是咨询能够跑成模式，而不是个人营生的两个关键要素。

所以，当我们在做咨询时，我也是从做内容开始的，我也是以标准化为目标的。
有趣的是，当我们与大量同行交流时，大多数的同行常常是这么反应的：
讲到内容，会说“试过，做内容好难”。
讲到标准化，会说“咨询就不能标准化”。

阻碍大多数从业者，突破500万营收天花板的原因，是对这两个要素的不相信、和相信后的不能死磕。

哪怕到今天，我仍然觉得做内容好难。
在华与华推行标准化时，他们一样，面临着那么多复杂的业务问题，如何标准化、如何落地的难题。

不过，我会相信：那些基于自己的业务选择，看到更多要素，愿意为这些要素的实现和落地死磕、愿意不断投入资源直到它们变成现实的企业，会更可能在未来胜出。

分享个案例：2B品牌，怎么做成2C业务？
1688是阿里的第一个业务，也是2B老牌，最近，却成为了一个颇有影响力的2C品牌。

他们会发现：当一个用户对生活的渴望和自己的消费能力，产生巨大落差时，就很可能选择1688。
比如大学入学的采购、毕业租房、备婚等等。

而随着这些用户的角色转变，很多C又会变成B。

分享一下，昨天虎嗅FM节上，让我收获最大的7个消费案例！

1、泡泡玛特投放效果最好的短视频：关键不是画面，而是，背景里有一个女声喊着“是Zimomo～”
这声喊，极有感染力。
我们看到别人这么强烈的喜欢，不知不觉也会唤起期待，渴望了解和拥有。
我们通常也只会被与我们相似的用户感染。
品牌的千言万语，不如一个用户喜欢的真实表达。

怎么让用户这么强烈的喜欢呢？

2、口腔品牌参半，过去几年一直高速增长。
窍门之一是，除了针对“功能”做设计，还要针对“感受”做设计。
在参半创始人看来：
口腔产品，牙膏、牙线等，是整个消费领域难得的“入口”的产品。
过程中，口感、味觉是消费者必然会在意的感受。
此前却很少有品牌，会针对这两个要素做设计。

怎么针对感受做设计呢？

3、叮咚买菜做的是食物。
除了健康、稳定，需要设计的更多是味道和口感。
叮咚买菜的爆款产品：
啵啵脆蓝莓，之所以能爆，是因为定义出了用户在意的、关于蓝莓的感受是——脆、大、甜。
一款鱼，叮咚定义的用户喜欢的鱼是——肉质紧实、鲜活，吃的时候能有蒜瓣肉。所以，鱼到叮咚后，会让它在叮咚的仓里，逆水游十几天，通过运动，让鱼减重和让肌肉紧实Q弹起来。

这些感受性体验的定义，来自于对用户反馈的收集和观察。
蓝莓的定义，来自在小红书上看用户讨论蓝莓时的评价。
鱼的体验定义，则是来自于求助了一批“专业”吃鱼的用户——他们会找到那些在鱼类商品下，写出过更长、更专业评价的用户，让他们参与定义体验。

只要用户想要的感受能定义出来，就会有办法实现。

4、叠纸游戏，在做《无限暖暖》时，会这么设计音乐，来为用户提供更好的感受。
此前，在俄罗斯方块、贪吃蛇等游戏的时代，音乐更多的只是背景。
所以被叫做BGM。
听到这个音乐，你会知道我进入了这个游戏。
但是，音乐是不参与情节、也不参与情绪的。

叠纸会希望音乐能参与用户的情绪。
所以，他们会希望自己的音乐是唤起情绪的EGM。

在《无限暖暖》开服时，他们会希望音乐让人听到就想起“游乐场”。
游乐场会唤起对快乐的期待。
而当《无限暖暖》一周年，第一阶段结束时，同样的旋律，变得舒缓了，由暖暖荡在秋千上“哼唱”出来。
这是暖暖作为主角，在和用户共同回忆过去的美好的一年。

从期待、到怀念，是用户不同的情绪。
音乐参与了情绪高峰的创造。

叠纸在设计音乐时，也是从情绪目标出发的。
先看：在这个地方，我希望为用户创造怎样的情绪？
再看：此刻的画面里，有什么？比如，有一只兔子，那如果我希望传递期待，就要看到一只开心的兔子。
之后：兔子会因为什么开心？比如，鲜花、青草…………等等一系列要素。
最终，音乐和画面，要共同实现这些要素的传递。

5、亚朵星球，解决的睡眠问题，也是感受。
亚朵星球的做法，是将导向用户感受睡觉更好的一个个要素，转变成数据参数和指标：比如翻身时头颈部的最高压强（压强更大，我们会更容易因此醒过来）。
数据参数和指标，会具体指导选品和设计。

6、火锅品牌熊喵来了，为用户提供的是吃火锅时更好的感受。
不过，他们除了感受，还要帮用户实现更高的性价比。
因为火锅行业整体是在下行的，消费降级下，用户们会更成熟的花钱。

他们在提高感受、实现更高性价比时，主要的做法是：
第一，在用户渴望的感受上不断增强。
比如：
让门店有羊驼。
与“非人哉”IP联名。
不断找到更好的食材。
第二，在用户不那么在意的感受上，省钱。
比如：当熊喵来了大多数用户吃火锅是为了好味道时，服务的目标，就不是“创造惊喜”，而是“不让用户因服务产生负面感受”即可。
所以，只提供“不会差评”的服务。
第三，尽可能消除所有的浪费，让用户的每一分钱都花在更在意的感受上。
比如：
总部选址，和连锁商场谈整体合作，降低店租成本。
总部装修，不让加盟商自己装修，而是总部装修，降低装修成本。
与供应链上，降低采购价格，但是通过更稳定的订单、更友好的账期，保障供应链的收益。
找到同一头牛身上，价值被低估的部位。
减少需要煮很久的食材，提高翻台率等等。

这么做下来，用户70元的消费，才会有120元的感受。
在行业下行时，熊喵来了过去一年，新开了1/3的店。

7、不过，哪怕有用户愿意反馈，很多企业也听不见。
听不见，不知道用户要什么感受，也就无从说起如何满足感受。

要听见用户的声音，需要：热爱、敏感和对用户的尊重。
熊喵来了，产品和营销上的大量建议，来自创始人的儿子、女儿，他们也是熊喵来了希望服务好的消费者代表。

三夫户外，创始人自己就是户外爱好者，五十多岁，仍然有体脂率看起来就极低的身材。
约人谈事儿、开会，很多时候就约一起爬个山、徒个步。

叮咚买菜，则是让用户在产品开发过程中就给以反馈，和让能代表用户的员工掌握话语权。

最终，
品牌的成功，依靠的是一个“更有效满足用户需求”的生产系统的打造。
看到用户想要什么、在意什么，将这些转变成生产动作，就会更容易让用户喜欢。

和小红书聊了聊：怎么理解买手电商？

在虎嗅FM节，和小红书明星与美护买手负责人初景、壁克峰电商负责人Renly、商业漫谈创始人卫诗婕，一起聊了聊对买手和买手电商的理解。

买手本质的价值，是提高用户和商家双方的交易效率。
什么意思呢？
粗暴的分一下，有两种购物行为：
第一种，
是刚需消费。
刚需消费通常解决的问题是“消除痛苦”。
比如，
饿了要吃，这时，饥饿是需要进食来消除的痛苦。
冷了要穿、夏天太热要有空调，这些消费的目标，都是我产生了一个痛苦，我希望消除痛苦。

这样的消费，是不需要买手也能解决的。
因为用户完全了解自己的需求。
就像“牙酸”。
用户不只能清晰描述出自己要解决的问题是牙酸，甚至还能清晰的说出导致牙酸的诱因——要么是吃了冷的东西，要么是吃了酸的东西。
这种时候，用户只要去货架电商搜索一下“牙酸”或者“抗敏感牙膏”。
出来的商品，按照销量一排序，在大牌子里找自己能接受的价格，就基本能找到对的产品。

对于刚需消费，因为用户完全了解需求，搜索，通常就是购物的最高效解决方案。
所以，那个时代最需要的是搜索+货架电商。

第二种，
则是非刚需消费，常常是感受、审美、或者其他体验导向的。
对于这一类消费，用户自己也描述不清楚需求，这时候，搜索效率就不高了。
这种时候就会需要买手。

就比如，
去年我开始改变自己的穿搭。
我发现，我不知道怎么搭配、不知道什么是穿搭的基本原则、不知道哪些牌子可信、也不知道哪些风格适合自己。
这种时候，我要么花足够的时间，学习穿搭。
更快的方案，则是找到一个人，跟着他买。

我跟着买的第一个人，是个失败的选择。
一开始选择他，是因为他穿衣服看起来足够好看，我也想那么好看。
但是，
真跟着他的穿搭试了几次，我发现他穿着好看的，我穿就很难看。
因为他有健身的习惯，他有双开门，可我没有。

我就换了个博主，是个明显一眼看上去就没有健身习惯的人。
跟随他的选择就靠谱多了，也的确让我省去了学习穿搭的成本。

这个博主其实就是个买手。
他对我的价值，是降低了我寻找适合自己的商品的成本。

所以，买手是提高这类交易效率的角色。

背后的逻辑是：
在刚需消费为主的时代，因为大多数时候是遇到问题才会消费，用户对自己的需求是极为明确的。
但是，当刚需被大比例的满足，用户们开始有钱，会在消费中追求美、追求感受、或者其他体验时，一个难题就出现了——大多数用户也无法用语言表述清楚自己要什么。

不能表达需求，怎么找商品呢？

虽然用户不能说明白。
但是，
如果有人展示了自己的解决方案，用户看到整体效果，会有感知“这就是我渴望的样子”。
或者有人找到了可以表达需求的语言，用户看到，也会说“对对对，这就是我想表达的”。

这个时候，买手其实产生了两个价值。
对于用户来说，
借助买手，可以快速明确需求；买手如果已经做好了功课，用户也省去了自己挑商品、找商品的成本。
对于商家来说，
借助买手，现有的产品，可以找到与用户需求之间的连接点。
如果愿意让买手参与产品开发，那么买手帮用户定义出来的体验，同样会帮助商家定义出更符合用户需要的产品。
商家的营销成本会因此下降。
新品开发的不确定性也会大大降低。

定义体验、选择商品、有效传递体验，是买手的核心功能。

买卖双方的成本，因为买手这个角色，同时降低。
这就是交易效率提升的表现。

而小红书作为一个平台，平台的本质价值，就是交易效率的提升。
不管在内容的生产消费上，
还是在商品的生产消费上，都是如此。

所以，小红书必须孵化买手，借助买手提高交易效率。
这样小红书的价值也会更大。

比如：
PeakPerformance，去年与买手Darcy合作，第一场直播，就实现了单场百万的销售额。
而且，买手们也参与了产品的定义。
在一开始，PP是欧码，买手们的建议，帮PP确认了改码的方案。
后来，PP也会邀请Darcy参与选品、命名、为颜色提建议。

初景印象深刻的一个案例是，
一个眼霜，此前一直找不到好的与用户沟通的角度。
在与买手合作时，一个买手的描述帮他们找到了后面可不断复用的沟通方式。
那个买手说：“这个眼霜，就是你随时开始用，你的眼周就会在未来几年定格在这个年龄”。

我的感受也是如此，
我的一位客户何方珠宝，刚刚在某猫成为了今年双十一首饰品类的销量第一。
何方在了解自己首饰的使用场景和购买理由时，大量的启发来自于用户。
比如，一位外科医生会说：
“自己平常工作要求，手上不能戴首饰，项链在白大褂里也不容易看见，只有耳饰，让她哪怕在工作，看到镜子里的耳环，也觉得自己仍然属于自己。”
一位用户说：
“何方帮她创造了更多自己的品味可以被别人看到、被别人欣赏的瞬间。”
比如，有一次剧本杀，她戴了何方可以扇动翅膀的蝴蝶戒指，读剧本时，忽然一位同伴指着她的手说“你看她的戒指会动哎！”这是她至今提到，仍然会不由自主笑起来的闪光时刻。
这些用户，
虽然还不是买手，却具备着发现体验、定义体验，在未来成为买手的潜质。

而随着居民收入的增加，消费的主题从刚需走向体验，买手形态的崛起，在我看来就是必然的现象。

在《你好李焕英》的时代，大家买电视还要抢，那个时候，掌握生产能力的厂长是消费市场中最有话语权的人。
但是，在体验消费的时代，消费市场变化的情况，大概率会变成这样的过程——
买手或其他超级用户，定义出体验。
这些定义的体验，影响其他用户，使得用户们跟随选择。
那些率先跟随买手定义，做产品和营销的品牌，会成为把握住新机会的角色。
市场的变化，会从买手或其他超级用户，辐射到其他用户和品牌。

如果说回品牌们可以怎么做？
我觉得，只有两个选择：
不跟随变化，那么就要走上效率驱动、或者渠道能力驱动的路线。
跟随变化，借助买手和超级用户的力量，则会更容易把握新体验、实现更好的利润，也会在用户的拥护下，更快的增长，成为下一代品牌。

作为一贯看好美团的人，我感觉美团这次，可能真的危险了……

过去几年，我聊过200多个在美团工作过的朋友。
基于此，我一直是坚定看好美团的。比如，在抖音开始做本地生活，又做团购、又做外卖时，大多数人都觉得美团打不过，我也仍然看好美团。
为什么呢？
两个原因——
一是，字节只能做好团购，不可能做好外卖。
团购本质上是个广告业务。团购的模式是：商家上优惠、平台给流量、用户去商家兑现服务。
广告业务，是个链条很短的业务，实话说，复杂度没那么高。
谁有流量，谁就能做好广告。

拼流量，美团怎么可能拼得过抖音。

但是，外卖本质上可不是广告业务，更像是个服务型业务。
要做好外卖，除了要有流量、有商家，还要有骑手、管好骑手。
怎么分配订单？
怎么帮助骑手路线规划更合理？
怎么准确预测订单合理的配送时间？
怎么激励骑手？
怎么培训骑手？
这些问题都解决好，才能让用户在合理的时间收到外卖。

而要把这些问题解决好，需要的是漫长时间累积的系统开发、从上到下的管理体系、一批熟悉了整套体系的管理者。
这些积累，决定了美团在外卖业务上，会有远比其他企业更高的管理效率，而且任何人都难以在短时间内追上。
这是长链条业务的特点。

而字节，又是一个一直做短链条业务的公司，不可能有做好外卖这么个又复杂、又不挣钱业务的耐心。
所以，字节只能做好团购，不可能做好外卖。

第二个原因，则是团购对美团没那么重要。
美团主要的流量、大多数用户的使用习惯，还是来自外卖。
团购对于美团，虽然贡献了大量的利润，但是，美团也有其他的利润来源。
只要外卖的市场地位不被动摇，流量在、用户心智在，美团的市场地位就不会被动摇。
有流量，钱早晚有办法挣回来。

但是，
这次当阿里开始认真做外卖时，我对美团没有那么乐观了。
虽然乍一看，阿里不是第一次做外卖。
此前在外卖、社区团购等业务上，阿里一次次输给美团。

饿了么和美团打了那么多年，一直是万年老二。
甚至我怀疑，是美团希望饿了么活下去，才没有把饿了么彻底挤出市场。

因为，
在做外卖这个长链条业务上，阿里的管理效率、团队的执行力，同样拼不过美团。

当饿了么在管理效率上追不上美团时，也就意味着，双方抢规模时，如果要拿到同样的规模，饿了么的代价会比美团更大。
要获取和维持同样的规模，如果美团挣钱，饿了么很可能不挣钱。
如果美团选择不挣钱，那么饿了么注定赔钱。

对于外卖业务来说，需要持续赔钱才能拿到和守住的规模，是不会得到集团支持的。

可是这一次，阿里做外卖的目的和计算的方式，变了。
在一个多月前，我看到了一份关于阿里此刻如何思考外卖业务的材料。
里面让我印象深刻的是一个观点：
阿里这次做外卖，不仅在抢市场阶段可以亏钱，未来还可以持续亏钱。
因为这次阿里看的，并不是外卖业务本身的盈利情况。
阿里看的是外卖与电商的协同价值。

协同价值是什么意思呢？
简单说来，就比如：靠着外卖的服务，淘宝的日活每天增加了500万人。
这500万人，虽然是为了叫外卖来淘宝的。
但是既然来了，可能会再买个衣服、买个零食。
这些是如果没有外卖，用户很可能就不会发生的下单行为。

所以，外卖业务很可能会提高用户在淘宝电商的交易额。
这些交易，会为淘宝带来额外的收入。

这个时候，即便外卖业务本身是一直亏钱的，只要外卖业务亏的钱，少于为电商带来的额外收入，做外卖在阿里就是个划算的决策。
外卖业务就可以一直亏钱。

对美团来说，这是前所未有的危险信号：
此前所有人做外卖，都要和美团拼效率。
美团靠着严格的管理、方法论的沉淀，实现的管理效率，在互联网企业中很少有人能与其竞争。
而这一次，阿里与美团的竞争，因为有与电商的协同价值，效率上居然可以输。

只要接受在效率上可以输，游戏的规则就变了。
阿里要做好外卖，并不需要追平美团的效率——这也是几乎不可能完成的任务。
阿里只要让自己和美团的效率差距，缩小到一定范围内即可。
只是缩小差距，就没那么难了。

而一旦阿里成功，对于美团来说，会失去的不仅仅是外卖的市场份额，更是支撑了自己其他变现业务的主要流量来源。

此刻，我了解到，阿里正在做两件事：
第一，
阿里正在通过实验，测算外卖带来的日活，到底能为电商带来多少额外的交易和收入。
不知道你们有没有同样的感觉：
这次的双十一，在淘金币里，有大量动作是在尝试促使用户在外卖和电商之间流转。
这既是对外卖业务的扶持，也是阿里测算协同价值的需要。

第二，
阿里也在以前所未有的力度，提高自己的管理效率。
就拿对外卖与电商之间协同价值的测算为例吧。
此前，
阿里的测算业务价值方式，基本上靠“讲故事”。
只要一个用户，叫了外卖、又在电商多下了单，就可能被外卖团队算作自己给电商带来的增量。
但是很可能这个人多下单，是因为有更多需求、或者到了双十一。
而只要度量效果的方式，由团队自己定义，对于团队来说，讲故事永远会比实打实做业绩划算，管理效率也就无从提升。

而这一次，
在测算外卖与电商之间的协同价值时，阿里做了严格的AB测试。
有一部分随机的用户，看不到任何外卖的入口和活动。
他们的订单，会与其他能看到外卖的入口、活动的用户，做严格的对比。
去比较——有外卖和没外卖，电商订单到底能增加多少。

能够准确的度量效果、评价团队，是管理效率提升的第一步。

当阿里看清楚外卖与电商的协同价值。
当阿里找到执行路径，可以将自己的管理效率与美团的差距，缩小到小于协同价值的范围内。
对于美团来说，被阿里渐渐夺走外卖的市场，几乎是注定的结果。

因为，阿里基于电商协同价值发起的进攻方向，是美团无法防守的角度。

企业与企业之间有效的竞争，通常不是硬拼效率、硬拼预算，你花10亿、我要花20亿。
而是找到自己的优势。
看清楚自己有什么、对手没有什么。
基于此，找到最有利于自己的进攻方向，发起一场对手无法防御的进攻。

来自首饰行业客户HEFANG的双十一战绩：天猫行业第一。
而且是在过去几年，经过了各种环境变化，每年稳定增长的结果。

看来，
不管在什么时候，用户们都需要更好的设计。
热爱首饰的人们，也会需要首饰带来的幸福感。
好的设计加上有章法的营销，就会实现更好的结果。

作为设计师品牌，
我印象很深刻的，是访谈一位用户时，用户说：
如果她努力工作，得到别人的认可，她也就觉得一般开心，因为这是她应得的。
但是，有一次当她戴着HEFANG的蝴蝶戒指玩剧本杀，读词时，一个朋友忽然指着她说：你看她的戒指会动哎！
这样的开心更强烈——来自于她的趣味和审美，也在被身边的人欣赏。

一位HEFANG的销售说：
两口子进来，是否女生会购买，主要取决于男生的参与感。
如果是一家三口，爸爸问孩子：你看妈妈漂亮不漂亮。孩子说：漂亮！几乎一定会成交。

我想这就是首饰的价值：让喜欢首饰的人们，可以多一个更美一点的方式，也多一个让爱被表达的窗口，和可以被欣赏的理由。

在和创业者们聊天时，我被问的最多的一个问题，通常是“怎么获取优秀人才”。
几年前，我也没有答案。
直到最近遇到了一位美团的小伙伴，在他的观感里，美团不只“良将如云”，能并行30多条竞争压力巨大的业务线，而且，良将成长的速度，也在越来越快。

像他自己，从研发到为带业务做好准备，只花了2年。

我就还原了一下美团是怎么做到良将如云的：

平常我不太爱跟热点，不过，西贝回应罗永浩这件事，正好命中了最近在思考的课题，就聊聊这个热点：
其实面对罗永浩关于“预制菜”的指责，西贝从决定回应的那一刻起，就已经输了。

说实话，如果时间倒回半年前，以我对公关的理解，自己大概率也会做出和西贝一样的回应。
有人说你是预制菜，或者说你的食品不安全，怎么办？
有人指责你，如果不回应，不就等于认了吗？
这是常规思路，我以前也这么认为。

但在两个月前，我读了一本书，叫《顾客为什么买了又买》。
这本书彻底改变了我对这类公关事件的看法。

1、为什么说，西贝一回应，就输了？
在这本书里，分享了麦当劳面临与西贝类似指责的案例，而且麦当劳遇到的指责，远比西贝面对的指责更“黑”也更严重。
直接指向了食品安全。

当时，美国社交媒体上有一组关于麦当劳的视频，引发了病毒式的传播。
视频里说，麦当劳的工厂会往制作炸鸡的生产线里添加一种“粉色的不明物质”。
你一看那个颜色，就知道是非自然的、工业制品一样的东西，被加到了麦当劳的食品里。

这内容肯定是无稽之谈，正常的食品企业，没有必要添加这种东西。
但是你架不住，它“黑”得很有效。

那种视觉冲击力是巨大的，就像我们曾经听过的“肯德基的鸡，都有6条腿、4个翅膀”一样。
甭管真假，一旦看到，对消费者的影响都是巨大的。
我们很容易对这个品牌失去信任。

更麻烦的是，这种内容就像很多谣言一样，天然就具备病毒传播的能力。
就像“一只鸡长出6条腿”，这件事本身就足够抓眼球，它会唤起所有人对自己到底在吃什么的恐惧。
于是，关于麦当劳添加“粉色不明物质”的内容，短时间内就传遍了全网，极大地破坏了麦当劳的品牌形象。
直接影响到了麦当劳的销量。

按常规思路，别人黑你，你就得正面回应、解释清楚、打消消费者的顾虑，别人说你添加了粉色物质，你就应该证明自己没添加。
就像别人说你是预制菜，你就应该证明自己不是预制菜。
但这个思路，常常会让伤害越来越大。

为什么会这样呢？
我们先想想，这类危机的本质是什么？
真讲道理的消费者，难道不知道粉色不明物质没必要添加、人类的科技还养不出六条腿的鸡吗？
他们不用你辟谣，也能知道。

但是，最大的影响，并不发生在道理层。
而是当你看到麦当劳的生产线和粉色工业物质时，只要这两者被联系起来，你就对麦当劳产生了一种负面的感受，购买欲和信任就会不自觉的开始降低。
就像，甭管西贝是不是预制菜，当大众将预制菜与不健康、不好吃早已联系起来后，只要再将预制菜与西贝联系起来，对西贝的食欲和信任就会开始下降。

消费者们会怎么联系起来呢？
看到两者同时出现的人越多、次数越多，大众的联系越牢固。
我们想象一个情境：
你看到这么一系列内容——
“罗永浩说西贝是预制菜。”
“西贝说自己不是预制菜。”
“罗永浩邀请西贝直播，订立预制菜规范。”
“西贝拒绝罗永浩关于预制菜的直播邀请。”

从此后，哪怕道理上西贝论证清楚了自己不是预制菜，只要我们再看到“西贝”，也会不由自主地想起“预制菜”。
联系就在建立，对品牌的伤害就在发生。

在这次事件中，扩大伤害的关键推手，就是西贝的正面回应。
就像我。
罗永浩刚说西贝是预制菜的时候，我其实没看到。
但是西贝正面一回应，
我才在微博热搜上，看到“西贝回应将起诉罗永浩”。
事儿闹大了，我才好奇，反过去看罗永浩到底骂了西贝什么。
“西贝”与“预制菜”的联系，才第一次进入了我的脑海。

所以，正面回应，从对品牌的伤害来说，常常是火上浇油。

2、不正面回应，还能怎么应对呢？
麦当劳后来是这么做的——
它没有反复去澄清“我没有放粉色的东西！”也没有天天喊着要找出造谣者、起诉造谣者。
因为你越是这么做，造谣的内容就越会再次引发大众的关注。

麦当劳做了什么？
它没有去擦除脏水，而是选择注入一股更强大的清水。

既然大众此刻将我与“不健康”建立了联系，那我就要做一些动作，去更强力的建立大众对我的“健康”联想。

它开始大规模地展示自己的农场：绿色的田野，天然的工艺，散养的鸡，快乐的工人…
当所有这些正面、阳光的内容被传播开之后，负面影响很快就被冲刷掉了。

当大众看到，原来麦当劳的鸡生活在蓝天草原上，“健康”的联想就自然而然地被建立了起来。
原有的负面影响，也就不再那么容易影响到消费者了。

这个思路，其实完全适合这一次的西贝。

3、回到西贝，应该怎么做呢？
按照我现在的理解，我觉得更好的做法可能是这样的：
第一，绝不能和罗永浩进入互相攻击的吵架状态。
你们越吵，他想传播的东西，只会在争吵中被更多人看见。

第二，不要去辩驳自己到底是不是预制菜。
在大众认知中，你有中央厨房，有标准化的部分，就很难摆脱这个标签。
你辩得越多，大家对“原来西贝就是做预制菜”的印象就越牢固。
在西贝的所有内容中，都不应该出现“预制菜”或“罗永浩”。

至少不应该进一步强化与“预制菜”的联系。

那怎么回应呢？
这就是我要建议西贝做的第三点：
不要“回应”，而是像麦当劳一样主动建立“正向联想”。

你应该去讲：你用的羊，是什么样的羊？你用的牛，是什么样的牛？
一只羊、一头牛，经过怎样的过程、多长的时间，进入到消费者的餐桌？
你们为了保障食材新鲜、足够好、没有激素、足够健康，做了哪些努力？

其实这个思路，西贝以前在营销时，也成功应用过。
比如我个人很爱吃“张爷爷酸汤手工挂面”和“张爷爷的黄馍馍”。
（不过，我觉得“张爷爷羊汤挂面”更好吃，西贝居然下架了！作为消费者，我强烈要求西贝上架！）
张爷爷是《舌尖上的中国》中出现的形象。
借助“张爷爷”这个形象，帮西贝建立起了关于手工制作、老手艺、用料实在、健康美味的积极联想。
西贝历史上也拍过很多类似的照片：老人穿着整洁的衣服，捧起大鱼，或者丰收的莜面。
这些建立正面联想的思路，完全适用于西贝本次的事件。

当你不去力证自己“不是预制菜”，而是正面去讲自己的食品安全、讲自己的健康，唤起积极联想时，负面联想的影响会快速褪去。

4、
《顾客为什么买了又买》这本书教给我的，其实不仅是公关，也是做品牌、为产品添加情绪价值的一个方法：
它基于这样一个前提——顾客做购买决策时，并不完全是理性的。
要赢得他们的信任，既要和他们的“理性”对话，也要和他们的“感性”对话。

讲道理、讲功能、呈现工艺，这是在和用户的理性对话。
那怎么和用户感性的部分对话？
方法就是，去构建一个“品牌连接组”。

我们让消费者看到，我们的产品与谁出现在一起，在讲什么样的故事。
当我们重复呈现时，用户就会将我们与他们心目中某些积极的印象建立起来。
这种积极的印象，会帮助用户更容易信任和选择我们。

这个方法，不止能应用到公关事件上，也能应用在品牌上、应用在为产品增加情绪价值上。
最近，被我用在了送礼物上。
今年我送给我太太的生日礼物，是一个声纹戒指。
声纹戒指是什么呢？
简单说来，它是一种定制的戒指，我可以上传一段语音，会有人把声音转化成声波的形状，按照这个形状做成戒指。

正常来说，送给太太，可能会录一句情话：“我爱你”、或者“一生一世”等等。
但是这么直白的话，实在是太做作了，我实在是下不去手。
后来，我录的是《哈利·波特》里的一句咒语，“Expecto Patronum”，中文叫做“呼神护卫”。

为什么选它？
因为对于一个哈迷来说，这句咒语连接着太多情感。
它连接着斯内普在最后的那句台词，面对邓布利多提问：“过了这么多年（你仍然爱着莉莉吗）？”，他回答的那句“Always”，之后召唤出了与莉莉同样的守护神。
它连接着哈利在湖边，第一次像一个成年巫师一样，释放出巨大的魔力召唤守护神，救下自己和小天狼星的那个瞬间。
这个咒语的施法过程，也连接着一种关于快乐的力量：你需要在念咒语时，回想自己最快乐的记忆，它能帮助你摆脱代表着恐惧、抑郁的摄魂怪。你的快乐，会帮助你战胜那些不快乐的力量。

这些联系，不是我建立起来的。
而是我们在阅读《哈利·波特》、或者观看电影的过程中建立起来的。
我只是用这句咒语，唤起了对这个瞬间的联想。
这句咒语，让斯内普的Always、哈利救下自己和小天狼星，成为了这枚戒指的“连接组”
于是，这枚戒指，就成为了情绪价值的载体。

当我带着这本书的方法，去拆解一个个品牌时，我会更容易理解那些影响了情绪的品牌们是如何成功的。
比如：
有个新消费的皮革品牌山下有松。
它的包通过品牌实现了新消费品牌中难得的溢价。
这些溢价来自于消费者看到它的包时，感知到的松弛与接纳。
山下有松是怎么做到的呢？
只要看看它的内容，不难整理出它的品牌连接组——
选择“文淇”、“韦唯”，这样不是精致人设，而是更有天然风的代言人。
照片总是更暖的、发黄的色调。
在照片中，总是出现土壤、岩石、树木、皮革，这样的自然元素。
讲到制作团队时，出镜的总是“姥姥团”。

这些元素，不断将山下有松与自然联系了起来。
而我们对自然的印象是松弛和接纳的。

5、
其实，对于任何一个品牌来说，都是如此。
如果你希望扭转负面印象，建立正面印象，如果你希望为自己的产品增加情绪价值，可能最有效的方法就是：
找到你的目标用户心中，那些能唤起积极情绪的瞬间。
从这些瞬间中，提取出某些符号（可以是词语、故事、画面、图案）。
让这些符号，在你的内容或者产品上反复出现。

于是，积极情绪就会通过这个符号，与你的产品连接在一起。
你的产品，就会在用户心中建立某种正面的联想。而正面的联想和印象，早晚会冲淡负面的联想，让你的产品摆脱信任危机。
如果你并不面对负面危机，这样的做法，也会让用户看到你的产品时，更容易感知到情绪价值。

今天被问了一个好问题：谁都知道，表达能力几乎是商业世界最重要的能力之一。
像我们文章中和线下分享中体现出的这种表达能力，到底是如何形成的？

此前有不少读者反馈，我们的公众号文章兼顾了深度和易读性。
他们会说，只要对某个文章话题感兴趣，读起来就不太费劲，会不由自主地顺着文章一段又一段地看下去。并且读完之后，还特别受启发。

我相信，很多人都渴望拥有这样的表达能力。
某种程度上，会表达，就等同于拥有了影响力。
一个更会表达的人，总能有办法影响更多人，获取到更多资源。

那么，如何才能形成这样的表达能力呢？

从技巧上讲，我们所有的文章其实都是设计出来的结果。
这个设计贯穿了一个核心思路，叫做“从起点到终点”。

这是什么意思？
每一篇文章，在我们做完所有前期功课、调研和思考之后，才会启动设计。
设计的关键，就是明确文章的起点和终点。

起点是什么？
是至少有相当大数量的用户，会普遍好奇的一个问题。
而终点，自然就是关于这个问题的答案，要让用户能够看到答案，理解答案，并且有所启发。

起点决定了用户为什么愿意听我们这一次的表达。
而终点决定了用户听完之后为什么会觉得有收获，并因此对我们形成良好的预期，下一篇文章还打算继续看。

不过，对我们来说，麻烦的地方在于，由于文章主打深度，想传递的观点常常是很复杂的。
这个复杂的观点传递过程要如何实现呢？
方法还是“从起点到终点”。
只不过我们会把复杂的传递过程，拆解成一串小起点和一串小终点。
所有的小起点和小终点就像首尾相连的填词游戏一样，上一个的结尾是下一个的开头，最后串联起来，就从大的起点走到了大的终点。

举个例子。
比如我们想探讨“拼多多为什么能成为一家很挣钱的大公司？”
这是我们的大起点。

从这个起点出发，我们先给它找到第一个小答案，构成它的第一个小终点：拼多多之所以很挣钱，是因为它的订单量巨大。
虽然和其他电商平台相比，拼多多用户的平均购买力可能没那么高，但它靠着海量的订单，实现了不输给其他平台的高收益。
你看，第一个小终点有了。

这个小终点又会自然引发下一个问题，构成下一个小起点：那拼多多为什么能够有这么大的订单量？
对应的小终点是：因为它便宜。

接着，新的小起点又出现了：拼多多为什么能够做到便宜？
它的小终点可以拆解成三点：
第一，选出了更便宜的供应商。
第二，阉割掉了很多不重要的产品功能。
第三，通过模式设计，向单一厂家集中更大的销量，以此换得更低的价格。

如此首尾相接，就保证了文章的可读性。

它背后其实有两个原则：
第一，从读者在意的点出发。
第二，表达的过程中起点和终点始终相连，信息层层递进地给出，直到最后向用户交付一个有价值的结论。

其实就是从用户在意的问题出发，按照逻辑，一步步向更深层次的原因拆解。
这样，一次还不错的表达就完成了。

当然，如果你想做得再细致，每个小起点和小终点之间的段落本身也可以再打磨。
比如，一个好的段落，要么有正反对比，要么有故事性，要么有反常识的点，要么有洞察或金句。

这些方法听着很简单，但为什么现实中大多数人还是做不到呢？
因为就是很难！
但凡那些最有价值的能力，要想拥有，从来都很难。

就像我自己，别看我们的文章能做得很好。
但也是因为文章是由作者和编辑共同合作产出的，会有人专门保障文章的用户视角。
同时，我们的文章也会反复打磨和修改，直到符合标准。

一旦到了现实中，需要临场发挥时，任何人想让自己总能做到这种表达状态，都是不太现实的。
但是，还是有办法能够做到的。
关键点是什么？
是给自己一个练习的场合，并且在练习时，要知道每一次的正负反馈是什么，基于反馈来调整迭代。

我自己的表达能力也不是天生的。
熟悉我的人会知道，我本身是个社恐，见人时经常会紧张，也不知道该说什么。

但在十年前，我有幸成为了三节课最早的四个讲师之一，于是被拉到了课堂上。
在那个时候，我每个月会花一整天的时间，反复地讲一门叫做《产品经理的从0到1》的课。这门课我讲了一年多、将近两年。

这个场合逼迫我不得不反复磨练自己的表达。
它给了我一个表达的机会。
这个机会好在，它需要表达的是重复的内容。
当内容重复时，我每一次回头去复盘、总结课件，改进表达方式时，就总有机会把这次表达打磨得比上一次更好，也让我越来越了解表达背后的一些规律，理解用户是如何接受信息的。

这样一个稳定重复的练习场合，使得我在一两年的时间里，磨练出了还不错的表达能力。
所以，有练习的场合，是第一个要素。

第二个要素，是这个场合里要存在正负反馈。
我们要知道这一次做得好还是不好，好在哪里，不好在哪里。
而且，正负反馈越及时越好。越及时，你的迭代就越快。

在我的讲课过程上，存在着很多即时的表达（不那么稳妥），也存在着更稳妥的表达。
于是，每次课程结束后，我们会让用户填一个反馈问卷，统计满意度。
这个指标构成了一个最基础的反馈机制，我知道要盯着它去优化自己的表达。
如果我的优化有效，下一次的数据自然会提升。

但与学员沟通时，还有一些更直接的反馈。
比如，我讲得动听的时候，台下的同学们是不会犯困的，他们会盯着我的眼睛，很专注。
我讲的笑话好笑的时候，他们是会笑的。

反过来，一旦我讲得不好，就会发现有人眼神开始飘了，有人开始打呵欠，有人开始玩手机。
甚至，如果我举的案例或得出的结论有问题，现场就会有亲历者举手唱反调，让我在那一瞬间感觉很尴尬，下不来台。
回头想来，当年真是很怕那些杠的人，一场分享，只要有30个人，至少会有一两个人很爱杠。
不过回头看看，帮助我迭代表达和认知的，贡献最大的，也是他们。

正是这些密集的正负反馈的出现，在一两年的时间里，磨练了我作为一个表达者的基本素养。

回想起我在三节课头几次授课的经历，实话说，现在想起来简直不堪回首。
当时自己会紧张到双腿发抖，上半身也在左右摇晃，因为在讲台上完全不知道自己的身体要往哪儿放。
也因为极度的紧张，讲的时候不知不觉用了很多夸大的语言。
现在回想起来，当时的自己简直像一个“狂妄的疯子”。

但好处是，熬过了那几次“不堪回首”之后，我对表达建立了自信。
这个自信来自于，哪怕自己表达得再糟，最坏的结果不也就是如此吗？
也就是课堂满意度低一点，也并不会对现实生活产生什么毁灭性的影响。

想通了这一点，我才开始真正放开手脚去磨练自己的表达。
才有了今天，能够拥有越来越好的表达能力。

而这个过程，对任何人都是必要的。
如果你想形成表达能力——
你要找到一个可以密集练习的场合，大量重复的表达，让这个场合为你建立起正负反馈，不要怕一开始的尴尬，行动起来。
每次结束之后都可以复盘，甚至可以问问对方对自己的反馈和建议。
如果再能掌握一些我们前面提到的方法，那么你的表达能力，也能随着时间的推移，越练越优秀。

最近与阿迪达斯中国区CMO Maggie聊了个话题：2021年开始，Adidas在中国区的业务断崖式下跌。
但是，Adidas却没有像很多其他外企一样，一旦开始衰退，就一蹶不振直到退出中国市场。
2023年之后，Adidas中国团队力挽狂澜，开始了连续9个季度的高速增长。
Adidas到底做了什么？