不知不觉已经到六群了。
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五一之前，和刘润老师一起直播，聊了聊拼多多。
我看到评论里面，有人夸拼多多对商业理解深，
也有不少骂拼多多的。
比如有人说自己在拼多多收到的水果质量不好。

正好借着这个机会，聊聊我眼中市场与监管的合理关系。
当下拼多多的状态，
让我想起了几年前的K12教育。
他们俩都属于虽然市场接受，但实际上都可能需要监管来干预的业务。

当时在国家监管严厉打击K12行业时，
很多人是不解的。
毕竟，不少从业者在开始选择做K12时，是有情怀的——
这份工作可以帮孩子们拥有更好的未来。

这样一个行业，国家为什么要这么严厉打击呢？
其实是因为“教育上的投入，并不总是导向培养出更好的人才。”

如果我们只看短期，很容易形成一个印象。
上了补习班，学生们知识掌握更牢固了、考试成绩也更高了，离我们想要的优秀人才好像更接近了。

但如果看长期呢。
我们会发现补习的代价是——
孩子们长期处于过劳状态，高考前过度透支了精力。
这会使得一些孩子上了大学就失去动力，开始躺平。（只是部分原因）
同时，也容易让他们失去创造力。
（创造力的形成，除了书本，更需要丰富的生活。）

当社会发展需要更多的企业家、科学家时，
那大家卷高考，投入超出一定限度后，投入越多，反而会离拥有这样的人才越远。

在和刘润老师的直播中，他也提到了这个问题：
单一指标下，导致的极化。
极化的问题，就是会让个体追逐最大利益的动作，反而伤害了整体。

说白了，就是当高考分数成为评判教育成果的几乎唯一指标时，家长们的动作必然会扭曲、内卷必然会发生。
而这样的扭曲、内卷，反而伤害了社会需要的人才的形成。

这时候，对抗单一指标的极化，就是国家监管应尽的责任。
当然，短期内取消高考不现实。
那就只能先限制那些极化后产生的不健康动作，
所以才那么大力限制K12行业。
当然还有提高了生育成本等其他因素。

其实，如果理解了这件事，我们再看各个行业，监管应该做的干预，也就都不难理解了。
比如烟草行业。
正常情况下，买的人愿意买、卖的人也愿意卖，抽不抽烟是个你情我愿的事，国家为什么要管呢？
因为市场很多时候也是单一指标、很容易导致极化。
如果将烟草交易完全交给市场，那么所有烟草企业的唯一指标就是利润。
过度营销，先送几包烟、让小朋友成瘾后再销售，这样的行为几乎必然会发生。

我们再看拼多多。
当前拼多多的主要策略，是在保证商品基本功能的前提下，提供最低价的选择。
低价的商品，是商家提供的。
从平台视角来说，拼多多做得也没什么问题。

但如果我们代入商家的视角，价格竞争那么激烈，在这个极化的单一目标下，会不会有商家开始以次充好？
尤其是在那些消费者难以短期感知到的、但又会长期影响身体健康的因素下，会不会产生新的隐患？
不用我说，相信你也知道，这样的事必然会发生。

而遏制这样的行为，本质上，也是监管需要去解决的问题。

对抗单一指标的极化，保障长期健康的发展，是监管的责任和目标。
同样的，对于企业，通过管理者的干预、制度的增加等，对抗所有极化导致的不健康行为，实现企业的健康发展，也是管理者的责任和目标。

与美团打车早期的亲历者，聊了聊美团打车的从0到1。
大多数时候，我们都喜欢打顺风仗。
不过顺风仗不常有。
在更多时候，面对的都是饱和的市场和成熟的对手，逆风仗怎么打？什么时候该放弃、什么时候该快速进攻？
美团打车的历程，很值得借鉴。

最近和一个创业者聊天，他说自己一直以来都有个困惑——
怎么能让各部门之间既彼此独立、为独立指标负起全责，又能不扯皮、彼此协同？

我问他，你觉得部门间独立自主和协同是矛盾的吗？

他说，
看起来确实是这样。

你想啊，
让部门间彼此独立是容易的，
只要让各部门设置独立目标就可以。
有目标、有针对目标的激励，这个部门马上就干劲十足。

但一旦目标独立，
再想让大家协同起来就很困难了。
比如，A部门有事找B部门帮忙，B部门就会想：我有我自己的目标要完成，帮你做这个事对我的目标有什么好处？
如果没好处我干嘛帮？
很多时候，各部门为了实现自己的目标，扯皮打架抢资源几乎也在所难免。

那能不能有一个办法，既让每个部门能彼此独立、为自己的目标负责？
又能和其他部门协同起来，实现1+1>2？

办法是有的。
这里面的关键在于，
不要指望部门之间免费帮忙，而是要在部门之间建立交易机制，让市场、而不是指令（或者人情）来解决问题。

是什么意思呢？
我给你举个美团的例子。

去年我在调研美团时，
听到的美团各条业务线和战略投资（后面简称战投）部门的协同机制，就设计得很漂亮。

在大多数公司，业务部门和战投部门不仅彼此独立，甚至可以说是毫无关系——
业务部门一般背GMV、利润、用户规模这些业务指标，
战投部门一般要看投资回报率、或者有没有帮领导落地实现投资意图。
看起来，这两部门目标不同，看起来就很像两家独立的公司，难以实现协同。

但是，这两个部门其实是应该配合起来的。
你想呀，
如果公司只是单纯的追求投资回报率，那直接把钱给红杉、源码这些投资机构不就好了？
干嘛还要费那么大劲组一个战投部门？

所以，对美团这样的公司来说，之所以要做战投，
不只是做投资，更多是看这些公司能不能和美团现有业务配合起来，实现1+1>2。

所以，这时候就需要战投部门和业务部门协同起来。
一方面，战投要满足业务部门需要。
另一方面，战投投出来的公司，业务部门得给资源支持。

那么，美团具体是怎么做呢？

美团会让战投部门的所有人员，以BP（业务合作伙伴）的方式，进到一个业务里。
当业务部门有某些需求需要通过投资完成时，它要自己算ROI，
当它发现投资、收购比自己做更划算时，就会出预算，
然后由投资部门完成操作。

业务和战投部门，该独立还是独立。
但是，在交易关系中，业务是甲方、投资是乙方。
甲乙方的交易，实现了彼此配合。

其实，这个设计交易关系的思路，在很多公司不少部门都有所体现。
比如：
一个创新团队孵化了一条新业务线，要从主APP上拿流量。
那APP凭什么白给你流量呢？
它们也要为自己的留存和流量变现负责呀。
那就索性给新业务一笔预算，可以从APP上采购流量。
这样呢，APP的收益得到了保障，新业务也得到了流量。

那如果有些时候，想扶持一下新业务，怎么办呢？
给个价格补贴——新业务采购流量花1块钱，集团再补贴1块钱。

这样的设计，就能让团队们做到既独立又协同。

这背后的核心逻辑其实是，
我们不能指望靠指令，让部门之间放弃利益、协同起来。
而是要靠交易设计。
让部门之间可以购买彼此的资源、从而形成甲乙方关系。
这样，协同仍然会健康的发生。

只不过有些时候，有的交易对某个部门不划算，但你仍然希望它发生，怎么办呢？
那就可以用类似经济调控的方式——
集团可以出补贴，给某一方打个折、或者追加投资。

所以说，如果创业者能成为交易的设计者，
那就有可能让各部门之间实现既独立、又协同的关系。

这两天，我也在吃那位百度公关副总裁璩静的瓜。
我看到有人评论说，就这样的公关水平，是怎么当上高管的？

作为一个曾经的百度人，对此也想聊聊——
为什么那些看起来很傻的行为，会发生在一个本该很优秀的高级管理者身上？

其实，
能混到大公司高管，素质和能力通常不会差，
那到底问题在哪呢？
我给你分享一个我的真实经历。

很多年前在百度的时候，有一段时间，我每周要向一位副总裁汇报。
汇报时间也很短，就十来分钟。

汇报时，我很快就能感知到他很厉害。
厉害在哪呢？

他那会刚空降过来，基本上到第二次周会，给我提出的问题都直击业务本质。
哪怕有些问题我没回答好，他也会继续追问出高质量的问题。
我当时就觉得，他对商业的理解极深。

其实在百度那会，我在会议上遇到的总监、副总裁们，
说实话，不聪明、不努力的基本没见到过。
（当然，脾气不好的、不厚道的倒是有一些）

那那些看起来很蠢的决策，是怎么诞生的呢？

原因很简单。
他们的信息输入有问题。
影响决策质量的，不只需要高质量的决策者，还需要高质量的信息输入。

就像我汇报的那位副总裁，他虽然商业认知高，
但后来我发现，汇报几乎是他唯一的信息来源。（和百度同事们交流，发现百度的管理者很多都是如此）

而汇报其实是一个真实度很低的信息渠道——
我们作为下属，每周会花至少一整天时间，来准备这十几分钟，以便能换得一个好的评价，从而拿到更多的资源。
我们甚至还会为此提前排练，
虽然不至于数据造假，
但这样排练出来的汇报，很容易隐藏关键问题、给领导建立虚假信心。

反过来说，如果要想做出真正高质量的决策，需要什么样的信息输入呢？

做商业嘛，绝大多数高质量的决策，导向的都还是更高效率的满足用户的需要。
所以，关键就在于要知道用户到底要什么。
通常就依赖于两种输入。

一种，是靠决策者的天赋。

比如我最近聊了很多消费品的CEO，我发现他们中不少天然就是“消费感”很好，
比如张小龙评价马化腾，能“秒变小白”。

这些人能直接共情和代入用户，感知到用户要什么。
所以，他们只要用一下产品，进入小白状态体验一下，马上就能做出准确的决策。
但是呢，至少百度的老板不是这种类型的人。
这个天赋，有就是有，没有也没办法。

另一种，则是靠笨工夫，就是大量直接接触用户、搜集用户的反馈、观察用户的行为。
数量到了，也能足够了解用户。

其实，早期的百度，在推出贴吧、知道、百科的那个时代，还是能做出不少好产品的。
那会儿的决策质量之所以高，
我自己感知到的原因是，
俞军作为当时产品的决策者，建立了一套解决信息输入、了解用户的行为规范。
比如定期找人评估400个搜索词，对前三条结果的好坏打分。
和竞品对比，不如竞品的，就要改进。

这套工作方法，直到今天，百度一线依然在沿用。
但核心差别是：
在俞军那个时代，不仅一线要做，俞军自己也要做、而且是每天做。
他自己每天至少要评估几十个搜索词。
这么日积月累做下来，
下面的人在汇报时要想隐藏问题，基本上很难藏住。
高质量的决策，也就更容易在那个时代诞生。

回头看来，其实道理很简单，
信息质量高了，决策质量才会高。
所以，华为说：让听得见炮火声的人做决策。
美团要求管理者必须下一线。
京东是每个人进仓干活儿。
腾讯、小米是直接对接大量的用户反馈。

但是，这些在百度的管理层中并不怎么存在。
才会导致，公关副总裁本该是代表企业与大众情绪、大众舆论对话的人，结果反而自己引发了大众对百度的负面情绪。
她早已远离一线，
可能既不了解大众情绪，也不懂大众在当下的舆论导向。

今天晚上，会与刘润老师，一起在直播间聊聊拼多多、聊聊我们这家小咨询公司
欢迎大家预约直播～

分享一个有意思的话题：如何有效战胜拖延症？

不知道你身边有没有这样的拖延症患者？

- 对工作的标准要求太高，有完美主义倾向，明知道这事很重要，但总觉得自己没准备好，于是总想着准备充分再做。
- 重要的事总习惯性往后放，倾向于先做紧急的事。但做完紧急的事后，已经很累了，没有太多精力再去处理重要的事。

最终，反而是那些最重要的事儿不能完成。
自己就很抓狂。

反正我创业和工作这么多年，这样的人是见多了。
包括我自己，也曾经是拖延症患者。

后来我发现了一个有效解决拖延症的思路。
虽然无法完全根治，但也大大缓解了我的症状。
道理其实不难——

你想呀，拖延之所以后果严重，往往是因为，我们没能按时做好重要的事。
如果是不重要的事，其实，不做也无所谓。

但重要的事呢，
通常本身需要投入的时间、精力就更多，常常反馈周期还很长，做很多、等很久才能看到效果。
如果既需要长期的耐心，又缺乏外部的催促和监督。
这事就很难坚持下去。

那什么事容易坚持下去呢？
紧急的事。
因为紧急的事如果不处理，负反馈马上就出来了嘛。

那如果我们有办法把重要的事变成紧急的事，就好了。

具体该怎么做呢？

第一步，把重要的事情分拆成几个过程节点。

比如我做商业研究后，一个重要的事情是看管理学经典书籍。
但我几乎每周都在全国各地做咨询交付，很难有整块时间去做这个事。
于是乎，我只能分拆读书的进度，
从一天读完变成每几天读一个章节。
让读书这件重要的事变成了一件件小事。
当大事变成小事时，对我整块的时间要求就降低了。

第二步，对这些分拆完的过程节点，建立外部监督和反馈机制。

比如此前我在创业时，当我希望完成一个重要的事时，我会安排一个团队的同学来监督我。
他需要每天来问我一下，
这件事当天的进度是否完成。
如果没完成，我需要给他发一个20块钱的红包。
虽然20块钱也不多，但也是个惩罚。
它会让我意识到如果是重要的事，每个过程节点没完成，都是有代价的。

我后来联想到，其实学校教育就应用了这套逻辑。
中国学生头12年的教育，一个重要的目标就是高考。
但如果你从小学1年级就知道，要通过努力12年才能拿到好成绩，我估计很难有人有这个耐心……

于是，学校就拆成了小学、初中、高中，拆成了期末考试、期中考试、月考，甚至是随堂测验。
将12年后的高考目标分拆成了更短期的密集考试，
这样学生每周、甚至每天都有紧急的事要做。
再加上，各种考试都有对应的奖励和惩罚。
就会让学生更有动力坚持下去。

总的来说，要想让自己不那么拖延，核心是要让那些重要的事变成每天必须完成的紧急的事。
只要重要的事能完成，那拖延症对工作和生活的影响，就没那么重要了。

在过去，大多数情况下面临国内企业的进攻，都是国内品牌胜利、外企被打出中国。
但是，在零售行业，在山姆与盒马的竞争中，似乎反了过来。
我也一直很好奇，山姆是如何做出瑞士卷、麻薯面包这样的爆品的？
其他企业又为什么常常不能？

最近和一位老板聊天，他说感觉自己管理能力的提升主要来自于一个意识的转变——
从凡事从自我出发，按自己的标准要求团队，
到从团队的真实状况出发，接受团队不可能和自己做得一样，得想办法帮他们。

他的转变是这样发生的。

一开始管理公司时，他也践行了一些普适的管理原则。
比如要对团队要多鼓励、少批评，这样团队氛围才会好。

但是做起来，却适得其反——
团队变得非常不主动，很多事他不说，团队就不动。
也能明显感受到大家的工作状态越来越消极，
颇有「上班如上坟」，下班准点跑出公司的感觉。

后来他忍不住，就找团队聊。
团队跟他说，你做的这些管理动作，大家都能感受到。
你确实是很少批评，但你口头上的那些鼓励，并不能真正激发大家的动力，
反而在行为上破坏了大家的动力。

为什么呢？

举个例子。
他过去在看团队工作时，总感觉和自己的预期差了很多。
比如提方案时，只看收益，忽略了成本；只考虑短期影响，忽略了长期影响。
他觉得这些事一点都不难，只有稍微多想一点，就能做好。
“为什么团队总做不到呢？做得不好肯定是不应该的，每个人应该从自身找问题。”

所以，当他密集干涉团队的动作时，哪怕他没有口头批评，但他内在的不满团队是能感觉到的。
团队对此的感受，还是收到了老板密集的负反馈，
从而进入了「不管怎么做，都不能让老板满意」的习得性无助的状态。
最后干脆直接躺平。

后来，团队提出了一个有意思的观点：
“老板你有没有考虑过，我们在工作产出上本来就不如你，你习以为常的积极主动、全面考虑问题，我们所有人大多数时候都做不到。”

他突然才意识到，
自己才是这个公司的异常值，
拥有这个公司最强的成功驱动力、素质和行业经验。
公司其他人都做不到自己这样。
也因为自己最后的回报最大，所以其他人没有这样的动力和能力，本来就是合理的。

所以，其实团队做不好是正常的。
只要做得比以前好，就是有进步。
哪怕团队做不好，也应该是老板和团队共同来解决问题。

于是，在那一刻，他的预期就变了。

当他再看到团队在某件事上做不好、不符合自己的预期时，他反而觉得很正常。
他不再只盯着结果，觉得为什么团队做得不如自己。
而是想着，怎么在过程中帮团队做得更好。

因为过程决定了结果，只要团队能做好过程，结果就能有提升。
当他再看到团队不积极时，
他的第一反应也变成了要和团队多沟通，用各种各样的方式去激发团队的主动性。

当团队在他的帮助下，思考问题变得越来越全面后，
也开始逐渐给他创造惊喜。
他会把这份惊喜真情实感的流露给团队。

这时候，团队成员就会意识到，
原来只要自己有突破，就能被老板感知到，于是变得更加积极主动。
就这样，
团队居然在他心态转变之后，能力和主动性都开始有了稳步的提升。

听完他的这个故事，
我意识到，要想管好团队，相比于管理工具，更首要的是要管理好自己对团队的预期。

老板本来就应该是公司里能力最突出的那一个，其他人的工作产出达不到自己的水准才是常态。
当意识到这一点，心态就会发生变化——
从“你们不如我、你们凭什么不如我、为什么不能做到和我一样好？”
到你们的工作产出不如我是正常的，我们要一起想办法把这件事做得更好。

这样，团队的心态就变成了永远做不好，到开始偶尔能做好，开始得到老板的奖励。
在这种氛围下，团队的状态才能真正实现稳步提升。

最近和几个个体户朋友聊天，这些朋友年收入都达到了几十、几百万，他们问我：怎么能从个体户的状态逐渐切入到公司化的运转？

我通常会反问他们，为什么要切换成公司化运转？
他们说虽然现在比打工更挣钱，但是太辛苦了，什么事都得自己干，希望自己有一天能别这么辛苦。

其实这也是我目前遇到的问题。
我现在做的这家咨询公司，绝大部分咨询服务还是我自己在交付，我也希望有一天不依赖我来服务客户，能有团队帮我分担。
这样我也就不用像现在这样，总要全国各地跑客户。

那么，能有什么办法呢？

当我们是个体户的时候，我们可能会包揽所有重要的工作。
比如一个咨询顾问，他既需要自己做咨询交付，也需要自己获客，自己写书、写文章、拍短视频。

但到了公司化运转，一个重要的变化是，我们会把他人能完成的工作交给其他人，自己只完成那些只有自己能完成的工作。
比如我现在的这家公司，只有咨询是我独立在做的，而研究、内容、标准化、管理等工作已经通过团队分工来解决了。
包括我目前所有对外的内容，都是团队分工协作的结果。
未来我甚至希望自己不再需要具体写文章，而是更多聚焦在自己更擅长的——思考和洞察上。

而做这个交接，
难点就在于，判断哪些工作团队可以做？哪些工作必须老板自己做？

老板必须做的常常是这么两种——
一种是决定公司核心竞争力的工作。
这种工作只有老板自己才能做到最好，如果有别人能做到更好？那其实他才应该是老板。
比如我曾服务过一个中型游戏公司，创始人是顶级的游戏制作人，而他们这个行业的胜负手又主要是游戏品质。所以我给他的建议是把主要精力花在游戏制作上，找一个信任的人来做管理，这样更划算。
另一种是不确定极高的工作。
比如公司的未来走向、实现路径、资源、团队搭建，这些在创业早期，通常不可能指望别人。

那么，哪些工作能交给团队呢？
关键是工作的确定性和重复性。
路已经趟清楚了——老板自己干，能重复拿到结果，并且找齐了关键过程和关键动作。
而且，这个工作需要重复干，因此交接出去，能够释放老板的大量精力。

当你能把过程和动作定义清楚，你就能找到对应的团队，对他们做过程的把控和评审，最终实现结果。
哪怕团队没办法实现和你一样的高质量过程和动作，也可以一起来复盘是什么问题，到底是动力问题，还是能力问题，再来一起迭代优化。

比如，我们现在生产公众号文章，一开始一篇文章80%的精力，都是由我投入的。
但到了后来，持续出了一些爆款，我们尝试找到关键过程和动作，形成了一套标准化的生产和评审标准。
现在我几乎只需要投入30%，甚至更少的精力，团队帮我承担了更多。

当你发现工作中有越来越多的比例，成功的交给了团队，其实就已经完成了从个体户到公司运作的切换。

所以，不管个体户还是创业，很多重要的工作一开始老板都要亲自做。
只有老板做好了这个工作，才知道要完成哪些关键过程和动作，才能理解这个工作对团队的要求是什么，把工作交出去，让团队也能完成。
但是，老板自己也要意识到，很多工作你今天做，是未来明天可以不做。

而一个公司，总有一些不确定性极高，但对公司却又极为重要的问题。
这些才是老板永远应该花足够多时间、在一线解决的问题。

睡前，老婆开始一边念叨减肥，一边报菜名。