不知不觉已经到六群了。
社群的定位主要是和大家一起聊商业、创业、业务增长等话题，群里有各大厂的业务负责人和各种阶段的创业者（从刚启动到已上市都有）
不水，是很少见的、可以认真讨论问题的免费社群。感兴趣的同学可以扫图片上的微信二维码加入。

《种草》上市一周，每天刷十几次评论（几乎替代了刷信息流），目前微信读书推荐值97.5%，是个没想到的成绩。
也让我理解了访谈过的很多品牌主理人的心态：

1、发售前，我以为最在意的会是评分。
实际一周过去，却发现最触动我的，是几个个体读者的评价。
最感动的是下面三条：
一条关于“调研上的功课”，一条关于“书中注入的女性思维”，一条是“为很多爆款找到了原因”。
这些是我和小红书同学们，在创作过程中注入了灵魂的地方。
也有做营销咨询的朋友，拆解后直接作为内部教材。
感到努力对一些人产生了深层的影响，很快乐。

2、微信读书对创作者太友好了，能看到每个读者分享出来的划线和笔记。
有一位读者留下了120多条笔记，基本Get到了想要表达的每一个点。
特别是看到他在我们描述组织时笔记说：虽然看起来有点难以相信，但是其实是一种理想的状态。
对他，是发自肺腑的感谢。
翻了他在微信读书的书单，想要了解他。

3、每次有差评出现，会咯噔一下。
担心是自己真没做好，让读者失望，会去看每个差评的人的主页，看他的笔记和书单。
最新一个差评的人，点进去发现他似乎从没给过任何书好评——嗯，能和大师们的书得到一样的评价，不冤。

4、虽然微信读书97.5%的推荐率，未来肯定会掉——
新书刚刚上市，第一批阅读者是更迫切需要它的人，会给出更高的评价。未来随着读者更多、很多非目标读者的阅读评价难免下降——
但是这仍然是一个我没期望能看到的数字。
至少让我可以确信：我们对需要的读者，交付了足够的价值。
它也让我又一次看到了真诚努力的价值——只要在工作中，真诚的帮助他人，回报早晚有一天会到来。

小狗表达爱的单词有两个字母。
一个是“左扭扭”。
一个是“右扭扭”。

前几天，和一位创业者聊到：哪些消费行业，国内创业者有机会？哪些消费行业，机会属于海外品牌？
后来讨论下来，发现答案既不是技术、也不仅仅是成本优势。
更关键的答案在于“谁代表了消费者向往的生活方式”。

为什么这么说呢？
1、
我们家也有不少的lululemon。
正常如果说买一条裤子，肯定技术、设计、性价比，三个要素咋也得占一个。
但是，当我拿着我老婆的lululemon，打开淘宝后，我发现，lululemon其实哪个都不占。
技术上，lululemon会强调材质和面料，但是其实它手里没有几个材料专利。
大多数的材料都是别人的专利和代工。
设计上，在lululemon设计出来之前，也许这个设计还具备领先性。
但是，只要设计出来，平替们复制它就是个早晚的事儿。
至于性价比上，lululemon在我看来，已经贵得有点难以理解。

但是，我们家lululemon在越买越多。
对比之下，又有专利技术、又有性价比的优衣库，反而在越买越少。
有一天，我老婆带我去超级猩猩跳操，打眼望去，一屋子的女生，30%以上穿的都是lululemon。

为啥大家都这么爱买lululemon呢？
因为它所代表的一种“生活方式”：
随时随地运动、独立自主、不喝可乐等含糖饮料、热爱生活。
也包括有健康生活习惯带来的好精力和好身材。

当你穿着一件lululemon，且穿得好看时，它其实帮你发出了你在这样生活的声明。

对比之下，我老婆有段时间开始关注lululemon的男装，很希望也能给我买一身lululemon。
我的第一反应是：我又没有机会随时随地运动，穿它干啥？没必要呀？
后来拗不过她。
我们还是去了奥莱，在lululemon的店里，我试了几件它的衣服。
传给我老婆看到之后，她就果断放弃了给我买lululemon。
因为，作为一个没有运动习惯的人，lululemon把的身材，衬托得前所未有的惨不忍睹…………

要穿好lululemon，我得先从运动开始。

2、
当你代表一个生活方式时，要为这个生活方式发出声明，声明越强力，其实越会排除掉那些不适应这个生活方式的人。

3、
说回消费品的机会。
回头看来，其实lululemon在销售的是一种生活方式。
这个生活方式，美国比我们更早发现，也因此比我们更为成熟。
当它带着成熟的品线、全套的故事进入中国时。
碰巧，越来越多独立和追求健康生活的中国女性，也开始渴望同样的生活方式，而lululemon作为一个答案，及时出现在了她们面前。

4、
但是另一些我们独有的生活方式，就成为了欧美品牌难以理解，国货品牌大有机会的地方。
比如：
有别于欧美人均更大的居住环境和多数人开车的交通方式。
为通勤人群的化妆减负——减少步骤、减少需要用到的化妆品数量，就是帮助了国内很多品牌成功的生活方式。

同样的，还有“少女心花知晓”和国风审美的流行。
这些都是欧美品牌难以兼容的生活方式。

反过来，当某些生活方式是在我们的国家率先诞生时，这些生活方式，也会靠着国内市场完成孵化，带着完整的品线和故事，有一天影响到其他国家。
当他们接受我们所代表的生活方式时，为承载这样生活的品牌买单，会是自然而然的现象。

我们在招主笔、研究人员、咨询顾问、HR。不需要有行业经验，不过需要有爱、有好奇心、有成就他人的愿望。
我们也很愿意成为每位小伙伴创业的前一站。
欢迎大家来聊聊，也欢迎推荐合适的小伙伴！

今天最触动我的是皇包车的故事。
疫情期间，团队从700人减少到30人，生意从几十亿减到0。
一度打开微信，消息要么是“要账的”，要么是关心他的人，发过来的“小心翼翼的关心”。

在最灰暗的时候，创始人老孟选择了走出去、去那些皇包车有服务的国家，找到皇包车的服务者和用户，去看看他们是否还会支持皇包车。
用户们是想念皇包车的。
用户的支持，帮助皇包车快速完成了再次的启动。

在我和很多创业者交流时，大家会本能的更爱看数据、看利润。
很多人忽视的，是收入、利润只会来自于用户的支持。
哪怕没有收入、没有利润，用户的支持，也永远会成为支撑企业再次发展的基本盘。

怎么赢得用户的支持呢？
在老孟的表达中，我能感知到的，就是做一件自己热爱的事儿，打动自己，并且真诚的服务好信任你的每一个人。

过去大半年，我们和小红书一起写了本书。
不过我自己的感觉，比起作者，我更像是这本书的第一个读者。一边写，我自己对公司的理解、对内对外的动作，也在不断发生变化。
我能显著感知到的变化，比如：
此前我只懂得如何提高效率，但是此刻，我忽然意识到原来感受也可以被管理、情绪价值也可以稳定的创造。
此前我虽然是创业者，但其实也是工作的牛马，没有生活。但是此刻，我意识到真正好的机会，需要我回到生活。
那些关注生活的企业，不仅仅收入、利润双增长，老板和员工也都更幸福。

过去大半年在做的事儿，感谢小红书的启发与开放，有机会共同创作这么一本书，也让我看到不一样的世界。
感谢过程中每一位无私开放自己经验的创业者、营销人和小红薯们。
期待这本书可以帮助我们的商业世界前进一点点。
下周上市！

五一之前，和刘润老师一起直播，聊了聊拼多多。
我看到评论里面，有人夸拼多多对商业理解深，
也有不少骂拼多多的。
比如有人说自己在拼多多收到的水果质量不好。

正好借着这个机会，聊聊我眼中市场与监管的合理关系。
当下拼多多的状态，
让我想起了几年前的K12教育。
他们俩都属于虽然市场接受，但实际上都可能需要监管来干预的业务。

当时在国家监管严厉打击K12行业时，
很多人是不解的。
毕竟，不少从业者在开始选择做K12时，是有情怀的——
这份工作可以帮孩子们拥有更好的未来。

这样一个行业，国家为什么要这么严厉打击呢？
其实是因为“教育上的投入，并不总是导向培养出更好的人才。”

如果我们只看短期，很容易形成一个印象。
上了补习班，学生们知识掌握更牢固了、考试成绩也更高了，离我们想要的优秀人才好像更接近了。

但如果看长期呢。
我们会发现补习的代价是——
孩子们长期处于过劳状态，高考前过度透支了精力。
这会使得一些孩子上了大学就失去动力，开始躺平。（只是部分原因）
同时，也容易让他们失去创造力。
（创造力的形成，除了书本，更需要丰富的生活。）

当社会发展需要更多的企业家、科学家时，
那大家卷高考，投入超出一定限度后，投入越多，反而会离拥有这样的人才越远。

在和刘润老师的直播中，他也提到了这个问题：
单一指标下，导致的极化。
极化的问题，就是会让个体追逐最大利益的动作，反而伤害了整体。

说白了，就是当高考分数成为评判教育成果的几乎唯一指标时，家长们的动作必然会扭曲、内卷必然会发生。
而这样的扭曲、内卷，反而伤害了社会需要的人才的形成。

这时候，对抗单一指标的极化，就是国家监管应尽的责任。
当然，短期内取消高考不现实。
那就只能先限制那些极化后产生的不健康动作，
所以才那么大力限制K12行业。
当然还有提高了生育成本等其他因素。

其实，如果理解了这件事，我们再看各个行业，监管应该做的干预，也就都不难理解了。
比如烟草行业。
正常情况下，买的人愿意买、卖的人也愿意卖，抽不抽烟是个你情我愿的事，国家为什么要管呢？
因为市场很多时候也是单一指标、很容易导致极化。
如果将烟草交易完全交给市场，那么所有烟草企业的唯一指标就是利润。
过度营销，先送几包烟、让小朋友成瘾后再销售，这样的行为几乎必然会发生。

我们再看拼多多。
当前拼多多的主要策略，是在保证商品基本功能的前提下，提供最低价的选择。
低价的商品，是商家提供的。
从平台视角来说，拼多多做得也没什么问题。

但如果我们代入商家的视角，价格竞争那么激烈，在这个极化的单一目标下，会不会有商家开始以次充好？
尤其是在那些消费者难以短期感知到的、但又会长期影响身体健康的因素下，会不会产生新的隐患？
不用我说，相信你也知道，这样的事必然会发生。

而遏制这样的行为，本质上，也是监管需要去解决的问题。

对抗单一指标的极化，保障长期健康的发展，是监管的责任和目标。
同样的，对于企业，通过管理者的干预、制度的增加等，对抗所有极化导致的不健康行为，实现企业的健康发展，也是管理者的责任和目标。

与美团打车早期的亲历者，聊了聊美团打车的从0到1。
大多数时候，我们都喜欢打顺风仗。
不过顺风仗不常有。
在更多时候，面对的都是饱和的市场和成熟的对手，逆风仗怎么打？什么时候该放弃、什么时候该快速进攻？
美团打车的历程，很值得借鉴。

最近和一个创业者聊天，他说自己一直以来都有个困惑——
怎么能让各部门之间既彼此独立、为独立指标负起全责，又能不扯皮、彼此协同？

我问他，你觉得部门间独立自主和协同是矛盾的吗？

他说，
看起来确实是这样。

你想啊，
让部门间彼此独立是容易的，
只要让各部门设置独立目标就可以。
有目标、有针对目标的激励，这个部门马上就干劲十足。

但一旦目标独立，
再想让大家协同起来就很困难了。
比如，A部门有事找B部门帮忙，B部门就会想：我有我自己的目标要完成，帮你做这个事对我的目标有什么好处？
如果没好处我干嘛帮？
很多时候，各部门为了实现自己的目标，扯皮打架抢资源几乎也在所难免。

那能不能有一个办法，既让每个部门能彼此独立、为自己的目标负责？
又能和其他部门协同起来，实现1+1>2？

办法是有的。
这里面的关键在于，
不要指望部门之间免费帮忙，而是要在部门之间建立交易机制，让市场、而不是指令（或者人情）来解决问题。

是什么意思呢？
我给你举个美团的例子。

去年我在调研美团时，
听到的美团各条业务线和战略投资（后面简称战投）部门的协同机制，就设计得很漂亮。

在大多数公司，业务部门和战投部门不仅彼此独立，甚至可以说是毫无关系——
业务部门一般背GMV、利润、用户规模这些业务指标，
战投部门一般要看投资回报率、或者有没有帮领导落地实现投资意图。
看起来，这两部门目标不同，看起来就很像两家独立的公司，难以实现协同。

但是，这两个部门其实是应该配合起来的。
你想呀，
如果公司只是单纯的追求投资回报率，那直接把钱给红杉、源码这些投资机构不就好了？
干嘛还要费那么大劲组一个战投部门？

所以，对美团这样的公司来说，之所以要做战投，
不只是做投资，更多是看这些公司能不能和美团现有业务配合起来，实现1+1>2。

所以，这时候就需要战投部门和业务部门协同起来。
一方面，战投要满足业务部门需要。
另一方面，战投投出来的公司，业务部门得给资源支持。

那么，美团具体是怎么做呢？

美团会让战投部门的所有人员，以BP（业务合作伙伴）的方式，进到一个业务里。
当业务部门有某些需求需要通过投资完成时，它要自己算ROI，
当它发现投资、收购比自己做更划算时，就会出预算，
然后由投资部门完成操作。

业务和战投部门，该独立还是独立。
但是，在交易关系中，业务是甲方、投资是乙方。
甲乙方的交易，实现了彼此配合。

其实，这个设计交易关系的思路，在很多公司不少部门都有所体现。
比如：
一个创新团队孵化了一条新业务线，要从主APP上拿流量。
那APP凭什么白给你流量呢？
它们也要为自己的留存和流量变现负责呀。
那就索性给新业务一笔预算，可以从APP上采购流量。
这样呢，APP的收益得到了保障，新业务也得到了流量。

那如果有些时候，想扶持一下新业务，怎么办呢？
给个价格补贴——新业务采购流量花1块钱，集团再补贴1块钱。

这样的设计，就能让团队们做到既独立又协同。

这背后的核心逻辑其实是，
我们不能指望靠指令，让部门之间放弃利益、协同起来。
而是要靠交易设计。
让部门之间可以购买彼此的资源、从而形成甲乙方关系。
这样，协同仍然会健康的发生。

只不过有些时候，有的交易对某个部门不划算，但你仍然希望它发生，怎么办呢？
那就可以用类似经济调控的方式——
集团可以出补贴，给某一方打个折、或者追加投资。

所以说，如果创业者能成为交易的设计者，
那就有可能让各部门之间实现既独立、又协同的关系。