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总结一些近期带团队的思考
1、曾经我一直以为，带团队最重要的是以身作则和树立榜样
于是，什么事我都想亲自上手：需求自己写，方案自己改，出了问题自己兜底。最后，我成了团队里下班最晚的人，业务却没有明显增长，局面也很少发生结构性的变化。
那时候我还会自我感动：“你看，我作为一个 leader 多么勤奋。我愿意为每个人兜底，大家应该很感激我才对。”
但团队给我的反馈却是：
-“感觉没有目标感，不知道接下来要做什么，不像一个团队。”
-“你要让大家多干活，而不是你自己多干活。”
-“需求是你这么写的，我没有发挥空间，最后做出来不好看，也不能怪我。”
后来我才意识到，我越是想着替团队端茶倒水，越没有把精力放在真正属于我的职责上。
管理者最危险的勤奋，就是用自己的忙碌，掩盖团队没有方向。
一个业务负责人的核心职责，不是亲自完成更多确定性的工作，而是为团队收敛不确定性：
-现在最重要的问题是什么？
-我们准备打哪一场仗？
-什么事情先做，什么事情不做？
-怎样才算取得了阶段性成果？
-谁适合承担哪一部分工作？
-遇到卡点之后，需要做什么判断、协调什么资源？
把这些问题想清楚，再识人用人，让整个团队转起来。
而不是带着一群人，一边忙，一边瞎撞。
说得更直接一点，过去的我看起来很努力，本质上却是在失职。我躺在确定性的舒适区里，用手上不停的执行动作，逃避那些更重要、也更困难的判断。
因为自己写需求、改方案、做执行，虽然累，但至少马上就能获得反馈。可判断业务方向、确定优先级、推动跨职能协作，都可能做错，也不一定立刻看到结果。
于是，人很容易本能地选择前者。
和技术负责人聊完这件事后，他对我说：
“对，确定性的事情交给我们，保证给你做出来，也让兄弟们有一点自己发挥的空间。”
这句话让我重新清醒了。
如果团队里的每一个细节都必须由负责人亲自设计、亲自推动、亲自验收，说明这个团队根本没有真正运转起来。负责人一停，所有事情就停；负责人一累，团队效率就开始下降。
这不是领导力，只是个人产能的放大版。
2、从亲自干活，到组织一场战役
最近两个月，我开始用“战役”的方式组织团队动作。
每一场战役，先讲清楚几个问题：
-当前的业务目标是什么？
-为什么现在要解决这个问题？
-要推动哪几条关键链路发生变化？
-阶段性的关键行动和交付物是什么？
-接下来需要落到哪几个产品版本里？
这些事情确定之后，更详细的需求拆解、执行方案和落地细节，几乎全部交给团队负责。
我不再提前写好每一个步骤，也不要求所有人严格按照我的方式做。我主要关注几件事：
-方案是否真的能解决问题；
-关键节点有没有产出预期结果；
-事情是否仍然围绕核心目标推进；
-遇到卡点后，需要补充什么判断、协调什么资源。
结果，团队不仅没有散架，效率反而更高了。
每一周都有明确的产出，每一周都能看到业务的关键链路向前推进。大家知道自己为什么做、要交付什么、做到什么程度，不需要我每天靠行政命令压着走。
我也不再是办公室里最后一个下班的人。
过去，我以为团队离不开我，证明了我的价值。
现在我才明白，真正好的管理，不是让团队处处依赖你，而是让团队在没有你盯着的时候，依然知道该往哪里走。
3、领导者的工作，是把复杂问题变得可解决
最近在看《好战略，坏战略》，里面有一段话，和我这段时间的体会几乎完全一致：
“所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。”
团队面对的真实世界，永远是复杂的。
用户有很多种声音，业务有很多个问题，资源永远不够，部门之间存在冲突，很多事情也没有标准答案。
如果负责人只是把这些复杂性原封不动地传递给团队，让每个人自己判断方向、自己理解优先级、自己协调冲突，那团队一定会陷入混乱。
负责人真正应该做的，是消化这些复杂性。经过判断之后，告诉团队：
-我们现在不解决所有问题，只解决这个问题。
-我们不同时追求十个结果，只先改变这条关键链路。
-这场仗打赢的标准，就是完成这些交付，并让这几个指标发生变化。
这不是把问题想简单，而是从复杂局面里抓住主要矛盾。
4、方向越清楚，团队越不需要被推着走
自驱力不是喊出来的。
以前我也会困惑，为什么团队不够主动，为什么很多事情必须反复提醒。后来发现，很多时候并不是大家不愿意主动，而是他们根本不知道主动应该用在哪里。
目标不清楚，优先级不断变化，任务之间没有关系，做完之后也不知道产生了什么结果。在这种环境里，要求员工“自驱”，本身就是一句空话。
团队的自驱力，从来不是靠每天耳提面命，也不是靠给每个人灌输责任感。
它来自几件很朴素的事情：
-每个人都清楚，我们正在做什么；
-每个人都理解，我们为什么要做；
-每个人都知道，自己需要交付什么；
-每个人都能亲眼看到，自己的工作正在改变外部世界。
哪怕这种改变一开始很微小，它也会给人带来真实的反馈和意义感。
过去，我把带团队理解成：大家往前冲，我在后面给所有人兜底。
现在我更愿意把它理解成：负责人先找到方向，划定战场，定义胜负，再让合适的人充分发挥。
否则，团队越大，负责人只会越累。
不会带团队的人，最后一定会累到死。
不是因为事情真的有那么多，而是因为所有事情，都必须经过他。
1、曾经我一直以为，带团队最重要的是以身作则和树立榜样
于是，什么事我都想亲自上手：需求自己写，方案自己改，出了问题自己兜底。最后，我成了团队里下班最晚的人，业务却没有明显增长，局面也很少发生结构性的变化。
那时候我还会自我感动：“你看，我作为一个 leader 多么勤奋。我愿意为每个人兜底，大家应该很感激我才对。”
但团队给我的反馈却是：
-“感觉没有目标感，不知道接下来要做什么，不像一个团队。”
-“你要让大家多干活，而不是你自己多干活。”
-“需求是你这么写的，我没有发挥空间，最后做出来不好看，也不能怪我。”
后来我才意识到，我越是想着替团队端茶倒水，越没有把精力放在真正属于我的职责上。
管理者最危险的勤奋，就是用自己的忙碌，掩盖团队没有方向。
一个业务负责人的核心职责，不是亲自完成更多确定性的工作，而是为团队收敛不确定性：
-现在最重要的问题是什么？
-我们准备打哪一场仗？
-什么事情先做，什么事情不做？
-怎样才算取得了阶段性成果？
-谁适合承担哪一部分工作？
-遇到卡点之后，需要做什么判断、协调什么资源？
把这些问题想清楚，再识人用人，让整个团队转起来。
而不是带着一群人，一边忙，一边瞎撞。
说得更直接一点，过去的我看起来很努力，本质上却是在失职。我躺在确定性的舒适区里，用手上不停的执行动作，逃避那些更重要、也更困难的判断。
因为自己写需求、改方案、做执行，虽然累，但至少马上就能获得反馈。可判断业务方向、确定优先级、推动跨职能协作，都可能做错，也不一定立刻看到结果。
于是，人很容易本能地选择前者。
和技术负责人聊完这件事后，他对我说：
“对，确定性的事情交给我们，保证给你做出来，也让兄弟们有一点自己发挥的空间。”
这句话让我重新清醒了。
如果团队里的每一个细节都必须由负责人亲自设计、亲自推动、亲自验收，说明这个团队根本没有真正运转起来。负责人一停，所有事情就停；负责人一累，团队效率就开始下降。
这不是领导力，只是个人产能的放大版。
2、从亲自干活，到组织一场战役
最近两个月，我开始用“战役”的方式组织团队动作。
每一场战役，先讲清楚几个问题：
-当前的业务目标是什么？
-为什么现在要解决这个问题？
-要推动哪几条关键链路发生变化？
-阶段性的关键行动和交付物是什么？
-接下来需要落到哪几个产品版本里？
这些事情确定之后，更详细的需求拆解、执行方案和落地细节，几乎全部交给团队负责。
我不再提前写好每一个步骤，也不要求所有人严格按照我的方式做。我主要关注几件事：
-方案是否真的能解决问题；
-关键节点有没有产出预期结果；
-事情是否仍然围绕核心目标推进；
-遇到卡点后，需要补充什么判断、协调什么资源。
结果，团队不仅没有散架，效率反而更高了。
每一周都有明确的产出，每一周都能看到业务的关键链路向前推进。大家知道自己为什么做、要交付什么、做到什么程度，不需要我每天靠行政命令压着走。
我也不再是办公室里最后一个下班的人。
过去，我以为团队离不开我，证明了我的价值。
现在我才明白，真正好的管理，不是让团队处处依赖你，而是让团队在没有你盯着的时候，依然知道该往哪里走。
3、领导者的工作，是把复杂问题变得可解决
最近在看《好战略，坏战略》，里面有一段话，和我这段时间的体会几乎完全一致：
“所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。”
团队面对的真实世界，永远是复杂的。
用户有很多种声音，业务有很多个问题，资源永远不够，部门之间存在冲突，很多事情也没有标准答案。
如果负责人只是把这些复杂性原封不动地传递给团队，让每个人自己判断方向、自己理解优先级、自己协调冲突，那团队一定会陷入混乱。
负责人真正应该做的，是消化这些复杂性。经过判断之后，告诉团队：
-我们现在不解决所有问题，只解决这个问题。
-我们不同时追求十个结果，只先改变这条关键链路。
-这场仗打赢的标准，就是完成这些交付，并让这几个指标发生变化。
这不是把问题想简单，而是从复杂局面里抓住主要矛盾。
4、方向越清楚，团队越不需要被推着走
自驱力不是喊出来的。
以前我也会困惑，为什么团队不够主动，为什么很多事情必须反复提醒。后来发现，很多时候并不是大家不愿意主动，而是他们根本不知道主动应该用在哪里。
目标不清楚，优先级不断变化，任务之间没有关系，做完之后也不知道产生了什么结果。在这种环境里，要求员工“自驱”，本身就是一句空话。
团队的自驱力，从来不是靠每天耳提面命，也不是靠给每个人灌输责任感。
它来自几件很朴素的事情：
-每个人都清楚，我们正在做什么；
-每个人都理解，我们为什么要做；
-每个人都知道，自己需要交付什么；
-每个人都能亲眼看到，自己的工作正在改变外部世界。
哪怕这种改变一开始很微小，它也会给人带来真实的反馈和意义感。
过去，我把带团队理解成：大家往前冲，我在后面给所有人兜底。
现在我更愿意把它理解成：负责人先找到方向，划定战场，定义胜负，再让合适的人充分发挥。
否则，团队越大，负责人只会越累。
不会带团队的人，最后一定会累到死。
不是因为事情真的有那么多，而是因为所有事情，都必须经过他。
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来自圈子
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