俞浩：大多数企业成功建立主业后，往往不敢冒险做大项目，因为一旦失败会拖累主业。如果不解决这个问题，这些企业后面做所有品类的投入，都不会比之前的主业更大，就无法进入深海。

就像大家做扫地机之后，最容易干的事就是复制 100 个类似割草机的项目，因为割草机的投入不会比扫地机更大。但很快你会发现，你的方法突然在某个时候就受限了。

我们的创新体系有 “四个象限”，我们通过这个模型来解决跨入深海的问题。

行业最成功的公司在做什么，我们学习既有知识，试着做创新做增量；
行业内的创新公司在做什么，我们借鉴或者避开；
跨行业移植，把别的赛道里验证过的有效招数拿来试；
第一性原理，从需求出发，重新思考。
如果你有一个 “从第一性原理出发” 的 idea，它成功的概率可能只有万分之一；跨行业的所谓 “降维打击”，成功率比这还低。
很多人以为自己在创新，其实走的都是行业头部公司早就试过、并且失败的路径。真正高效的做法不是推倒重来，而是继承行业知识（N），避开失败路径，在此基础上挑几个点去做创新、做增量（+1）。

中国硬件企业过去大多是 “N-1” 模式：世界最先进的产品做到 “N”，我们研究哪些功能可以去掉、降成本、卖便宜。但未来 40 年，我觉得最大的机会是做 “N+1”，世界最先进的产品做到 “N”，我在上面加一点，如果这个 “+1” 能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。
我认为这种方法的商业价值比传统模式大十倍——

能拉高定价，实现全球化，“N-1” 的企业注定只能在中国或类似局部市场竞争；
有机会成为 “苹果级” 的存在，商业价值是第二名、第三名商业的几倍；
竞争者极少。

“N+1” 的前提是高度继承已有的行业经验，可是你怎么获得 “N”？
俞浩：靠团队。我们的团队一半来自清华等好学校，另一半是这个行业有经验的人。

你们造车，找到那个 “+1” 了吗？
俞浩：小米的纯电就是特斯拉的 “+1”——速度更快、颜值更高。而我们要再往前一步，造更快的车，续航排在加速之后。
中国车企的普遍错误是全栈自研，重造整个体系（那只不过是从 “N-1” 到 “N”）。比如电芯，我们不会砸 200 亿建厂，而是用 5 亿做 “小体量创新”——在能量密度、散热结构、快充算法上优化。电机同样是，提高转速、提升功率密度，让车更快——这并非革命性突破，但这是 “+1”。就像当年戴森做到 12.5 万转，我们做到 20 万转一样。

你说要造一辆速度最快的纯电车，什么人会需要一辆 “速度最快的车”？
俞浩：其实人类特别可爱，也特别一致——永远在追求 “更高、更快、更强”。
几年前我们做马达，决定做每分钟 20 万转。当时也没办法解释为什么，但我知道它一定有效。如果只讲实用，每分钟 10 万转也够，噪音大点、吸力小点，80% 灰尘也能吸得上，但如果要做到极致、体验更完美，就会需要往前继续迈步，人们愿意为更极致、更完美的产品与服务付出好几倍溢价。
特斯拉的 2 秒加速，绝大多数人一辈子不会踩到底。但这不妨碍他们想要它。买房也一样——能买 200 平绝不买 20 平，尽管 180 平永远闲着。
人类总是愿意为 “超出自己日常需求” 的那一部分买单。而这些永不满足、追求极致，才是驱动人类进步的核心力量。

假如失败可能是什么原因？
俞浩：五个原因——不只是追觅，所有硬件公司都一样：需求判断错、产品做不出来、全球渠道没打通、卖不出溢价、卖出溢价但成本太高不赚钱。我顺便把我们怎么解决的说了。

用新技术做老产品，因为需求没那么大变化，这样可以让我们的成功率变高；
团队永远追求 “来自行业的人” 跟 “专业出色的人” 组合，三五个核心攻关的难点需要专业特别出色的人去解决，同时也有一百个、一千个具体工程问题需要有行业经验的人去解决；
建全球渠道，今天追觅全球门店超过六七千家，未来会建立包括数万家全球门店的渠道体系；
卖出溢价。我们做用户有感知的有效创新，做品牌高端化，用很多创新工具和方法去测试，让我们卖出高溢价的产品，而且我们的高端化是可以被复制的。
盈利。我们几乎要求所有产品从推出市场的那一天，就要实现盈利。
每个问题都可能死掉，我们主要解决这五个问题，假如每件事情的成功率比别人高一点点，加起来成功率就会高很多。如果最后还有一条，血条厚。血条厚指的是不盲目 all in。
你刚刚问我，我喜好是什么？重点是啥？我都拒绝回答，原因是，一旦 CEO 回答了这个问题，团队就容易盲目 all in 到某个方向。

俞浩：当然不是，品牌是社会资源的总和。品牌定位决定了利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才、文化资源。品牌一旦变高端，你能雇更好的人、研发更好的技术、做更好的体验、进更好的商场、请更贵的代言人——这是一个完整系统。
如果我们以定价视角来观察，中国产品大概经过这样几个阶段：

第一阶段，我们参照世界最新最好的产品，做到它们 50% 性能、只卖它们 20% 的价格，这是 20 年前；
第二阶段，10 年前，可以做到 80% 性能、50% 定价。但这套策略在今天失效了，这也是过去十年绝大多数硬件企业出现问题的原因，因为世界最好的产品面对激烈竞争，它也降价、优化成本。
这就进入到第三阶段——大多数第二、第三名企业，只能做到比第一名便宜 10%，性能稍微好一点。这个时候，老二就很难翻身了。
举个例子，行业老大先推出产品，老二可能晚半年推，策略是价格便宜点、供应链差一点、员工薪资低一点，但这个循环导致它被锁死在第二名的位置。
你只有跨过那个障碍，果断定到比原来的最好产品还贵 10%。因为定价高 10%，你的成本也可以增加——给员工更高薪水、把门店开在更好的地方、建立标准、撑住价格。甚至去引领技术创新——做行业领导者该做的事情。

用户为什么会相信你比别人贵 10% 是合理的？
俞浩：这是价值管理问题。比如，涨价 10% 后，我发现直播间提 “清华大学” 的次数都变多了。因为组织里所有人都会向用户讲清楚价值所在，他们直播会说：“创始人是清华大学的”“这产品有三个独特的技术优势”，每个人都讲它高价值的部分。

反对什么，鼓励什么？
俞浩：鼓励坦诚开放，追求极致，反对平庸、中不溜，反对办公室政治。
有些管理层，喜欢上来就谈 “层层分解”，定的目标是在上层高要求和下层可达成之间讨价还价——今年能增长多少？底下说这个区 30%、这个区 15%，平均一下 20%，往上报 15%，还给自己留五个点 buff。高管报完了，CEO 再给董事会报 10%，自己留五个点 buff，最后做下来 11%，符合预期。结果就是公司越来越保守。

我听说你要求每一个 BU 做到 200% 增长，2023 年有一个新兴市场负责人离职，因为他只做到了 97%。
俞浩：我们要求所有区域和 BU 先给我 “无条件 200% 增长”，别一上来就说做不到。当然这不是喊口号，我会提前几年把大方向铺好，这需要洞见和判断。
我们其实并不绝对考核他的目标是否一定达成。我看的是他们有没有按盈利的方向去努力、有没有把事做到极致。有些人会思考，能把规律找出来。就算没成，我也认为是好员工。这样大家才敢挑战高目标，高目标也能自动筛选出那些愿意做事的人。

你的创始团队成员总结，追觅是在按照创业者的要求在筛选管理人才。但 bug 在于，这样的人最终都会离开追觅，他们自己会去创业。
俞浩：早年哪有按照创业者去筛选的？都是招到谁是谁，是我们具备了把人培养成创业者的能力。
追觅的七八年换外界的成长速度，可能相当于 10 年 20 年。很多人都是从 1 号位起，有很大决策权限，能获得很多资源，但他有边界范围。如果不在追觅，很多人可能就是一个稍好一点的打工者。

为什么你敢用从来没做过管理的年轻人来管大的业务？
俞浩：因为我们的体系比绝大多数企业都更系统。按照我们这套方法训练出来的人，比 99% 传统中高管都强。他们不靠经验，不靠感觉，靠模型——照着方法做，效果更稳定。
因为我们假定世界是不可知的，所以我们接受在边界内犯错，根据信息不停调整。别的公司会在出发前把路径想清楚，所以他们按规则行事。

我听说你每个月有半个月时间在公司，各个 BU 挨个给你汇报，每个产品线 5 分钟、10 分钟，5 分钟能干什么？
俞浩：时间没有定死，但需要高效，这个会议主要是双向打分、校思路。我们不是只看单个 BU 的问题——每个 BU 负责人都要去旁听几十个 BU 的会，这样大家看的是 “共性”，自己那个 BU 只是一个例子而已。

你怎么分配时间精力？
俞浩：大概 1/3 时间盯内部运营；1/3 会去第一现场，感受消费者脉搏的变化；1/3 看全新知识，最尖端的数学、物理、生物学、神经科学。
我开会的时间非常少，大部分时间是不断体验新的世界，我要造车，肯定去体验更多的车。我之前研究西方史，飞到了罗马，一天从罗马到雅典到土耳其，去看东西罗马的交界处。

有谁能否定你的决定？公司最大的风险就是 CEO 错了没法修正。
俞浩：很多人有个错误观点，他们认为一家公司里应该有人扮演 “冲锋” 的角色，有人扮演 “减速” 的角色，这样才平衡。结果是，这类组织运行是最差的。
最优的方式是 CEO 同时管油门和刹车，所以只要我说了的事，就必须执行。同时，对 99.9% 的其他事情，我不发表意见，你可以认为，内部所有人能在 99% 的事情上否定我。
那些我自己不能笃定的东西，我不决策。但假如我决策了还有人否定，说明这是很大的错误。

做这么多事，你不累吗？
俞浩：一点都不累，举例来说，我做了一个 5×1000 的矩阵，1000 是大家理解的 BU，5 是规律。我只研究规律，当你作为矩阵运算的时候，只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司了。

你什么时候意识到自己拥有某些商业直觉？
俞浩：我在农村长大，我妈每年烦恼种大豆还是种棉花，因为这两个经济作物收购价格一直波动，可烦了。当时我应该才上小学，就跟我妈说，你烦啥，你看看人家种啥你就反着种，人家种大豆，你就种棉花；人家种棉花，你就种大豆。
我一直不觉得自己有天赋，但后来慢慢意识到，你本能觉得这么做就是对的事，为什么别人想不明白。

很多企业家，尤其是制造业，他们崇拜华为、学习华为、恐惧华为。听说你也上过华为的课，你认为华为体系的核心是什么？
俞浩：消除一切不确定性。它用庞大的组织流程把产品链条锁死：IPD、IPMS，用户洞察、产品定义、开发路径，最后销售拿着这款定义清楚的产品把它推爆。理论上，每一步输入对了结果就对。但问题是，如果第一步用户洞察就错了呢？原点假设错了呢？
所有人都信这套，因为华为成功了。
我们也按华为那套干过一阵子。那两个月写了一百多页报告，各种复杂推演，推不出来。我就反过来想：既然洞察不清楚，那我能不能直接承认不清楚？
过去企业做一款产品要测很久。现在不同了，通过视频/直播方式，一周能把卖点测出来。那为什么不一次做 100 款？做 100 款和做一款产品的成本只差 1.2 倍。因为 80% 的基础平台一样（机身、轮子、电机、主控板），差异在模块（加不加外扩、带不带杀菌等等）。

会不会试得太快，反而丢掉一些本可能成功的机会？
俞浩：会。但恰恰因为快，反而能成功。先用最小的成本把所有可能性快速呈现，找出真能赚钱的，再加注。
这套打法在华为体系里是异端。华为是开无数会、反复推演，最后得出 “唯一正确” 的定义、all in。我们反着来：直接上市场，快速试。所以外部觉得追觅 “没有产品规划”“型号乱”“机海战术”，那时候我们推 L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max，我们是假定不知道消费者要什么，与其洞察不如测试。