从执行到做业务，一个大的跨越就是避免陷入战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

有一段时间，我几乎每天都很忙。会议很多、事情很多、项目也在推进，但我心里一直有一种说不出来的不安：忙是忙了，但产出感很弱。

不是那种“什么都没做”的空忙，而是——每一件事单看都合理，合在一起却显得混乱。

我同时在做产品推进、需求梳理、方案评估、增长优化，也在帮团队兜底各种问题。每天结束的时候，我能清楚地说出“今天做了什么”，却很难回答一个更简单的问题：这一周到底往前走了多少？

一开始我以为这是精力问题、能力问题，甚至是自我管理问题。直到后来回看，我才意识到一个更根本的原因：验证顺序是错的。

我并不是没在解决问题，而是把所有问题都当成“现在就该解决的问题”。重要的、不重要的；确定的、不确定的；该下注的、只需要执行的——全部混在了一起。

结果就是：
- 精力被切得很碎
- 判断力被大量消耗在并不关键的地方
- 真正决定走向的问题，反而被淹没在日常事务里

更糟的是，这种状态很难被及时发现。因为从外部看，你确实很努力、很负责，也确实在“推进事情”。

真正让我警觉的，是一种持续的主观感受：越忙，反而越不确定；做得越多，越说不清重点。

后来我才慢慢意识到：这不是执行能力的问题，而是还没完成从“执行者”到“业务负责人”的一次认知迁移。

执行者关心的是：事情有没有推进；
而业务负责人必须先想清楚：哪些事情值得被优先推进。

在那之前，我只是把“做事做得更好”，误当成了“承担业务结果”。

当我开始反思“为什么这么忙却没产出”时，发现一个很刺眼的事实：我对所有问题，都投入了几乎同样的认真程度。

用户体验问题、转化问题、销售反馈、技术方案、协作摩擦……

每一个看起来都合理，也都“可能影响结果”。

但问题在于：如果所有问题都值得被认真对待，那就等于没有重点。撒胡椒面是做不出来好东西的。

后来我给自己定了一个非常朴素、甚至有点粗糙的判断标准：

如果一个问题的答案，只会影响“我们怎么把事情做得更好”，而不会影响“我们接下来要不要继续做这件事、要不要加大或减少投入”，那它就是一个执行问题。

这个标准刚开始让我很不适应，因为它意味着我要主动放弃一些“看起来也很重要”的问题。

比如：

- “API 文档要不要重写一版？”，其实不管写不写，我们都会继续做 API文档，只是在“好一点 / 差一点”之间，所以是执行问题；
- “现在销售讲不清楚产品，是不是话术有问题，需要加培训？”但如果只考虑培训本身，而不考虑销售通路是否可行，或者是否真的有足够的客户池子，这也只是在既定模式下优化，仍是执行问题。

它们当然重要，但它们的答案并不会改变我下一步要不要继续押这条路。

而真正值得成为问题的，往往只有少数几个，比如：

- 这个阶段，我们到底是该靠产品自助增长，还是靠销售推动？
- 我们投入大量资源做的这个方向，如果错了，代价是什么？
- 有没有某个判断，一旦错了，后面所有努力都会被放大成错误？

今年在实际业务中，反复多次验证的是：方向正确才会有结果，方向不对，执行再努力也不会有结果，反而会让团队疲于奔命、士气低落、管理难度变高。

而方向要想正确，关键就在于你所忙碌的每一件事，是否在验证或修正方向本身。否则，所有努力都只是没有地基的空中楼阁。

业务的本质是选择与权衡。一个业务负责人的核心勤奋，不在于他解决了多少问题，而在于他有多大的魄力，去忽略那些“不错的问题”，从而让团队能全身心地投入到那些“决定生死的问题”上。

战略，就是决定不做什么；而领导力，就是让这个决定被坚定地执行。