很多人以为自己在高效工作，其实只是在做最简单的事。

哈佛商学院有位教授叫莱斯利·佩罗，她研究了一批职场人的工作习惯。结果发现，这些人平均每周要在办公室外花20到25个小时处理邮件。

更夸张的是，他们坚信一小时内必须回复任何邮件，不管是内部的还是外部的。

你可能会说，现在工作节奏这么快，不及时回复怎么行？
佩罗也想到了这个问题，于是她做了一个大胆的实验。
她找到波士顿咨询集团，说服他们让团队成员每周选一整天完全断网，不工作，不回邮件，和所有人断开联系。
换句话说就是强制休息一天。

团队一开始抵制得很厉害，负责的合伙人紧张得不行，害怕客户知道后会不满。那些咨询顾问更是担心自己的职业生涯会因此毁掉。
但实验结果让所有人大跌眼镜。

客户没有流失，员工没有被炒，反而大家工作得更开心了，内部沟通更顺畅了，学到的东西更多了。
最关键的是，给客户提供的产品质量反而提高了。

这就很有意思了，为什么会这样？

这背后的原理叫最小阻力原则，也就是说，当一种工作行为对结果的影响无法被清晰衡量时，我们会本能地选择当下最容易做的事情。

为什么那么多公司推崇快速回复邮件的文化？
因为这样做最简单。

如果随时能得到答案，随时能拿到需要的信息，你的工作是不是立刻就变轻松了？
不用提前规划，不用做详细计划，遇到问题马上扔给别人，等着答案就行。

但如果不能这样，你就得提前做计划，得有条理，得准备好在等待答复的时候去做别的事，这些都会让工作变得更复杂。

虽然从长远看，后者的效果肯定更好，但人性就是这样，我们会选择眼前更轻松的方式。
现在职场流行的即时通讯软件，把这种思维推到了极致。

还有第二个原因，这种文化创造了一个环境，让你可以用收件箱来管理一天的工作。
看到新邮件就回复，其他的堆在那里，然后就觉得自己挺高效的。

但如果要真正做好工作，你就得深思熟虑地规划下一步做什么，要花多长时间。这种计划很费脑子。
相比之下，按照收件箱顺序干活简直太轻松了。

再举个例子，你们公司是不是也有开不完的例会？周会、月会、项目进度会、头脑风暴会。
这些会把你的一天切得支离破碎，根本没法集中注意力干活。

但为什么大家还要坚持开会？还是因为简单。

对很多管理者来说，定期开会是一种笨拙但省事的管理方式。
他们不想费心思去管理每个人的时间和任务，就让每周的例会逼着大家在项目上做点事情，至少看起来有进展。

这个现象之所以能长期存在，是因为大部分工作很难被量化。
我们来对比一下。

在研究型大学当教授，衡量标准很清晰。你发表了多少重要论文。有个叫H指数的东西，就是用来量化你在领域内影响力的。
这种明确的标准让教授们的选择变得简单。

但大部分知识工作者就没这么幸运了。
社会评论家马修·克劳福德说过一句话，他说管理者生活在一片迷茫的精神领地，被一些难以捉摸但又必须回应的命令驱使着，焦虑不安。

问题就出在这里，很多知识工作者想证明自己有价值，但又不知道该怎么证明。
怎么办呢？很多人就退回到了工业时代的思维方式。

你听说过效率运动吗？那个年代有个叫泰勒的人，拿着秒表站在流水线旁边，计算工人完成任务的速度。
那时候的生产力很好衡量，就是单位时间能产出多少东西。

现在的知识工作者找不到更好的办法，就只能用这套老方法来证明自己。
这叫忙碌代表生产能力，换句话说就是，当没有明确的生产力指标时，我们就用看起来很忙来证明自己很有价值。

如果你随时在收发邮件，如果你不停地开会参会，如果有人在群里问个问题你秒回，或者你在开放式办公室里到处走动和人聊天，这些行为都能让你看起来很忙碌。
如果大家都把忙碌等同于生产力，那这些行为就变得很重要了。

你可能会问，既然这套做法这么过时，为什么还这么流行？
答案还是那句话：因为没法量化。

工作本身就很模糊，又缺乏衡量不同策略有效性的标准。这两个因素结合在一起，让一些从客观角度看很荒谬的行为，在日常工作中反而长盛不衰。

这不怪任何人，这是整个系统的问题。
当我们无法清晰地衡量什么是好的工作，我们就会本能地选择最简单的标准。
而忙碌，恰好是最容易被看见的。

但这也意味着，我们放弃了深度工作，选择了表面的忙碌。

说这些也不是让你明天就开始拒绝回邮件、拒绝开会。我想说的是，要意识到这些行为背后的逻辑。
当你又一次本能地秒回消息，或者又被拉进一个没必要的会议时，问问自己：我这么做，是因为它真的重要，还是仅仅因为它最简单？

如果答案是后者，也许可以试着做点改变。