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拯救产品经理职业生涯的一个问题：如果你是CEO，你会愿意给自己的团队投钱吗？
Matt LeMay最近在做客Lenny播客的时候谈到，这几年有一个很普遍的现象：那些最努力按照最佳实践做产品的团队，反而是裁员时第一批被砍掉的。
听起来很扯，对吧？
这个问题的答案，可能藏在Spotify CEO在2024年裁员时说的一句话里：我们仍然有太多团队在做围绕工作的工作。
就好像你在修理一辆车，你可以选择把手伸进引擎，这很危险，搞不好车就坏了，但搞好了车的性能会大幅提升。
你也可以选择给车贴满水钻，喷个炫酷的漆，这样看起来很酷，老板也能看到你的成果，而且绝对不会把车搞坏。
大部分产品团队会选择什么？
当然是贴水钻啊！安全、可见、风险低。
问题是，如果10个团队都在贴水钻，车的引擎盖会越来越重，最后重到你根本打不开，更别说修理引擎了。
这就是产品顾问Matt LeMay在他的新书《Impact First Product Teams》里提到的低影响力死亡螺旋。
死亡螺旋是这样开始的：团队接到一个新功能需求，看起来不错，用户可能会喜欢，关键是风险不大。
于是大家开始做，上线了，庆祝一下，然后接着做下一个小功能。
慢慢地，产品变成了一堆松散功能的集合，而不是一个连贯的体验。更糟糕的是，因为功能越来越多，团队之间的依赖越来越复杂，做任何事都需要协调十个团队。
公司开始增加项目管理层，开更多的会，做更多的流程优化。
结果做真正有影响力的工作变得更难了，团队更倾向于继续做小功能，因为这样不用跟太多人协调。
低影响力的工作产生更多低影响力的工作，直到下一轮裁员。
Matt问每个团队的第一个问题永远是：如果你是这家公司的CEO，你会为自己的团队投钱吗？
这个问题之所以很扎心，是因为大多数产品经理从来没这么想过。
我们总是假设团队的存在是理所当然的，我们的工作就是找到下一个最合理的功能，做出来，庆祝，然后重复。
但公司不是这么看的。你的团队在上面只是一行数字：成本是多少，产出是什么。
如果产出不清晰，或者跟公司的核心目标关系不大，那这行数字就危险了。
好，道理我们都懂了，具体怎么做？
Matt提出了三个实际步骤。
第一，设定离公司目标只有一步之遥的团队目标，不要让目标在层层分解中失去意义。
Matt建议用一个简单的公式：你的团队目标和公司目标之间，最多只能隔一步。
比如你的公司的目标是增加1亿收入，你的团队目标可以是把单产品用户转化为多产品用户，因为多产品用户的终身价值高3倍。
这样你就能清楚算出：转化X个用户等于Y元收入，直接贡献公司目标的Z%。
相反，如果你的目标是提升某个功能的使用率，这个功能可能提升用户满意度，满意度可能提升留存，留存可能带来更多收入...
这就隔了太多步，每一步都有不确定性。
第二，在每个环节都保持对影响力的关注。
做OKR的时候想影响力，写需求的时候想影响力，开会的时候想影响力，别让它在日常工作中被稀释。
第三，把每项工作都连接回影响力，做优先级排序的时候，不要用抽象的打分系统。
比如，有些产品经理做了个ICE矩阵，给影响力、确定性、工作量都打了分。
Matt让他用实际数字来表示影响力：这个功能最多能转化多少用户？
重新算下来，有个之前被认为工作量太大的项目突然变成了首选。
为什么？
因为如果做成了，它一个项目就能完成全年目标。虽然需要协调很多团队，虽然有很多不确定性，但这是唯一有机会达到目标的选择。
但是，有个非常现实问的题：如果老板让你做一个明显没有商业价值的功能，你怎么办？
Matt的建议很妙：你永远不需要说是，也永远不需要说不。
你要做的是提供选项，说明利弊。
比如老板说要做个新功能，你可以这样回应：
我理解这个功能的价值，基于我们团队今年要贡献X收入的目标，如果做这个功能，我们可能需要调整预期贡献到Y。或者，我们可以推迟功能B来确保目标不变。您看哪个方案更符合公司的整体利益？
这不是对抗，是信息共享。也许老板知道一些你不知道的信息，比如正在谈的一个大客户特别需要这个功能；也许老板没意识到这会影响收入目标。
无论如何，你都在帮助他做出更明智的决定。
同理，Christina Wodtke在《Radical Focus》里提到，当你带着单一方案去找老板，人的本能是挑毛病。
但如果你带着三个方案和一个推荐，讨论就会聚焦在权衡利弊上，每一轮讨论都让方案变得更好。
最后想分享一个观点：那些限制你的东西，恰恰是塑造你工作的东西。
很多产品经理，特别是不在大厂的产品经理，总觉得自己做不了真正的产品管理，比如因为公司是B2B的，因为行业受监管。
但Matt说，这些限制就是你做产品管理的方式。
B2B意味着你能直接接触客户，了解他们的完整使用场景。受监管意味着如果你能在规则内创新，就有巨大优势。
创造力often emerges from constraints，没有限制的自由反而让人无所适从。
与其抱怨公司不够互联网，不如问问自己：在现有的限制条件下，我如何创造最大的商业价值？
更重要的是，当你真正理解并接受了商业的逻辑，你会发现工作变得更简单了。
不用再纠结是否在用正确的方式做产品，只需要问：这对业务有帮助吗？
Matt LeMay最近在做客Lenny播客的时候谈到，这几年有一个很普遍的现象：那些最努力按照最佳实践做产品的团队，反而是裁员时第一批被砍掉的。
听起来很扯，对吧？
这个问题的答案，可能藏在Spotify CEO在2024年裁员时说的一句话里：我们仍然有太多团队在做围绕工作的工作。
就好像你在修理一辆车，你可以选择把手伸进引擎，这很危险，搞不好车就坏了，但搞好了车的性能会大幅提升。
你也可以选择给车贴满水钻，喷个炫酷的漆，这样看起来很酷，老板也能看到你的成果，而且绝对不会把车搞坏。
大部分产品团队会选择什么？
当然是贴水钻啊！安全、可见、风险低。
问题是，如果10个团队都在贴水钻，车的引擎盖会越来越重，最后重到你根本打不开，更别说修理引擎了。
这就是产品顾问Matt LeMay在他的新书《Impact First Product Teams》里提到的低影响力死亡螺旋。
死亡螺旋是这样开始的：团队接到一个新功能需求，看起来不错，用户可能会喜欢，关键是风险不大。
于是大家开始做，上线了，庆祝一下，然后接着做下一个小功能。
慢慢地，产品变成了一堆松散功能的集合，而不是一个连贯的体验。更糟糕的是，因为功能越来越多，团队之间的依赖越来越复杂，做任何事都需要协调十个团队。
公司开始增加项目管理层，开更多的会，做更多的流程优化。
结果做真正有影响力的工作变得更难了，团队更倾向于继续做小功能，因为这样不用跟太多人协调。
低影响力的工作产生更多低影响力的工作，直到下一轮裁员。
Matt问每个团队的第一个问题永远是：如果你是这家公司的CEO，你会为自己的团队投钱吗？
这个问题之所以很扎心，是因为大多数产品经理从来没这么想过。
我们总是假设团队的存在是理所当然的，我们的工作就是找到下一个最合理的功能，做出来，庆祝，然后重复。
但公司不是这么看的。你的团队在上面只是一行数字：成本是多少，产出是什么。
如果产出不清晰，或者跟公司的核心目标关系不大，那这行数字就危险了。
好，道理我们都懂了，具体怎么做？
Matt提出了三个实际步骤。
第一，设定离公司目标只有一步之遥的团队目标，不要让目标在层层分解中失去意义。
Matt建议用一个简单的公式：你的团队目标和公司目标之间，最多只能隔一步。
比如你的公司的目标是增加1亿收入，你的团队目标可以是把单产品用户转化为多产品用户，因为多产品用户的终身价值高3倍。
这样你就能清楚算出：转化X个用户等于Y元收入，直接贡献公司目标的Z%。
相反，如果你的目标是提升某个功能的使用率，这个功能可能提升用户满意度，满意度可能提升留存，留存可能带来更多收入...
这就隔了太多步，每一步都有不确定性。
第二，在每个环节都保持对影响力的关注。
做OKR的时候想影响力，写需求的时候想影响力，开会的时候想影响力，别让它在日常工作中被稀释。
第三，把每项工作都连接回影响力，做优先级排序的时候，不要用抽象的打分系统。
比如，有些产品经理做了个ICE矩阵，给影响力、确定性、工作量都打了分。
Matt让他用实际数字来表示影响力：这个功能最多能转化多少用户？
重新算下来，有个之前被认为工作量太大的项目突然变成了首选。
为什么？
因为如果做成了，它一个项目就能完成全年目标。虽然需要协调很多团队，虽然有很多不确定性，但这是唯一有机会达到目标的选择。
但是，有个非常现实问的题：如果老板让你做一个明显没有商业价值的功能，你怎么办？
Matt的建议很妙：你永远不需要说是，也永远不需要说不。
你要做的是提供选项，说明利弊。
比如老板说要做个新功能，你可以这样回应：
我理解这个功能的价值，基于我们团队今年要贡献X收入的目标，如果做这个功能，我们可能需要调整预期贡献到Y。或者，我们可以推迟功能B来确保目标不变。您看哪个方案更符合公司的整体利益？
这不是对抗，是信息共享。也许老板知道一些你不知道的信息，比如正在谈的一个大客户特别需要这个功能；也许老板没意识到这会影响收入目标。
无论如何，你都在帮助他做出更明智的决定。
同理，Christina Wodtke在《Radical Focus》里提到，当你带着单一方案去找老板，人的本能是挑毛病。
但如果你带着三个方案和一个推荐，讨论就会聚焦在权衡利弊上，每一轮讨论都让方案变得更好。
最后想分享一个观点：那些限制你的东西，恰恰是塑造你工作的东西。
很多产品经理，特别是不在大厂的产品经理，总觉得自己做不了真正的产品管理，比如因为公司是B2B的，因为行业受监管。
但Matt说，这些限制就是你做产品管理的方式。
B2B意味着你能直接接触客户，了解他们的完整使用场景。受监管意味着如果你能在规则内创新，就有巨大优势。
创造力often emerges from constraints，没有限制的自由反而让人无所适从。
与其抱怨公司不够互联网，不如问问自己：在现有的限制条件下，我如何创造最大的商业价值？
更重要的是，当你真正理解并接受了商业的逻辑，你会发现工作变得更简单了。
不用再纠结是否在用正确的方式做产品，只需要问：这对业务有帮助吗？
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