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最近仲树采访诺兰的那个视频，应该不少人刷到。

真的好久没有听过这么酣畅淋漓的对谈了。

十七分钟的深度访谈，聊诺兰的新片《奥德赛》，一天之内在外网拿到千万播放。

有很多海外观众看了以后，甚至在评论区反思自己国家的媒体和公共文化出了什么问题。

刚好我也是「独树不成林」播客的听众，看她前两天也分享了一期对诺兰采访的复盘，讲了一些访谈背后的故事。

她之所以有这个机会去采访诺兰，是因为之前做了一期讲荷马史诗《奥德赛》的节目，刚好被环球影业的人看到了，于是发来邀请。

她看完首映第二天，就直接去采访诺兰了，只拿到了15分钟的时间采访。

但就是这么一个十几分钟采访，在外网爆火后，很多西方观众看完之后的第一反应都是：
为什么我们自己的媒体做不到这样？

1
诺兰这次拍的《奥德赛》改编自荷马史诗，讲特洛伊战争之后英雄奥德修斯十年归家的故事。

仲树开场就抛出了一个很尖锐的问题。

她说，荷马所处的时代是一个上升的时代，荷马的基调是赞颂性的，也是胜利的。而你的基调显然并非如此，你是否是一位为迟暮文明歌唱的吟游诗人？

诺兰没有否认。
他提到，荷马写的那场战争，其实发生在他出生前四百年。而荷马同时代的希腊人看到古代宫殿留下的巨石城墙，觉得只有巨人才造得出来，管它叫「独眼巨人之墙」。

也就是说，他们虽然处在上升期，但心里清楚地知道，过去曾经有过一个自己够不到的高度。

这种感受，就好像我们现在看到敦煌壁画、故宫的榫卯结构，心里多少会冒出一个念头：我们好像做不出这种东西了。

并非技术上达不到，而是那种投入几十年只为做一件事的心气，好像断了。

诺兰说他拍完《奥本海默》之后，对文明崩溃这件事产生了一种挥之不去的兴趣。
《奥本海默》讲的是人类造出了一个可能终结自身的武器，《奥德赛》讲的是那个终结已经发生之后，一个人怎么在废墟上往回走。

两部电影连着看，其实是同一个问题的一体两面。

2
那到底什么导致了文明的崩溃？
这就回到了诺兰那句话。

他在改编过程中越来越着迷于一个古希腊概念，叫「宾客之谊」，希腊语写作 xenia，在电影里他简化成了「宙斯的律法」。

意思很简单：好好对待出现在你面前的陌生人，因为你不知道他是谁。
在古希腊人的信仰里，任何一个陌生人都可能是乔装的神，所以你必须以你希望被对待的方式去对待他。

用西方的说法，叫黄金法则。诺兰说，这条法则不是一个道德建议，而是文明的地基。你把它抽掉，上面的一切都会塌。

比如《奥德赛》里有一群求婚者，在奥德修斯离家期间强行住进他的宫殿，吃他的、喝他的。这些人做的事情，就是破坏了宾客之谊，把别人的好意当成了可以无限透支的资源。

诺兰说，后面发生的所有灾难，根源就在这里。

3
不过这场对谈最精彩的部分，是仲树追问的另一个问题。
她问：我们是不是生活在一个要求伟大为自身道歉的时代？

荷马歌颂英雄的时候会直接唱，奥德修斯聪明、勇敢、坚韧，荷马把这些品质当作值得仰望的东西呈现给听众。

但今天你要是在一部电影里这样塑造一个人物，观众的第一反应不是仰望，而是警惕。关于伟大的故事，是否依然必须是一则道歉的故事，必须要求主人公忏悔、反思和自我批判？

诺兰承认，这是今天做叙事必须面对的现实。他甚至直接说了，我们必须为伟大道歉，否则观众就会拒绝接受这种伟大。

但他接着说了一层：这套机制可以被识别，并不意味着它已经失效。

其实我这两年就发现，我们这个时代特别流行一种姿态，就是解构。
你分析出一部电影为什么让你哭了，用了什么配乐、什么剪辑节奏、什么叙事套路，然后得出结论——它在操纵我。
言下之意，既然我看穿了，它就不管用了。

但诺兰说，这是当代批评的一个根本缺陷。你能解释一个故事为什么打动你，不等于它没有打动你。理解机制和被机制影响，是两件完全可以同时发生的事。

这个观点已经远远超出了电影的范畴，因为知道和做到之间隔着一整个人性。

仲树在复盘里也谈到了这一点。
她提到，采访破圈之后，古典学者Emily Wilson批评诺兰对原作的处理，电影评论者们忙着指认叙事套路，每个人都在借这场对话证明自己的观点，但很少有人在认真听对话本身在说什么。

识别出创作机制，不等于理解了作品。

4
对谈最后，仲树问了一个很轻的问题：诸神到底是什么？

诺兰说，对那个时代的人来说，诸神不是一种信仰选择，而是唯一可用的解释框架。
看到雷鸣闪电，他们的反应不是「我选择相信这是神的旨意」，而是除此之外别无解释。

然后他加了一句：就像我们把科学告诉我们的东西当作绝对事实一样，我们自己并没有真的去验证过地球是圆的，我们只是接受了这个被呈现给我们的事实。

每个时代的人都生活在一套叙事框架里，我们以为自己看到了真相，但我们看到的，是被框架过滤之后的版本。
仲树接了一句：就像超级英雄之于现代人。

这一句让整场对话形成了闭环。荷马用诸神帮古希腊人理解世界，诺兰用蝙蝠侠和奥本海默帮我们理解世界。

叙事的外壳一直在变，但内核没变，每个时代都需要自己的故事，来回答那些回答不了的问题。

这场采访值得被更多人完整地看一遍。
如仲树在复盘里最后说的，两个把彼此当做能够思考的人来对待的人，在有限的时间里认真地谈论了一部作品。
在今天，这样的对话已经成为一种奢侈。

分享一下我最近的工位
好久没看到这么漂亮的夕阳了🥹

不知道大家有没有刷到，前段时间特别火的斯坦福商学院的对谈，叫View From The Top，专门请各行各业最顶尖的人来聊天。

六月底，他们请来了Anthropic的联合创始人兼总裁Daniela Amode。

当时她在台上被学生问到职业背景，她的回答是：如果你翻我的简历，你大概会想，这个人到底擅长什么？不是计算机科学家，本科读的英国文学。

但一个文学专业毕业生，却联合创办了当今全球最重要的AI公司之一。

在她看来，跨学科的好奇心和持续学习的能力，是一种被严重低估的品质。而且看完整期对话你会发现，她聊的东西其实跟我们每个人选择职业方向时的底层逻辑有关。

1
我们现在谈到职场竞争力，是不是都很喜欢用「专业对口模型」衡量？
就是你学什么，最好就干什么。学计算机的去写代码，学金融的去投行，学法律的去律所。

专业和岗位之间有一条默认的对应关系，偏离这条线就叫转行，转行就意味着从零开始，你前面的积累全打了折扣。

但Daniela的职业轨迹，走的是一条完全相反的道路，我们可以称之为「能力迁移模型」。
2009年，她大学毕业，拿着文学学位进入就业市场，刚好赶上金融危机最惨的时候。

最开始，她去做了国际发展和全球健康，后来去国会山参与政治竞选，再后来回硅谷加入了只有四十个人的Stripe，在那里待了将近六年，然后跳到OpenAI，最后出来创办Anthropic。

每一步看上去都跟前一步没什么关系，但实际上，每一步她都在积累同一组东西：如何在完全陌生的领域快速建立理解、如何跟高度专业化的人协作、如何在资源有限的情况下推动事情往前走。

专业对口模型关注的是你带了什么标签进来，能力迁移模型关注的是你在每一站攒下了什么可以带走的东西。
你用哪个模型理解自己的竞争力，会直接决定你面对新机会时的反应：是觉得自己不够格，还是觉得完全可以试试？

2
Daniela在对谈里讲了自己刚到OpenAI时的故事。

因为她学的是文科专业，当时她身边围着的全是讨论神经网络和Transformer的研究员，她一句也听不懂。

如果换做很多人，第一反应要么是焦虑，要么是退缩。
但她做了一件听起来很简单、但很多人都做不到的事：不停地问问题，问到自己真的理解为止。

其实这两年，我自己也观察到一个在职场上很普遍的现象——越是在高手密度大的环境里，人越不敢提问。
因为提问这个动作暴露了一个很多人不愿意别人看到的东西：我现有知识的边界。

但好奇心这个东西的运作方式，恰恰是反过来的。你越愿意暴露边界，你的边界扩展得越快。
不提问的人看起来什么都懂，其实知识结构一直停在原地；持续提问的人短期内看起来什么都不会，但他们的认知地图一直在长。

Daniela说她在Anthropic招人的时候，在最优秀的候选人身上反复看到的特质组合是：好奇、愿意学、想要产生影响。
注意，不是学历，不是专业，不是几年经验。

所以，好奇心之所以被很多人低估，很核心的原因是它不可量化。但它确实会渗透进你做的所有事情的质量里，尤其是那些没有标准答案、需要你自己去定义问题的事情。

3
但Daniela能在一个技术密集型公司里，发挥这些所谓软实力的前提，是她非常清楚自己能力的边界在哪。

她说，要知道自己的赛道，也知道别人的赛道。她说她大概没办法训练GPT-2或者GPT-3，但她能做很多研究员不擅长的事，关键是理解自己在整个生态里的位置。

这个观点其实对很多文科专业背景的朋友很实用。
这一点非常重要，因为它直接决定了好奇心到底是一种优势还是一种幻觉。

如果一个人只是什么都感兴趣、什么都学一点，但从来没有在任何一个方向上形成足够深的能力壁垒，那他不是一个好奇的通才，他只是一个什么都不精的人，市场不会因为你涉猎广泛就给你付溢价。

真正有效的模式是：在某个维度上建立足够深的能力根据地，然后用好奇心不断向外辐射，把其他领域的认知嫁接过来。
Daniela的根据地是组织管理和跨部门协调，这是她在Stripe六年磨出来的。在这个基础上，她的好奇心才有了着力点，才能在AI这个完全不同的领域里转化为实际的贡献。

4
对谈中有人问Daniela，AI时代什么人类技能会变得更重要？

她举了一个例子，现在我们雇医生，很大程度上是在为诊断能力付费。
你不舒服了去看医生，其实是花钱让一个人告诉你可能哪里出了问题。但AI在诊断这件事上会越来越强，可能很快就会超过大多数人类医生。

那医生这个职业会消失吗？
她觉得不会。因为有一组研究表明，患者跟医生关系好的，临床效果就更好。原因可能是医生更愿意多跑一步、多做一个不那么常规的检查。
而这种人和人之间的信任和关注，AI目前做不到。

这个观察背后，是当执行层面的工作被AI大量接管之后，人和人之间那些不容易被标准化的东西，比如信任、理解、协作中的微妙判断，价值权重会急剧上升。

这恰恰是所谓文科训练在做的事。
阅读文学作品，很大程度上就是在不断练习一件事：进入一个跟你完全不同的人的视角里，去理解他为什么做了那个选择。

这种训练出来的共情力和理解力，在效率为王的时代看起来没什么用。
但在AI把效率问题解决了大半之后，它可能反而成了最稀缺的那一层。

对谈快结束的时候，主持人问Daniela如果重来一次会选什么专业。
她说大概还是文学，理由只有一句：我喜欢读书。

她的每一步都是主动选择的，每一步都有真实的投入和产出。这种人在任何一个时间截面上看都不像传统意义上的优秀候选人，但把时间拉长，他们反而是最难被替代的。

给大家分享一期关于权力心理学，很有意思的对谈。

「你的权力，其实是租来的。」

这是好莱坞历史上最有权势的经纪人迈克尔·奥维茨，在《The Knowledge Project》访谈里提到的一个核心观点。

比如你有时候会发现，有些人还在某个位置上的时候，可以呼风唤雨；而一旦离开那个位置，一下子就不行了。
我们通常习惯用「人走茶凉」解释这个现象。

但在奥维茨看来，权力这个东西，其实根本不存在。
权力是转瞬即逝的，它就像一份租约，有一个封闭的到期日的。

聊权力这个话题之前，我们可以先简单了解一下这期嘉宾的背景。

奥维茨在上世纪七八十年代创办了CAA经纪公司，巅峰时期掌控了行业70%的市场份额。斯皮尔伯格、保罗·纽曼、罗伯特·雷德福、马丁·斯科塞斯，好莱坞你叫得出名字的大咖，几乎都是他的客户。

一个站在权力顶峰的人跟你说权力不存在，你可能会有何不食肉糜之感。
但看完这期内容，你会发现他聊的话题跟我们每个人的职场处境都有关。

1
你如何理解权力？
其实很多人对权力的理解，是一种「所有权模型」。
比如你当了总监，或者你管200人左右的团队，这个权力就属于你了。

但在奥维茨的逻辑框架下，权力是「租赁模型」。
你的职位、你的资源、你说话的分量，全都是租来的。租约的续期条件从不是你过去有多辉煌，而是你现在还能不能持续创造价值。
一旦你无法继续创造价值，权力租约就到期了，而你什么都带不走。

而你用哪个模型理解权力，会直接决定你经营职业的方式。

选择所有权模型的人，会把所有精力花在维护地位上，他们关心头衔、排名、被多少人尊重，因为害怕失去。

用租赁模型的人，会把精力花在持续积累上。
他们关心的是自己的能力是否增长、解决问题的能力是否提升。他们不害怕位置变动，因为他们知道——真正值钱的东西不在那把椅子上。

2
奥维茨在访谈里讲了一个真实的故事。

有一次，他跟保罗·纽曼（美国好莱坞传奇影星，也是奥斯卡影帝）在一家餐厅吃饭，奥维茨帮纽曼挡掉了很多来要签名的人。

然后，他问了纽曼一个问题：所有人都跟你说你是有史以来最伟大的，你有世上最好看的眼睛，你比轮子的发明还重要……你自己怎么消化这些？

纽曼想了想说，我其实不信这些。但是时间一长，它真的会慢慢渗进来，会开始想，嗯，也许他们说得有点道理？

连保罗·纽曼这种段位的人，都会被外界的声音慢慢同化，那普通人呢？
这种认知腐蚀会像温水煮青蛙一样，一点一点地把外部的评价变成你内心的自我认知。很多人其实并不是因为失去权力才失败的，而是误以为权力属于自己，才在环境变化时毫无准备。

奥维茨观察到，大多数人失败的第一步，是开始相信那些关于自己的、不太真实的东西。
比如把平台赋予你的势能，误认为是自己的动能。

3
那问题就来了：如何让这份租约续得久一点？或者说，怎么在租约到期之后，你依然是一个有价值的人？

奥维茨的做法里有一个特别反直觉的逻辑，就是把团队协作当成对冲风险的手段。
他在CAA的时候做了一个当时非常激进的改革，打破了好莱坞维持了七八十年的传统：不再让一个客户只对应一个经纪人，而是每个客户都配一整个团队来服务。

他们内部也有一条规矩：同事之间互相回消息的优先级，要排在客户前面，客户要排在外部买家前面。

这意味着权力被主动地分散了，没有任何一个经纪人可以说这个客户是我的；客户对其中一个人不满意了，马上有另一个人接上来。
结果就是，在奥维茨整个在任期间，CAA没有流失过一个客户。

如果你用所有权思维来看，奥维茨做了一件特别蠢的事，他把自己本来可以独占的客户关系，分给了一群人。
但如果你用租赁思维来看，他做了一件极其聪明的事，因为他用权力的分散换来了体系的稳定。

当权力不绑定在任何一个人身上的时候，整个组织反而变得更强韧了。

核心是：降低组织对任何个体的依赖，同时提升整个体系的信任度和信息质量，这本质上就是在延长权力的租约。
不是通过让自己变得更强势来延长，而是通过让整个系统变得更健康来延长。

4
还有一点，就是把失败当成一种可复用的资产。

访谈里有一段很有趣的故事。之前，奥维茨去伦敦吃了一顿午饭，席间有个中年人说自己的公司刚破产了，解雇了800人，觉得太丢人了，准备躲起来。
奥维茨直接问他：你是故意搞破产的吗？对方说不是，是市场周期出了问题。

奥维茨说那你有什么好丢人的？失败是一枚勋章，我们都失败过。你摔了一跤，爬起来继续跑就行了。别人说你闲话，那是因为看到你倒了他们心里舒服，跟你有什么关系？
这个故事最后的结局是那个英国人取消了搬家计划，重新开了一家公司。

这个故事其实点出了一个很多人不愿意面对的问题：我们对失败的恐惧，本质上是对权力租约到期的恐惧。
公司没了，头衔没了，别人会怎么看我？

但如果你本来就知道这些东西是租来的，租约到期就到期了，你的恐惧会小很多。因为你知道你的价值不是由那些外在标签定义的。

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在访谈的最后，主持人问奥维茨：对你来说什么是成功？

他的回答非常精彩。
他说，成功对他来说就像修拉的点彩画。

你看修拉的画，你一英寸、两英寸的画布，什么都看不出来。直到画面展开到三四英尺的时候，你才看到完整的图像。
在奥维茨看来，我们的人生就是由无数个小点组成的，当这些点拼出了一幅对的画面，你就算成功了。

太多人把自己的整个价值感押在某一个头衔或者某一次晋升上，他们看到的永远只是一英寸的画布，所以会在那个点消失的时候觉得天塌了。
但在点彩画的框架里，每一个点都只是全局的一小部分。丢了一个点不影响大局，关键是你有没有在持续地、往对的方向上增加新的点。

这是权力租约最长效的续约方式：让自己永远具备坐到下一把椅子上的能力。
经营好这些，租约到不到期，其实没那么重要了。

大家前段时间应该有刷到，之前一个非常火的美妆博主程十安，改名姜乘澜回归了。

当然，姜乘澜也是她的本名。虽然是沉寂了三年回归，但仅发了几条视频，全平台迅速涨粉千万。

我当时首页有个博主就在感慨，姜乘澜她是真的天命IP。
她像是一个成功卡了系统脖子的人，公司能拿走“程十安”这个名字，但拿不走她这个人，复出后发几条视频直接重回巅峰。
本来觉得互联网上的博主换了一批又一批，尤其她还是断更三年，很多人可能都已经忘了她了，但没想到她个人魅力可以这么大。

当时底下有条评论，说得很好。
「要活得更像人，才不怕被AI取代。」

这其实也是我最近看到人类学家项飙在一次访谈里提到的观点。

他原话是：大家现在怕AI，怕被AI取代工作，其中一个很大前提是，我们太像AI了，所以AI才取代你。
现在这就逼着你必须要更像人。

这个观点让我醍醐灌顶，因为背后的逻辑是：如果一件事能被轻易替换，说明它本身，就是可替换的。

就像我这段时间和朋友经常交流的一个问题。
以写作为例，现在大家都可以用AI来写文章，互联网上AI生成的内容的占比几乎盖过纯人工手搓的内容，我们对此感到悲观。

但是，反过来想，如果AI能把你取代掉，是不是说明你原来写的文章本身就没有太大价值？

1
我们是从什么时候开始像AI的？

其实从毕业到工作这两年的时间里，我一直在反复思考这个问题。我从上班以后，感觉自己每天都很忙，一天到晚有数不清的事情要做。

我一直觉得，我是一个目标明确、执行力非常强的人，所以从不觉得这样的生活又什么问题。我可以问心无愧地在每一年年末，给我这一年的辛苦画上句号。

但每当家人问我最近过得怎么样，我的回复永远是，我最近有点忙。

但在访谈里，项飙把这种状态叫做「悬浮」。
悬浮，不是说你游手好闲、无所事事。恰恰相反，悬浮的人往往非常忙，他的原话是这样的。

「你永远在做的事情本身对你没有意义，因为做这个只是为了下一步，到了下一步又是为了下下一步。」

这是一种恐惧驱动的忙，怕慢下来就被落下，所以做的每一件事，都只是通往下一件事的跳板。

在优绩主义的裹挟下，考试是为了文凭，文凭是为了工作，工作是为了跳槽，跳槽是为了升职……每一个当下，都只是工具，从不是目的本身。

而你对自己正在做的事，从来没有真正投入过。

细思极恐的是，这种状态，和一个AI处理任务的逻辑几乎是一样的。输入指令，执行程序，产出结果，清空缓存，等待下一条指令。
没有在场感，没有真实的情绪，没有投入，也没有「这件事本身是否值得我好好对待」的判断能力。

2
什么叫活得有活人感？

汉娜·阿伦特在1958年写过一段话，现在读起来像是某种预言。
她说，真正的人类活动分三个层次：最底层是维持生存的重复劳动；中间是创造持久事物的工作；最高层是人与人之间真实发生的一切，也就是她说的「行动」。

她警告的是，现代社会正在把所有人类活动都往最底层压，用效率和产出替代意义和行动。而这种降格，不是机器造成的，是人自己在做选择时不断让渡的结果。

那怎么找回来？
项飙在访谈里提到了一个他这现年观察到的一个现象，很多人对自己的处境了解得非常精细，对手机上远处的危机也充满情绪，但中间那一层，比如邻居是谁、食物从哪来、街角那家小店的老板经历过什么——都是完全空白的。

电梯是现代城市里唯一可能碰到邻居的地方，但所有人都在看手机，哪怕没有信号。四目相对会让人觉得尴尬，要赶紧错开。

而当你对周围的人和事没有真实的感知，你和这个世界的连接就只剩两个极端——自己的处境，加上屏幕推送的遥远事件。
而中间那一块，是完全消失的。

米兰·昆德拉曾经在《慢》里写过，慢的程度和记忆的强度成正比，快的程度和遗忘的强度成正比。
比如，跑步者永远在场于自己的身体，感受水泡与疲倦，感知自己的重量与年龄；而驾摩托车的人，则在速度中失去了对自身的感知。

AI是极致的速度，无记忆、无身体、无在场；而人的记忆、意义、感受，都需要慢下来才能生长。

3
我们是从什么时候开始，默认效率是衡量一切的尺子？

项飙说了一句乍一听非常之荒诞，但细想又很准确的话：
「活得长，其实是一件非常低效率的事。」

因为如果以效率为最高标准，四十五岁就离开这个世界是最合理的选择。我们在最有生产力的年纪产出最多，之后不再消耗资源，但显然没有人会觉得这叫好的人生。

但我们在日常生活里，却一直在用效率这把尺子量很多事情。和朋友坐下来聊聊天，是消遣，发一会儿呆，是浪费时间。
只有那些可以被量化、可以被展示的输出，才叫真正有价值的事。

但人类学家格雷伯指出了一个残酷的事实：幼儿园老师和护理员，工资是最低的；导致金融危机的那些做衍生品的银行家，工资是最高的。
越接近真实人性的工作，越不值钱；但越抽象、越可量化的工作，越值钱。

我们在这个体系下把它的逻辑内化后，开始用同样的标准要求自己的时间和生命。
但人本来不是这样运作的。

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什么工作不会被AI取代？
越接近人的工作，越不会被取代。因为这是一种真实的连接，它要求你自己首先是一个有体验、有感受的人，才能建立起来。

正如那句，如果AI能取代你，说明你原来做的那些事，本身就没有太大价值。
当你的工作越来越接近机器可以完成的事，你对这件事的不可替代性就越来越薄。

MIT斯隆管理学院2025年发布了一个框架，叫EPOCH，列出了AI最难复制的五种人类能力：同理心、在场感、判断力、创造力、希望感。
研究还发现，近年新增的工作任务，这五种能力的含量明显高于消失的那些任务。

时代正在走向一个新的方向，把更多的人性空间留出来，但只有那些真正住在这个空间里的人，才能承接它。

AI时代最讽刺的地方在于，它逼着我们回到一个最古老的问题：做一个人，到底意味着什么？

未来的公司，可能只剩下最后两个岗位......

这两年，关于AI抢人类工作的讨论，我看了很多。
不过，大部分讨论的焦点，好像都放在哪些工作容易被AI取代。

这个问题并非没有意义，但这个问题背后有一个隐藏的假设，即：工作的价值，主要来自于执行。
当AI能执行大部分工作的时候，对应的工种就消失了，比如程序员、设计师、翻译......

面对大部分岗位好像都可以被AI取代的未来，很多人的心态都是焦虑、甚至悲观的。
但我最近面对这个问题，换了一种思考方式。

1
先说一个冷知识。
computer这个词，最早指的是人，而不是机器。

二战时期，美国军队里有整整一批女性雇员，她们的职务就叫做computer，也就是计算员，一个房间里好几十个，每天的工作就是算数字。
后来电子计算机，比如如 ENIAC的出现，才把那一整个房间的人替换掉了。

这些人的工作消失了吗？当然。
但人类并没有因此变得没用，而是开始操作那台机器，让它解决新问题，让它创造更大的价值。

再后来，软件出现了，操作机器的工作也被简化了，人又变成了写程序的人。
现在AI Agent出现了，它可以帮人来写程序了。

每一次的技术进步，都会替代掉一层人的工作，然后人往上走一层，去做那件技术还做不到的事。

在这个不断往上走的历史里，每一次人"往上走"，其实都是在往一个方向走——
离问题本身更近，离人更近。

最早的computer是在算数字，那是最远离人的工作；操作计算机的人，开始需要理解自己在解决什么问题；写程序的人，需要理解用户在想什么。
而当AI接管了越来越多的执行，剩下来的那个工作，就是「真正理解问题」的工作。

技术的进步，在把工作里所有不需要理解的部分一层一层剥掉，露出最核心的那个东西：
你究竟有多懂你在解决的问题，以及，你有多懂需要被帮助的那个人？

2
Replit的CEO Amjad Masad，最近在和一位投资人对话时，提到了他的看法。

在Amjad看来，未来的公司到最后会只剩两个岗位，一类是builders，另一类是销售，但并非传统意义上的销售。

先说builders，这并非传统意义上的程序员，而是发现问题，然后用AI去解决问题。
理解用户需要什么，判断什么值得做，把目标说清楚，最后让AI去执行。

比如，Replit内部有一个实验性团队，没有固定的产品线和KPI，需要做的事情就是在公司里到处走，发现哪里有问题就直接用AI解决掉。
他们去找客服团队聊，知道工单排优先级很混乱，就做了一个可视化系统；去找HR聊，知道新员工入职找不到信息，就做了一个内部知识平台。

未来公司里，越来越多的人应该会变成这样的角色。不是等任务，而是主动到处发现问题，然后创造解决方案。

另一类人，并非传统意义上的销售，而是能跟别人建立信任，更像是教育者的角色，带着知识去帮别人开窍。

比如，Replit的销售团队进到客户公司，第一件事不是讲产品功能，而是帮客户看清楚自己的问题，再展示用AI工具可以怎么解决。

他们的角色，应该偏向于帮别人看见机会，带着理解和知识去对话，而非单纯推销。

因为，当技术壁垒越来越低，剩下的，是人与人之间的信任。
很多人面对重要的决策时，还是希望和真实的人交流，而信任，也是需要人来建立。

3
但这两类人和我有什么关系？我不想做销售，也不懂技术，我该怎么办？

其实这两个岗位并非是确切的岗位名称，而是一种生存逻辑。
未来不会被淘汰的，要么是能帮别人建立信任、带来新认知的人，要么是能发现问题、调动资源去解决问题的人。

他们必须要是某个领域最了解问题的人，要对真实场景有深度理解。
当AI把技术门槛拉低到足够低的时候，领域知识加上会用AI工具，就成了新时代的核心竞争力，谁对问题看得更深、谁更能找到那个值得解决的需求。

还有最重要的一点，不要放弃。
AI的能力大概每六个月就会有一次大的跃升，今天做不到的事情，可能过三个月再试就完全不一样了。

而且，了解AI在往哪里走，能判断什么趋势要来了，这件事本身已经成了一种核心能力。

不知道大家有没有跟我一样的感受，身边越来越多的朋友都开始出来创业了。

聊天的时候，大家提得最多的词，一个是方向，一个是变现。
尤其是变现，现在创业环境比几年前要更难，每天都得算账，如何才能快点回本，尽早跑通商业模式。

上周，我跟一个连续创业了很多年的朋友聊天，聊到了现在的创业环境，也聊到了一个话题：
企业到底应不应该追求利润？

我问他怎么看这个问题的，他没有直接回答，而是反问我：你觉得段永平是靠什么赚到钱的？

1
2001年，互联网泡沫破裂，一批中国概念股被做空机构盯上，其中就有网易。
股价从最高点暴跌，最低跌到了0.25美元，还面临退市风险。

那段时间，市场上几乎找不到一个看多网易的声音。

段永平却在那个时候把账上的钱全仓买进去了。
不是因为他胆大，也不是因为他对市场走势有什么特别的判断。

他说，他就是亲自去玩了网易的游戏，发现产品做得不错，团队做事踏实，用户真的在用，就觉得这家公司是有价值的。

九年后，这笔钱涨了超过一百倍。

他后来回忆这件事，说了一句话：让网易涨一百倍不是我的本事，那是市场的事。
我做的只是判断这家公司能不能持续为用户创造价值。

2
后面，我慢慢理解了这套逻辑是怎么运转的。

这背后其实藏着一套很反直觉的经营逻辑——让利润追着你走。

企业当然不能不赚钱，赚钱是企业活下去的基础，这一点毋庸置疑。

但问题出在顺序上。
当一家公司把利润最大化放在第一位，所有决策就会开始变形。

比如，当利润和用户利益发生冲突的时候，你会选哪个？

利润导向的企业，大概率会选利润。
虽然一次两次用户可能感觉不到，但时间久了，信任就慢慢消失了。

管理学里有个说法，出自彼得·德鲁克，他说企业的唯一目的，是创造顾客。
利润是你为你的用户创造价值之后，市场给你的奖励。

3
这里有一个很关键的点：利润是一个滞后指标。
就像健康一样，你今天的身体状况，是你过去几年饮食和作息的结果。

你没办法今天下决心、明天就变健康。
企业赚钱也是同一个道理，你今天的利润，是你过去几年有没有真诚对待用户的结果。

只有用户对它形成真实的依赖和信任，这种信任是最贵的东西，也是最难被竞争对手复制的。

当然，不追利润，不是说利润不重要，也不是说随便亏钱就叫情怀。

之前田朴珺采访段永平，问他跟巴菲特见面，最大的收获是什么？
段永平回答，他最重要的收获就是问巴菲特，投资一家公司最重要的什么。

巴菲特的答案是商业模式，如果商业模式不对就不往下看了。
商业模式也就是这家公司的赚钱方式合不合理，能不能持续。
如果这一关过不了，后面什么都不用看了。

段永平听完之后加了一层自己的理解：商业模式之外，还要看企业文化。
因为一个坏的企业文化，可以把一个好的商业模式慢慢毁掉。

所以他真正关心的，是这家公司有没有能力持续为用户创造价值，有没有一套做对的事情的文化，而不是今年的利润增长了多少个百分点。

不追短期利润，是为了能赚更长时间的钱。
这是两件完全不同的事。

4
很多人天然相信，要先有资源、先有回报，才能做好事情。
先挣到钱，然后才有资格讲价值观。

但段永平最早创立步步高的时候，就定下了不说谎的营销原则。
那时候他不富，公司也还小，没有人逼他这么做。

但就是这些在"没有资格"的阶段做出的选择，慢慢构成了后来那个让人信任的品牌。

所以，我越来越确信，那些真正走得长的企业，几乎都在某个早期阶段，做过一些当时看起来不划算的决定。
而那些"不划算"的决定，往往就是后来护城河的起点。

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让利润跟着你走的底层逻辑，其实不复杂：先把你自己变成一个值得被利润追随的人，利润自然会来，而且会来得很稳。

段永平退休了二十多年，不管任何公司的具体事务，但他投的公司还在涨，他孵化的品牌还在增长。

有人说这叫天才，有人说这叫运气。
他自己的解释是：本分，做该做的事。
而利润，追着他走了三十年。

未来，公司制度会走向消亡吗？

你有没有发现，从今年开始，有一个词越来越高频的出现在大众视野里——OPC，或者叫一人公司。

为什么大家突然觉得，一个人单干比进公司更值得？
是因为公司给的钱太少了，还是说，公司这种组织形式本身，正在出现一些根本性的问题？

刚好我最近在看一本书，书名叫《公司制的黄昏》，是中欧国际工商学院教授龚焱、律师李磊和计算机博士于洪钧合著的。

它回答了一个更底层的问题：我们今天所用的公司制度，是不是已经到了需要被替换的时候？
而这个问题，我以前从没认真想过。

所以，未来公司制度真的会走向消亡吗？

1
先讲一个大多数人没想过的事情。

现代公司的运作基础，本质上是一套叫做复式记账法的东西。

举个例子，你去便利店买了瓶水，花了3块钱，账本上会记两笔：一笔是你的钱少了3块，一笔是便利店的货少了一瓶水。
一进一出，两边平衡，这就是复式记账的核心逻辑。

这套方法是1494年由意大利数学家卢卡·帕乔利系统整理出来的，距今大概530年。

后来英国工业革命爆发，大规模制造业兴起，资本需要融资，需要记录利润和亏损，复式记账法就成了公司制度的底层语言。
到今天，全世界所有公司的财务报表，底层用的还是这套逻辑。

2
然而，这套逻辑有一个天生的盲区：它只能记结果，不能记过程。
它能告诉你公司这个月赚了多少钱，但它没办法告诉你，这钱是谁赚的、怎么赚的、哪个环节最关键、哪个人的贡献被低估了。

这带来了两个大麻烦。

第一个麻烦，是内部激励失灵。

很多打工人可能会感同身受，你做了很多事，有些直接带来了合同，有些优化了流程，还有些看起来不显眼，但两年后被证明是关键决策。

这些贡献，账本上一概不记。

到了年底，领导给你打个绩效分，结合KPI，给你涨500块。
这个过程里有多少主观成分、多少信息失真，你自己心里很清楚。

而OPC的逻辑，就清晰多了：自己出来，让市场直接给我定价。
你接一个项目，客户直接给你钱，贡献和回报之间的链条变得极短、极清晰。

3
除了内部激励失灵，书里还揭示了另一个问题：外部用户被彻底排除在价值分配之外。

比如一个品牌刚刚起步，有一批忠实用户从第一天就支持它，帮它传播、给它反馈、容忍它的各种不成熟。

等这个品牌真正做大了，这批早期用户得到了什么？
可能最多是一张积分卡，而且，这张积分卡不会因为公司股价翻倍而跟着涨。

你始终是消费者，不是利益共同体的成员。

而一人公司反而有一个天然的优势，它的客户关系往往更紧密，更像是合作伙伴，而不是纯粹的买卖关系。
这种关系里有更多的信任和价值共创，反而接近于书里说的那种新型组织关系。

4
再说一个更结构性的问题
书里提到了一个词：三边博弈。

在传统公司里，有三类人：股东、员工、用户。这三类人表面上目标一致，实际上处于持续的博弈状态。

股东希望利润最大化，员工希望薪资最大化，用户希望价格最低、体验最好。
三者之间存在天然的张力，甚至冲突。

公司制用两样东西来管理这种冲突：契约和激励。
但这两样东西都是工业革命时代的产物，它们的底层逻辑是为大规模制造业设计的。
比如流水线上拧螺丝，一小时拧多少个、合不合格，一目了然。

但如果你是一个产品经理、一个设计师、一个创意策划，你的贡献怎么算？

5
书里提到了两个案例。
第一个案例是蔚来汽车。
2019年初，蔚来创始人李斌做了一件事：他把自己名下5000万股股份放进了一个用户信托。

用户可以通过参与社群互动、帮助新用户、提供反馈、做出特殊贡献等方式，获得一种叫做蔚来值的积分。
这个积分是跟企业的股权收益挂钩的，用户不再只是消费者，在某种程度上成为企业利益的直接参与方。

第二个案例是一家叫Kindle+的律所，据说也是全球第一家用区块链思维改造的律所。

这两个案例都是让贡献和回报之间的链条尽量短，尽量透明。只不过它把这套逻辑放进了一个组织里，而不是让人直接出走。

6
书里引用了斯坦福大学组织社会学家理查德·斯科特的一个框架：组织会从理性组织演化到自然性组织，最终走向开放性系统。

理性组织是工业时代的逻辑，科层制、层级化，每个人是系统里的螺丝钉。
开放性系统是未来的方向，边界模糊，内部人和外部人的界限开始消解，整个组织更像一个生态，而不是一台机器。

一人公司，其实是这个演化过程里一个很有意思的中间形态。
当现有公司制无法准确识别和回报个体贡献的时候，个体干脆绕开这套系统，直接跟市场对话。

但一人公司也有它的局限，做不了需要大规模协作的事情，抗风险能力弱，很多机会也进不去。

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当然，我也不认为公司制会在短期内消失。
OPC的流行，表面上看是一种工作方式的选择，但背后反映的是一种更深层的不满：现有的公司制度，是没办法公平地识别和回报每个人的贡献的。

就像作者在书里说的，如果把公司看作一个操作系统，这个操作系统在经历了几十年的不断打补丁之后，已经越来越难维护了。
它的底层架构是工业时代设计的，现在要跑知识经济时代的应用，越来越力不从心。

新的操作系统什么时候到来，没人说得准。
但一人公司的兴起，也算是这个大趋势的一个信号了。

大概半个月前，看到我关注的脱口秀演员分享了一本书，叫《时间游戏》。

其实前年的时候，我很喜欢的《面基》的主播也分享过这本书，当时就对这本书里关于人类集体游戏的论述印象很深刻。

所以这段时间去翻了一下原书，现在这本书已经几乎成了我睡前固定读物，解开了我非常多的疑惑。

如果你也经常因为同龄压力、内卷、职场pua、未来人生方向的不确定性，感到焦虑痛苦迷茫......
那么这本书里提到的，关于人类社会游戏的底层框架的论述，是非常值得研究一下的。

作者在书中把人类的集体游戏归成两类：一类叫人上人游戏，一类叫天外天游戏。
这两种游戏的底层逻辑，是完全相反的。

1
首先，人上人游戏一定是你最熟悉的人生游戏模式。
因为这套模式的核心假设是：集体拥有的资源和机会非常有限。我想往上爬，就得踩着别人。

你要在这个游戏里活得好，靠的不是你的能力，而是你的关系。
人情、血缘、资历、面子，这些是核心货币。

这种游戏有它自己的逻辑：在资源匮乏、环境不稳定的时候，大家抱团取暖是真实的需求。等级秩序能减少内部消耗，让集体更有效率地活下去。

但问题也在这，比如书里有一句话，这种游戏的本质，是把个体的自由压低到某个水平之下，以换取集体的稳定。

比如你想升职加薪，就要跟同事内卷，争取成为老板的嫡系，完成很多超出工作职责以外的工作，才能给自己争取很多额外的资源。

所以，如果你想玩这个游戏，就得先接受一个前提：你不能太出格，不能太特别，不能让别人觉得你威胁到了他。
「枪打出头鸟」，就是这个游戏的核心规则。

2
第二种游戏是天外天，它的逻辑完全不同。
因为它的核心假设是：资源是可以被创造的，机会不是从别人手里抢来的，而是你自己做出来的。

玩这个游戏的人，不太在意别人升没升、谁抢了谁的位置，他们在想的是：我能不能学到新东西？我能不能做出之前没人做过的事？我能不能在某个领域变得真正稀缺？

我一开始以为这只是创业者的思维，但后来发现其实不是。
任何一个在存量竞争之外找到新方向的人，本质上都在玩这个游戏。

他们的共同点是：不把有限的精力用来跟别人抢现有的蛋糕，而是去想能不能做出一个新蛋糕。

3
书里关于时间的定义，也是我觉得这是整本书最有颠覆感的一个点。

大多数人理解时间，就是时钟上走过的那些刻度，或者套用那句老话，时间就是金钱。
但作者说，时间等于：身边的风险，加上远方的机会。

我刚看到这句话的时候有点难以理解，但我细细琢磨了一下，发现这句话本质上是在说，每个人感知到的「时间」是不一样的。

比如有些人每天想的是：我怎么保住眼前这份工作？我怎么别在单位得罪人？
这些人感知到的时间，大部分被「身边的风险」填满。

还有一些人，他们当然也有风险，但他们同时在想：三年后会不会出现一个新赛道？有没有什么技术正在成熟，我现在入场还不晚？
这些人感知到的时间，有相当一部分被「远方的机会」占据着。

这两种人，并不是一个比另一个更努力，或者更聪明。
区别只是，他们对"时间"的感知比例不一样。

作者的判断是：你的时间配方，决定了你更适合玩哪种游戏。
一个人的时间里，风险和机会的这个比例，在很大程度上决定了他会本能地往哪个方向走。

如果你感知到的风险远远大于机会，你会本能地向人上人游戏靠拢，因为那里能给你提供更多的安全感。
如果你感知到的机会大于风险，你会自然地向天外天游戏靠拢，因为你觉得世界很大，值得去探索。

很多人以为，那些活在机会感知里的人，是因为他们条件更好，压力更小，所以才有资格去想远方。

但我觉得不完全是这样。
虽然确实有一部分是条件决定的，因为身上背着房贷、孩子、父母，这些都是真实存在的重量，不是靠调整心态就能变轻的。

但也有一部分，是一种主动的注意力分配。
同样的处境，有人看到的是死局，有人看到的是一个还没走完的迷宫。

这是两种真实存在的认知方式，而且这种认知会影响你接下来的每一个选择。

4
聊到这里，很多人可能就直接得出结论：那我选天外天不就行了？

但其实大多数人被困在人上人游戏里，不是因为不想换，而是因为没有切换的资本。

当一个人所有的注意力都被眼前的风险占满，他根本没有余力去养那些"远方的机会"的，这也是为什么阶层流动那么难。
它不是一个意志力的问题，是一个资源分配的结构性问题。

但这也不代表没有出口，比如一个很小的建议是，可以每天给远方的机会留半小时。
学一个跟现在工作完全无关的技能，了解一个新行业，认识一个圈子以外的人。

不需要辞职，不需要做什么大动作。
但这半小时是一个信号，是你在告诉自己，我的注意力不只在眼前这一块。

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不管是人上人还是天外天，其实也很像是《纳瓦尔宝典》中总结的「财富游戏」与「地位游戏」：地位游戏是零和游戏，靠在他人眼中的排名获得；财富游戏是正和游戏，靠创造价值积累真财富。

当然，游戏的问题不是某一种本身不好，而是当你用错误的策略去玩一个游戏，或者在完全不同的两张牌桌之间不停切换却没意识到规则已经变了，那才是真正的消耗。

归根结底，搞清楚自己在哪张牌桌上，是一切选择的前提。

产品经理其实只需要做一件事：正确的产品，正确的时间。

上面这段话，出自硅谷知名风投人、网景联合创始人 Ben Horowitz。
他原话是，CEO 或者产品负责人，其实只有一个核心任务——在正确的时间，做出正确的产品。

如何理解这句话呢？
我们通常觉得，PM的工作是管需求、写文档、对齐资源、推动上线……每天的待办事项永远清不完。

但 Ben Horowitz 说的这句话，是需要你去做一个减法：把所有复杂的工作压缩成两个维度：
产品对不对，时机对不对。

虽然听起来很简单，但现实中，这两件事几乎是最难判断的。
因为如果产品方向错了，或者时机踩偏了，前面所有的努力都会打折扣，甚至归零。

首先，什么是正确的产品？
这个问题听起来简单，但大多数人回答的角度不对。

很多人第一反应是：用户喜欢的产品就是正确的产品。
但用户喜欢，不等于产品正确。

举个例子，早期的 Myspace，用户非常喜欢，增长飞快，但它最终被 Facebook 打败。
不是因为用户不喜欢它，而是因为它解决问题的方式，在规模扩大后变得越来越低效，产品本质上没有对准一个持续成立的需求结构。

所以，正确的产品，指的是这个产品解决的问题是真实的、持续存在的，而且你解决问题的方式是可以规模化的。

具体来说，可以用三个问题来检验：
第一步，这个问题是真实存在的，还是你以为用户有这个痛点？
第二步，用户现在解决这个问题的方式是什么？你的产品比它好多少？
第三步，用户愿意为这个"好多少"付出切换成本吗？

如果这三个问题都能回答清楚，产品方向大概率是对的。
如果其中有一个含糊，你可能正在做一个「自我感觉良好」的产品。

再说正确的时间，这是真正难的部分。
时机这个事，比产品方向更难把握，因为它不完全在你的控制之内。

比如，Ben Horowitz 自己曾有过一段非常痛苦的经历。

他创办的 Loudcloud，是一家早期的云计算基础设施公司，方向完全正确（十年后，AWS 也证明了这条路）。

但 Loudcloud 在2001年的互联网泡沫破裂中几乎被摧毁，不是因为产品不好，而是因为市场还没准备好，客户没有足够的预算和意愿去采购这类服务。

他后来把公司转型成了 Opsware，专注于数据中心自动化软件，最终以16亿美元卖给了惠普。

这段经历说明，做早了，和做错了，结果是一样的。
有时候甚至更惨，因为你做早了，意味着你要用自己的钱去教育市场。而等市场成熟的时候，资源已经耗尽，后来者反而摘了桃子。

那怎么判断时机对不对？这里有几个可以参考的信号。

第一步，看基础设施是否成熟。
很多产品失败，不是因为想法不好，而是依赖的底层能力还没到位。
比如早期的视频网站，不是没人想做，而是带宽成本太高，用户体验根本跑不起来。等到宽带普及，YouTube 才真正爆发。

第二步，看用户行为是否已经被预热。
最好的时机，往往是用户已经在用笨方法解决某个问题，但还没有一个足够好的工具。
这时候你进来，迁移成本低，接受速度快。

第三步，看市场上有没有失败先驱。
如果你发现有人五年前做过类似的事但失败了，不要急着下结论说这条路不对，要先搞清楚他失败的原因是时机问题还是产品问题。
时机问题可能意味着现在正是入场的好时候。

而把这两件事放在一起，才是对产品负责人/PM真正的挑战。

正确的产品加上错误的时机，会死。
错误的产品加上正确的时机，也会死，只是可能死得慢一点，因为大环境好，能多撑一会儿。
只有两者同时对上，才有可能真正起飞。

起来像是运气，但 Ben Horowitz 的意思是，这是可以主动判断的，只是需要同时具备产品直觉和市场洞察，而这两种能力在很多人身上是分开的。

有些人天生对用户需求敏感，能做出体验极好的产品，但对市场周期感知很弱，容易在错误的时间冲进去。
有些人对宏观趋势判断准确，知道什么时候风来了，但落地到具体产品的时候，又抓不住用户真正在乎的点。

所以这件事的难度，恰恰在于它需要你把两种看起来不太一样的能力整合在一起。

比如你现在就是一个产品负责人，团队正在讨论要不要做某个新功能或者新方向。
很多团队的决策流程是：用户调研说有需求，竞品也在做，老板也支持，那就做吧。

但借助 Ben Horowitz 这个框架来看，你还需要多问两个问题：
一，这个需求现在有多紧迫？用户是如果有最好，还是现在就很痛？
二，市场上有没有什么最近发生的变化，让这个需求突然变得更重要了？比如政策变了、技术成熟了、竞争格局变了……

如果这两个问题都指向"现在是好时机"，那这件事值得全力推。
如果第一个问题的答案是"用户有点想要但不急"，那即使产品方向是对的，也要考虑是否需要先做别的，等市场更成熟再进。

Ben Horowitz 在《创业维艰》里有一个底层逻辑贯穿始终——创业（或者做产品）最难的不是技术，不是融资，而是在高度不确定的情况下做决策，同时还要保持执行力。

正确的产品加正确的时机，本质上就是在不确定性中做出两个核心判断。
而这两个判断，都没有公式可以套。

没有人能告诉你，现在就是最好的时机。
也没有人能帮你验证，这个产品方向一定是对的，除非你真的去做了。

所以这件事的另一面是：你必须持续在市场里待着，不断收集信号，不断修正判断。
你最需要做的，是在所有的局部优化之前，先把最重要的两件事想清楚：正确的产品。正确的时间。

其他的，都是执行层面的事。