带产品团队之后，每天都能接到各个团队的各种需求：
- 投放侧想要加新的落地页；
- 增长侧想把seo做好；
- 运营侧想调整用户路径；
- 商务侧想推新的商业计费逻辑；
- 售后想要解决长期的bug，提高效率；
- 财务想要更方便地对账，减少人工；
- 设计觉得某些页面太丑，不协调，想要换掉；
- 研发侧有技术债要补；
- 产品自己还有主线的产品优化任务；
- ……

这么多的需求，如果不挡，不排序，整个产研团队就会疲于奔命。结局只会是又累，又没有成果。

合作方提需求，通常有2个特点：

其一，每个合作方都有自己的kpi，从他们自己的视角来看，他们提的需求都是紧急重要的，都需要尽快做好上线：

其二，每个人通常都想做一个完整的优化方案，并不会考虑研发难度和成本。

而资源总是有限的，没可能把每个人的需求都服务好。

于是，一个合格的产品leader，必须具备两个能力：

1）对业务发展方向有清醒的全局认识，能判断当下的前进方向是什么；
2）能摆平冲突，即使拒绝需求，也要让别人理解甚至支持。

这其中，最关键的还是业务判断力。

做100个无关痛痒的需求，对结果的贡献，往往都不如做对一两个需求。因为一个阶段只会有一个主要矛盾，不可能所有事情都同等重要。

就比如，当整个转化率明显在付费环节有大的跳水，那做流量增长就不会有本质上的改变；

又或者，当产品推出去，10个人里只有1~2个人能真正用明白，那么继续堆新功能也不会有太大的用处。

格鲁夫在《给经理人的第一课》里，提到了“杠杆率”的概念，最近慢慢对这个有了更深的体会。

所谓业务判断，就是把资源投在杠杆率最高的事情上，而杠杆率最高的事，就只会有一个。

所以，越是事多的时候，越要头脑清醒，保持冷静和专注。