在大厂创新业务和创业公司里做增长有何不同？

在大厂创新业务做成事情的命题是：“在老板有限的注意力和优秀同事对于资源的竞争约束条件下，面向市场设计出有价值的完整项目，对上获取支持，对内整合资源保证执行，让个人目标尽可能多地完成”

在创业公司里做成事情的命题是：“在烧完公司资金和增长手段ROI不小于1的约束条件下，面向市场探索出对业务目标有价值的小步快跑动作，让业务尽快打平支出”

这两种做事方式有什么区别？为什么会有这两个区别？

我既自己做过创业公司，也在大厂内部创业过，深刻感受到不同组织形态和管理方式决定着做事方式的不同，也让 “成事”这件事多了或少了不同的要素和概率，如果没摸清楚潜规则，恐怕很难融入新组织来把事情做成

战略定位的差异
对大厂来说，创新业务带来的增量价值，需要给他主营业务，要么战略协同上的收益，要么是收入上面至少是5~10%这样子的增益，不然对他来说，投入产出比太低了，他就没有意愿去投入在这个创新业务上面。而大厂一般来说，对于花钱部门有内部政治的原因，也有战略方向的原因，所以在做创新业务探索的时候，其实耐心是相对较小的

这也就导致在大厂里面做增长会相对困难一点，因为很多时候，现象级的或病毒式增长这种事情，它是发生在边缘创新的。可能是我卯着某一个用户群体，然后使劲的做来了解他的需求，最后在某个节点上面发现，原来是这个东西特别能够打动他们。但是这个是需要认知和有时间去积累的。

而往往大厂没有那么多时间，不管是从管理层对业务的预期，又或者是从员工的角度来说，你如果半年或一年都没有做出来什么事情，其实你的绩效，还是你的晋升都会比较困难。

但是对于创业公司来说，他的目标就没有那么大，首要的目标是公司能够活下去，赚到足够多的钱，Cover掉目前的支出。所以对他来说，就可以去做很多大厂看不上的机会。所以在机会的广度上面，其实是要远远更多的。然后也因为目标相对没有那么高，所以去做增长的压力也好，或者是对于员工的要求也好，也不会那么高。

大厂里面的创新业务情况
大厂最大的优势其实是已经建立的品牌信任和庞大的用户基础。当一个创新业务从大厂孵化出来时，它一开始就有可能接触到海量用户，这是创业公司难以比拟的。比如推出一个新的功能或产品，如果可以直接在现有的APP中进行A/B测试，一天内就能收集到数百万用户的反馈数据。这种用户规模带来的数据积累，使得它能够快速迭代、验证假设，把创新周期从月缩短到周甚至天。在用户行为理解方面，已经沉淀的历史数据给了它巨大的先发优势，这些都是创业公司需要花很长时间才能积累的认知。

尽管大厂里的人才密度非常高，但因为大厂里面每个员工有自己的指标和绩效。加上老板其实要管很多的业务，所以他不会有时间让每一个人能够去深度的参与到不同的事情里面群策群力，更多的是希望每一个员工作为一个经营个体，然后去独立的提出来你在这个方向上面，你在所负责的方向上面有什么独到的方案？然后这个方案最好是可以合理论证过，然后可执行落地的。

当然对于员工来说，因为他希望自己的方案能够更快的被执行，然后拿到成绩，最后升职加薪，所以在做的事情上面，我推的方案上面并不一定是从全局来说是最好的，可能就是在那个员工所负责的范围内是最好的，或者是最快能够被执行，或者这个人最有把握拿出的方案。

也因为相对来说，大厂的包容性、容错率更低一些，所以大家会更倾向于做自己擅长的事情，而不是花时间去做一个风险比较高的事情。那创新就会相对更小概率的发生，也会更小概率的有突破。我想这也是为什么大厂里面做创新业务，往往还是相对创业公司来说要更难成的多。

大厂创新业务的解决方案
解法的话，就在于负责这个创新业务的老板对于这个市场是非常有洞察，并且整个人员的配置还有管理上面能够满足市场或者用户的需求，且他对于下面的人更有把控力，能够避免局部最优替代全局最优的情况。

另外一种解法是，如果组织能够培养出来足够的试错的文化，包容失败，接受失败，从失败中学习的组织氛围的话，那相对来说就会有更多的人愿意去尝试。

但真正做到这一点并不容易。往往需要以身作则，公开承认自己的错误和失败，营造一种可以坦诚讨论失败的氛围。同时需要建立机制，区分"好的失败"和"坏的失败"——前者是在合理假设下的尝试，即使失败也产生了有价值的学习；后者则是因为执行不力或缺乏思考导致的失败。

同时还要尽量去层级、去流程，让业务决策人能够对于行业信息是持续深度吸收的，才能够避免信息不对称、向上管理、向老板而非市场工作的情况。可以采用"松绑+问责"的模式，即在过程中给予团队充分自主权，但在关键节点进行结果检验。同时，建立定期的沟通机制，让创新团队能够及时获取反馈和支持，避免方向偏离太远。

例如，阿里巴巴孵化蚂蚁金服就是一个典型的成功案例。最初只是淘宝的一个支付工具，后来发展成为估值超过千亿美元的金融科技巨头。这个案例的成功在于，阿里给了蚂蚁足够的自主权，允许它发展自己的企业文化和商业模式，同时在关键时刻提供资源支持。

创业公司的优势
而在早期的创业公司人少而且只做一个业务，做这个业务大概率也是这个创始人或CEO所熟悉和擅长的，所以他的胜率会相对来说高很多，大家向着同一个方向去，又因为有太多的事情需要做了，所以不会发生太多去抢地盘的情况，更多的是要做的事情远远大过于人。

在整个不确定的环境业务包括增长策略下面，没有人对任何事情是能够打胸脯保证说一定能做成的，所以天然就会有这种试错成长的空间。当然，另外一个角度也是因为大部分创业公司没有那么强的配置，在早期就能够招到特别厉害的人，所以也只能从相对弱一些的员工通过试错不断的培养去成长。

最关键的是在于在创业公司里面，如果这个业务没有成，不管你手上那块事情做的有多好，其实都无济于事，因为这公司可能和这个产品可能下一天就不在了。在这个利益出发点上面，大家会更多的去合作，而非彼此竞争，也会更多的站在业务角度去思考，自己也老板也鼓励大家这么去做，因为有更多的信息。

增长策略上的最大差异
除了老生常谈的预算和基础设施在大厂和创业公司巨大的差异外，在增长策略上面最大的差异其实是在于大厂因为有现金流业务撑着，所以在确定某个业务成长前景非常好的时候，其实是可以不计投入去做增长的。甚至他的ROI不一定要打正，短期控制在0.5什么的都可以，只要他把这个行业里面的玩家全部都打垮。

但对于创业公司来说，他可就没有这么多子弹。所以相对来说要用更高ROI的方式去做，甚至可能在早期就一定要达到1，如果达不到1，这个事情可能也就做不了了。

不同环境的工作技能要求
所以对于在做增长的人来说，在大厂里的创新业务去做，不只需要你对于业务本身有自己的判断，提出来一个可行性比较高的事情，同时也要懂得向上管理。因为，老板的时间精力是有限的。其实当他们管很多事情的时候，他往往只想对一个成熟的方案去做同意或者不同意怎么去改的一个判断。

除此之外，因为有部门还有不同同事之间的不同的绩效考核，所以当你去落地的时候，你要有足够好的资源整合能力来帮助自己的项目落地。

所以在早期创业公司做增长的同学来说，其实是需要有ROI意识作为前提，并且有快速执行、快速反馈优化的能力。对于所谓的向上管理或者资源整合能力来说，就相对弱很多，因为本身这个资源就已经被CEO、创始人分配好了。然后因为团队就小，所以每天其实都会和最高决策人有互动，他在过程中也很了解，就不会陷入去憋一个大招，但是这个大招未必是真最符合业务当下需要而是最大化个人利益的情况。

总而言之，不管在创新业务或者是在大厂做增长，都有自己的好处和坏处。这也是两种不同的技能包。

从个人的职业发展而言，最好的情况当然是两种技能包都会，学会它的限制和使用场景，然后懂得在不同的时候去使用不同的工具包，技能包来完成对于业务的增长

一些与不同背景的朋友交流后个人思考，本文均是泛指，并不特指某一公司或部门（并不是说我们公司是这样的🙇）