今天super开心和@Vincent-oswin 在上周五良渚见了一面后又密集的聊了一下午

也super开心夏天和其他朋友偶然聊起的想法被有梦想和理想的团队脚踏实地的努力践行着😼

非常期待后续Bonjour！开花结果，影响并链接到更多人🌱

不过下午聊的时候又提到了昨晚和@明皓Arya @DemiHou 也谈及的话题：

如何定义和找到早期合适的合伙人？如何管理早期团队？

这里浅浅分享几个曾经踩坑踩过来的经验：

1. 早期不要太快把CXO级别的title和股份给出去，先按照tech leader/ops leader的形式招进来，相对厉害的人也可以先外部合作一段时间，等双方磨合，确认三观在当前阶段匹配和一致以后，再给予CXO级别的title（也不要太迷恋所谓的CXO，title很多时候只是个title，还是做什么事/干什么活最重要）

2. 在营收到达某个规模之前，并不需要多个太厉害的专家大佬。因为厉害的人（如研发大佬们）往往有各自的理想。如果要招募到他们，往往需要用企业的理想去cover他们各自的小理想，而往往越厉害的人，越不希望被规则和限制所束缚。那可能就会导致：（1）短期内引入多个单部门（如研发/产品/运营）的leader，在早期（40人以内的团队）有多个业务线，不够聚焦，且会引发内耗。（2）如果founding team再缺少一些组织管理的经验，就会造成人力和经营成本的浪费，还会导致目标管理出现动荡。

3. 珍惜一起打过仗的战友。 切忌一山望着那山高。 给磨合过的人一些成长的耐心和空间。 如果三观相合，磨合以后配合到位，企业发展过程中每个人的成长都是有快有慢的。稍微慢一些可以多给点耐心。（当然如果后续成长速度不匹配自然还是要及时调整）后期involve的新人有概率对使命愿景价值观的理解需要时间。

4. 注意在connect新人入职时，及时安抚「老人」的情绪。不要「踩高捧低」。团队involve新人时非常考验leader的能力，有没有及时同步好back info，帮助新的expert/大佬融入团队，让「新人」和「老人」一起更好的配合？团队的凝聚力/向心力是打仗的关键。

5. 面对remote，如果之前一起打过仗，合作过，彼此知道上限和下限在哪里，那么remote是可行的。但是如果本身之前没有合作过，缺少构建信任的过程，那remote会增加更多管理和沟通成本，如果再加上不清晰的目标管理，那很大程度会造成任务延期。remote的团队要多组织定期的线下聚会和集体办公，培养团队的向心力。另外高效的信息流转机制和通畅的上下文同步也是必要的。

6. 还是要给到早期员工能力范围内合理的薪酬。不要反人性。没有面包的为理想献身只能坚持一段时间，但很难长久。毕竟要理解早期的大家除了有事业，也有各自的生活（不过包吃包住的早期团队确实很香！）。早期尽可能set up15%-20%的期权池，为后续的灵活度调整提供空间。

浅薄的记忆先分享到这里。
祝愿大家都少走弯路。

第一段创业的时候，遇到的第一个行业前辈是风变科技的ceo刘克亮和cto亮亮，他们在我们当时最难最难的时候仗义的伸出援手，给我们分享了非常多宝贵的创业经验（比如如何招人这个真诚动人的干货就是他们教会我和前老板的）

我一直相信，创业就是一个互帮互助，前人带后人的过程。
愿大家有理想，更脚踏实地，创造用户和世界真正需要的企业。
与大家共勉。