19年的访谈，看到了一个优秀的ceo的深刻远见，另外摘了一些有意思的点，-- 后是个人看法：

1.社区本质是个农耕氛围，对用户来说，社区最好的状态就是它出生的一瞬间。以后有任何变化，都会有人反对。我要做的是通过产品设计让B站变成一个弹性最大的社区。比如我刻意降低B站的社交属性，让用户少碰面。把B站打造成以内容为中心的社区，能极大减少由于用户规模的增加对原有用户的体验。每次用户见面只在视频下面见，社区扩大了十倍，只要这一类内容还在，他会觉得这个氛围是没有变化的。

-- 无感的信息茧房是解决社区泛化后用户负向的有效路径。与贴吧小组的差别是减少了用户手动翻“墙”的可能性。但这个路径本质上还是用兴趣推荐把社区解构了，最后和抖音走到了一起。

2. 抖音模型是流量产生收入，收入购买内容，内容产生流量。它是一个纯流量模型，它一定是为VV（video view）优化的，VV越高用户使用时长越长，广告越多。 B站不一样，B站是UP主创作内容，内容吸引粉丝，粉丝激励UP主，我的平台是以创作者为核心。
3. 头条系的产品就是大力出奇迹，但这类产品只有规模效应，没有网络效应。为什么快手直播的收入比抖音高那么多？因为快手用户和作者之间是有情感连接的。

-- 内容竞争力 = f(内容预算，成长预期，创作生态)；
其中内容预算是最重要的项，即使机制上以创作者为核心，无法撬动更多内容预算的平台也会逐渐丧失竞争力，这个点在当年很难看清。
但毫无疑问，把其他做到了极致的B站，确实用相当低内容预算撬动了相对好的内容，且用创作生态激发了大量的独家UGC内容。

4. 我们国产动画做晚了，如果我们早做一年，就不会有其他家；我们对直播也不够重视，B站是中国最大的游戏视频平台，为什么没做成中国最大的游戏直播平台？

-- 现在回过头，从DAU和收入角度看，这两个错过了也不可惜。大概真正可惜的还是内容电商，它将会是内容预算的半壁江山。