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🍅带团队的长期主义
带团队好多年了，从职场初期作为职业经理人时、带不到10个人的团队，再到现在创业、手下200个人，在犯了很多错、也经历很多感动时刻之后，对“带团队”这件事，有了更长期主义的理解：
1）钱能吸引人才，但是远不能解决所有问题；要看到人的不同需求并且满足。
真正的人才，不是给够钱、按时晋升就简简单单能解决的。经常看到的公司留人案例，就是老板加薪，然后万事大吉；其实真正的人才有更多的诉求，除了给够钱之外，还有包括长期职业发展机会、具体领域的技能学习、创新做新项目的机会、给形式主义的流程减负等等，都需要1号位去主动了解不同人的需求、并且满足。给钱最省事，毕竟公司那么大、给一个人加点钱对预算影响也就还好，但只能留住爱钱的人，留不住有综合提升诉求的，真正有潜力的人才。
人才都不傻，会跟着帮助自己长期成长的人干的。如果人才流失，就是leader不够有本事的必然结果；核心人才留不住，就是你活该。
2）对人才，需要充分放权
对放权的业务，抓大放小，人员变动、绩效考核、日常运作，哪怕你觉得有问题，也不要管。业务决定，要让一线听得到战场炮火的先头部队，去做；既然决定了这个人能负责业务，就让他负责到底，不要每天进来看业务、管团队，反而让团队困惑；如果出现了问题，小leader只要有复盘能力，会自己学习的。
很多时候，放不了权、老想进来管，是因为大leader的ego太大了、太自大了，所以觉得自己的观点肯定是对的。这会剥夺人才对于部门或者某业务的ownership，这个责任感和主人翁意识，是人才发挥主观能动性到极限的关键，千万不能插手。
3）要有给团队试错的“容错度”
财务结果里的大部分，要靠真实的、确定性的业务和团队能力达成的，但是一定要预留至少10%的新业务，让有想法的成员去尝试；错了也没关系，犯错是学习的第一步，犯了10个小错、就能总结经验，复盘失败后获得能力和思维的刷新，而非所有的判断都依赖1号位。
为什么一定要容错？因为市场环境太多变了，创业到后期、创业者不在一线，就很难迅速察觉新的小市场机会，所以，必须培养团队试错和尝试新业务的能力。如果团队害怕犯错，不敢尝试，就会陷入“船大难掉头”的大公司迂腐病，难以在十年为单位的市场变化里，抓住新机会，去适应时代。
鼓励犯错，有创新容错的文化氛围，才能在长期里让企业活下去。
4）清楚并且利用自己的优势，造福团队。
每个leader的特质不同，有什么特质、就要充分利用什么的特质。我性格非常外向，有能量，能整活儿，特别擅长夸人，属于一个情绪价值拉满，同时也心狠（情绪价值拉满能给开除和处分人时的心狠手辣提供润滑剂）。我也见过其他资深的好leader，要么专业技能过硬、要么行业人脉很广，都能给到职场新人想要的深度和广度的成长。
几年前第一次带团队的时候，团队还有工作十多年的资深员工，我深知自己的硬本事和业务专业度还远远不如部分团队成员，于是采取“领导不了团队、就讨好大家”的战术，前3个月只干3件事：请教学习、鼓励同事、给团队在别的部门争取资源。提供情绪价值，也是leader的作用，能弥补当时的我在专业技能上的欠缺。用3个月充分获得专业度之后，有本事、有能力，还能给团队拿资源、拿奖金、争晋升名额，额外还第一时间给人正面反馈、拉满工作上情绪价值，才能有人对你心服口服。
从长期主义视角来看，人才成长后拥有强劲的能力，会让整个组织充满学习、复盘反思、积极进取、实干主义的氛围，这样的组织放到市场上，是能真的拿下客户、击败竞争对手、孵化出新的业务和产品，有能力优胜劣汰留下真正的人才，有招聘和培养优秀新人的能力、不怕竞争对手挖任何一个人，是一个充满生命力的、能打胜仗的队伍；而非看起来都是背景漂亮的精兵强将，实而僵化低效的公司。
对于人才的投入，是一个长期主义的投资，需要半年甚至一年以上的时间看到结果，并不直接造福本季度的财务结果，但是一定对一年、几年后的公司生存有巨大影响。
作为业务1号位，需要负责的对象，并不仅仅是投资人和董事会，更是跟着自己打天下、每天加班的战友们。过去一年多，看到我团队的肯尼亚员工们，从开会乱七八糟、到现在结构化主题和流程，每个会议产出效果明确；从讲话务虚不务实，到每个问题都有原因分析和解决方案讨论，还有之后的行动效果追踪；团队好几个人的看数据能力、量化思维，有了质的飞跃，他们自己的工作成就感写在脸上（当然，干得好的人都加钱了），这个过程，是非常有成就感的。
在刀光剑影、充满不确定性的市场里，在全球资本收缩的投资环境中，团队的成长，人与人真诚的信任和互助，反而成为了最有确定性、和非常有成就感的一件事。
还记得当年从宝洁离职的时候，我团队下的每个同事、包括之前带过后来晋升成别的团队小leader的前团队成员，都写了离别信送来，厚厚一叠，放在广州高德置地宝洁总部工位上，我真的看一次，哭一次。对团队的投入，对人真心的帮助，是作为一个leader，最值得，更有成就感的一件事。
在商业体系之下，业务领导难免成为财务结果和短期KPI的奴隶；但是人一旦走上了团队leader的职位，那一定有一部分甩不下来的责任，就是对团队和个人负责。真正的leadership，不在职位高低上，而在团队每一个人的心里；这是压力，更是幸福的来源。
如果有职场新leader、未来的leader们看到这里，我想说，时代在发展，职场和商业环境，现在轮到我们来创造了；去成为想成为的leader，去改写新的团队氛围和规则，这是新一代的责任。未来的世界，会因我们成长成为社会的中流砥柱，而有一点点不一样。
带团队好多年了，从职场初期作为职业经理人时、带不到10个人的团队，再到现在创业、手下200个人，在犯了很多错、也经历很多感动时刻之后，对“带团队”这件事，有了更长期主义的理解：
1）钱能吸引人才，但是远不能解决所有问题；要看到人的不同需求并且满足。
真正的人才，不是给够钱、按时晋升就简简单单能解决的。经常看到的公司留人案例，就是老板加薪，然后万事大吉；其实真正的人才有更多的诉求，除了给够钱之外，还有包括长期职业发展机会、具体领域的技能学习、创新做新项目的机会、给形式主义的流程减负等等，都需要1号位去主动了解不同人的需求、并且满足。给钱最省事，毕竟公司那么大、给一个人加点钱对预算影响也就还好，但只能留住爱钱的人，留不住有综合提升诉求的，真正有潜力的人才。
人才都不傻，会跟着帮助自己长期成长的人干的。如果人才流失，就是leader不够有本事的必然结果；核心人才留不住，就是你活该。
2）对人才，需要充分放权
对放权的业务，抓大放小，人员变动、绩效考核、日常运作，哪怕你觉得有问题，也不要管。业务决定，要让一线听得到战场炮火的先头部队，去做；既然决定了这个人能负责业务，就让他负责到底，不要每天进来看业务、管团队，反而让团队困惑；如果出现了问题，小leader只要有复盘能力，会自己学习的。
很多时候，放不了权、老想进来管，是因为大leader的ego太大了、太自大了，所以觉得自己的观点肯定是对的。这会剥夺人才对于部门或者某业务的ownership，这个责任感和主人翁意识，是人才发挥主观能动性到极限的关键，千万不能插手。
3）要有给团队试错的“容错度”
财务结果里的大部分，要靠真实的、确定性的业务和团队能力达成的，但是一定要预留至少10%的新业务，让有想法的成员去尝试；错了也没关系，犯错是学习的第一步，犯了10个小错、就能总结经验，复盘失败后获得能力和思维的刷新，而非所有的判断都依赖1号位。
为什么一定要容错？因为市场环境太多变了，创业到后期、创业者不在一线，就很难迅速察觉新的小市场机会，所以，必须培养团队试错和尝试新业务的能力。如果团队害怕犯错，不敢尝试，就会陷入“船大难掉头”的大公司迂腐病，难以在十年为单位的市场变化里，抓住新机会，去适应时代。
鼓励犯错，有创新容错的文化氛围，才能在长期里让企业活下去。
4）清楚并且利用自己的优势，造福团队。
每个leader的特质不同，有什么特质、就要充分利用什么的特质。我性格非常外向，有能量，能整活儿，特别擅长夸人，属于一个情绪价值拉满，同时也心狠（情绪价值拉满能给开除和处分人时的心狠手辣提供润滑剂）。我也见过其他资深的好leader，要么专业技能过硬、要么行业人脉很广，都能给到职场新人想要的深度和广度的成长。
几年前第一次带团队的时候，团队还有工作十多年的资深员工，我深知自己的硬本事和业务专业度还远远不如部分团队成员，于是采取“领导不了团队、就讨好大家”的战术，前3个月只干3件事：请教学习、鼓励同事、给团队在别的部门争取资源。提供情绪价值，也是leader的作用，能弥补当时的我在专业技能上的欠缺。用3个月充分获得专业度之后，有本事、有能力，还能给团队拿资源、拿奖金、争晋升名额，额外还第一时间给人正面反馈、拉满工作上情绪价值，才能有人对你心服口服。
从长期主义视角来看，人才成长后拥有强劲的能力，会让整个组织充满学习、复盘反思、积极进取、实干主义的氛围，这样的组织放到市场上，是能真的拿下客户、击败竞争对手、孵化出新的业务和产品，有能力优胜劣汰留下真正的人才，有招聘和培养优秀新人的能力、不怕竞争对手挖任何一个人，是一个充满生命力的、能打胜仗的队伍；而非看起来都是背景漂亮的精兵强将，实而僵化低效的公司。
对于人才的投入，是一个长期主义的投资，需要半年甚至一年以上的时间看到结果，并不直接造福本季度的财务结果，但是一定对一年、几年后的公司生存有巨大影响。
作为业务1号位，需要负责的对象，并不仅仅是投资人和董事会，更是跟着自己打天下、每天加班的战友们。过去一年多，看到我团队的肯尼亚员工们，从开会乱七八糟、到现在结构化主题和流程，每个会议产出效果明确；从讲话务虚不务实，到每个问题都有原因分析和解决方案讨论，还有之后的行动效果追踪；团队好几个人的看数据能力、量化思维，有了质的飞跃，他们自己的工作成就感写在脸上（当然，干得好的人都加钱了），这个过程，是非常有成就感的。
在刀光剑影、充满不确定性的市场里，在全球资本收缩的投资环境中，团队的成长，人与人真诚的信任和互助，反而成为了最有确定性、和非常有成就感的一件事。
还记得当年从宝洁离职的时候，我团队下的每个同事、包括之前带过后来晋升成别的团队小leader的前团队成员，都写了离别信送来，厚厚一叠，放在广州高德置地宝洁总部工位上，我真的看一次，哭一次。对团队的投入，对人真心的帮助，是作为一个leader，最值得，更有成就感的一件事。
在商业体系之下，业务领导难免成为财务结果和短期KPI的奴隶；但是人一旦走上了团队leader的职位，那一定有一部分甩不下来的责任，就是对团队和个人负责。真正的leadership，不在职位高低上，而在团队每一个人的心里；这是压力，更是幸福的来源。
如果有职场新leader、未来的leader们看到这里，我想说，时代在发展，职场和商业环境，现在轮到我们来创造了；去成为想成为的leader，去改写新的团队氛围和规则，这是新一代的责任。未来的世界，会因我们成长成为社会的中流砥柱，而有一点点不一样。
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