分享大促项目PM经验沉淀：

1、三要原则：部门职责要清晰，角色分工要明确，项目进度要把控。先把部门内外分工和职责明确下来，这样大家做什么事情就有了方向，再把项目进度里面的每一项都列出来，这样既不会遗漏项目的每一项，又对每一项有时间节奏的把控，当然完成这项会需要大家的协作，完成了受益良多，在多方协作的时候各方能够知道相互的进度，确保自己这方的进度不会延期。

2、充分准备：可以看到启动会前的准备周期需要30天，占到了整个大促准备周期的一半，因此再怎么强调准备工作也不为过，很多事项都在这个阶段已经慢慢启动了，所以这个时期需要确定的事项非常多，且部门之间相互协作需要的信息也非常紧密，所以把一份能够通知整个公司各个部门的材料准备好非常重要。如果你不想成为一个传话筒的话，尽可能的把各个部门的关键信息写到文档中，而不是存在企业微信中。

3、过度沟通：当你拿到了这个活动PMO这个角色的时候，恭喜你，你需要做的不能是保持沉默，以为你知道的别人也都知道，特别是那些需要重点提醒各方，以及活动准备期间修改过的信息，需要二次/甚至多次沟通，有必要的话需要邮件通知各方，因为你不会记得任何一方因为在重要的会议上请假而不知道你们这次讨论的结果，最终回顾的时候你发现会议上讨论要修改的内容它刚好请假了，所以作为项目PM，你需要承担主动沟通、被动沟通、过分沟通的角色切换，确保重要信息关联部分不遗漏，最好还是用SOP流程化把调整的信息发给协作方，这样不容易忘记。

4、项目延期：每个做项目的负责人最不能接受的是项目延期的出现，可是当你看了傅以斌《怎样做成大事》里面说的各种国家，城市建造、改造的大型项目，比如你听过的的三峡工程、美国“阿波罗登月计划”等项目都因为各种原因最终延期几年甚至十几年的时间，核心原因是项目开始之前过于乐观的估计所需时间，总设计师也会过于乐观的高估自己的能力，而忽视系统的复杂性，导致项目无限期推迟。可能大促项目还是已经前面每隔几个月再跑的项目问题不会那么多，但对于每次加入新元素的时候，多留点时间将会大大减少延期的风险。

5、要事第一：作为大促的PM，需要时刻有当前重点和长期重点双事项的区分，也就是区分事情的优先级，就像把事情划分重要和紧急四个象限一样，如果你能够提前把能够遇到的所有事情都提前划分出来，有归类意识，那么什么情况下遇到什么事情，你自动归类到哪个象限，这样就能够对突发情况有大概的判断，从而判断你要不要花太多精力在上面。有的时候我们会花许多精力在无关紧要的事情上，比如那些暂时没办法判断好坏的决策，与其纠结如何去做，还不如花更多的时间和精力思考做的意义和原因上。

6、AB角色：大促期间联络部门多，部门内又有内部分工，为了避免套娃，最好每项事情都有一个A角负责人，再是B角负责，A角承担主导者、对接收口的角色，B角承担辅助者、执行操作的角色，这样区分下来项目的角色职责也是清晰可见的，能够让B角也具有主人翁意识。

7、小步快跑：许多伟大的创新并不是在一开始就有自上而下顶层设计和规划，而是从细小的数据和实验中慢慢迭代出来的，这在生物学中叫演化，尤其是二手电商平台，二手行业的复杂度让互联网大厂望而却步，是因为投入十分大，投入产出比也不高，有其他更多更好的项目诱惑着他们，这也是二手行业的护城河， 我们做项目，活动，创新，可能一开始找不到大量的资源来all in，但互联网精神很重点的一点是：迭代创新，也许没有洋枪洋炮，那就在用土枪土炮在游击战中打赢战争。

8、执行效率：在执行这块，没有什么比反复操作要烦心，没有什么比反复操作一个系统更烦心，没有什么比系统难更更烦心，谁都不想成为一个没有感情机械的操作工，所有策略实施成功的基础在于高明的决策和基建的保障，仅有高明的决策却没有基建保障将会拖垮事情的进展，有一个好点子很重要，但比好点子更重要的是先提供基础设施的保障，让大家在操作层面没有顾虑的情况下大胆的去想象未来。