最近看到TK今年上半年GMV同比去年上半年增长超过116%，对这个数据感到非常惊讶，要知道上半年又是关税又是封禁TK还断了一波新用户注册的操作，TK这个势头在全球的增长空间甚至比国内抖音还要高。

下午参加了一个TK的分享会，基本都是从23年第一批在TK刚开始的时候拿到结果的一些人，结合这些人的分享我觉得看到的倒不是机会，而是他们之所有能够做成几个月内几百上千美金事情的天时地利人和。

我把下午分享中能够操盘将规模做到1个亿以上的成功公式总结为产品、营销和操盘三方面的成功。

第一个成功的要素叫做产品做得好，有的是有工厂合作的供应链，在美妆个护方面本身就有20多年的研发经历，缺少的是将自有研发的产品多一个渠道售卖出去，这种基因的企业本身就是供应链具有非常大的优势的，只需要找到某个渠道获取流量的方式，在自身产品力不差的情况下就能够快速获得增长。

而产品做的好，又跟早期能够快速起量、形成规模的品类息息相关，TK电商第一批快速起量，并把规模做大的品类是美妆个护和新奇特的小商品，这些品类的发展跟TK模式的关联性很大，依赖于兴趣电商不同于传统货架电商的逻辑，短视频的形式天然对于化妆、护肤和美发过程中的效果对比能够直观的表现出来，非常有表现力，而这些品类又往往具有低客单、高冲动的特性，再配合达人的气氛烘托，用户快速下单就成了顺理成章的事情。

回顾TK上面的品类成功顺序，大概的线索是3个阶段：

第1个阶段是美妆个护和新奇特小商品，刚刚有说原因。

第2个阶段是女装、健康营养品和家居等，看淘宝本身的品类结构就知道，女装本身就是仅次于美妆的第二大品类，只要时机成熟，短视频和直播上面卖家和达人可以生动的展示服装的上身效果，弥补了货架电商平台无法试穿的短板，所以也就看到塑身衣、T恤和休闲连衣裙的火爆。

依靠各种领域的达人博主，各种跟营养健康品相关的维生素、蛋白粉、胶原蛋白也就被推起来了。

要说第2个阶段的特点那就是这些品类的市场需求广泛，依赖场景化激发兴趣，再加上达人积累的信任感，也能够快速起量，而且这些品类还将延续下去。

第3个阶段可能是慢慢崛起的未来有很大市场的类目：消费电子、汽车和摩托车配件、运动户外，这些领域有高客单价的，消费者购买的时候重视品牌，所以在购买之前用户往往会购买熟悉和认识的。

当然，以上是大概的路径，仅供参考。

基于此，还发现了一个国内没有模式参考做货盘的公司，叫做西之月，他们只做供应商产品，在全球各地都有海外仓，能够帮你一件代发他们的产品，据说24年做了10多个亿，简单理解就是海外的1688，有兴趣的可以自行了解。

第二个成功的要素叫做营销做的好，如果从国内抖音看向TK，我们就会看到国内抖音做的好的营销公司一般都有三板斧：做内容、搞矩阵、比投放。

理解这些公司成功的要素，他们自己讲的最多的是素材要好，也就是能够突出产品的差异化卖点，放大用户在具体场景下的痒点，让用户直观的感受产品的爽点，然后就是做素材，素材嘛不断地测试，不断地创新，不断地总结。

我听下来TK确实还在比较初期的阶段，有点像春秋战国时期，大家都有自己的一套理论和方法，也都能在市场中取得一定的效果，获得播放量。

其中1个分享者把如何拆解播放量高的素材，将元素再重新的增删作为他的整段分享，确实让我感觉回到了一招鲜吃遍天下的时代。

第二个成功要素中会有一些不同的服务商成长起来，有靠数据驱动做选品和选达人的，有靠内容擅长做短视频传播内容的，有第三方达人的MCN机构，也有比较简单化帮你拆解视频模仿视频的咨询服务，当然还有一批以服务这些“淘金者”的货代、插件、独立站、关税的公司，我自己的体感也是这两年服务跨境的货代公司还在雨后春笋般冒出来。

有了前2个成功要素，还不足以将公司和组织规模化的扩大，所以就要有第3个成功要素，要有能够操盘的团队。

这两年我碰到过许多年规模在2~4亿的企业，在他们还想往上做的时候，你会发现他们的经验要么是只能成功一次，再往其他品类迁移、想把规模再扩大的时候，很大一个因素是卡在了团队上面，许多团队是依靠前两个成功的要素，配合一个不错的团队幸运的把盘子做起来了，但是如果想要翻倍的时候，他会发现除去自己做起来的巧合，还想将盘子做大，已经在现有的类目中很难再找到蓝海，所谓一直说的要在红海中找蓝海，实际上蓝海上也已经漂浮着大量冲浪的人。

关于这点其实你反过来理解，如果已经大类的市场规模是100亿，那么平均切分成10个10亿的市场，那么已经是10亿的市场也必然已经有了竞争对手，而你如果想轻易的从自己不太熟悉的战场中抢夺一份市场，那凭什么你不需要付出更多呢？

所有的以弱胜强都是在局部领先然后用局部的优势放大后击溃敌人。

所以这就解释了第三个成功要素，操盘手的团队要好，所有类目拿到top1的团队都一定有过人的经验沉淀，拿到过结果的方法一定比自己再去摸索找一套方法要快速和确定，如果能够快速将经验传承培养更多的操盘手，现在市场上稀缺的并不是卖家，而是好的操盘团队，有了操盘团队，是代运营还是自主运营的模式都好说了。

结合最近对做跨境出海的总结，如果你有全球数据接口、顶级的战略规划、不同渠道的打法和成功方法论，再加上优秀的人才和组织，那么理论上是能够极大的提高小品类成功的概率。

当然，这也是我最近接触到的跨境出海战略咨询公司在做的事情，也是入局跨境以来看到各个公司存在的意义，在一张巨大的产业网中找到自己赖以生存的生态位。

连锁生意有几个点需要注意：
任何连锁化的生意，也就是能够标准化的生意，都可以创建所谓的模型。这个模型可以简单理解为投资收益模型。比如说，放在折扣店或者便利店的场景下，可以计算开一个店需要多少万的租金、多少万的人工、多少万的采购费用，然后整个投入资金是多少，预计门店的月收入是多少。这样可以大致折算出多久能够实现盈利回本。所有的连锁生意，包括便利店、餐饮店，甚至在闲置仓库里开仓，都可以用模型进行推演。
模型反映的是均值，实际上很多门店的水平会高于模型的预估范围，也有可能低于模型的预估范围。所以不能只看极值。也就是说，不能只看同类型餐饮店中最好的那一家。很多时候，开放加盟的商家会突出展示自己生意好的部分，弱化表现不佳的门店或部分。这时需要自己多对比几家，而不是只看官方给的数据，比如名创优品给的数据，或者仅凭几个个例就断定这个模式一定能成功。
自己也去加入进去。这两点是在所有的标准化生意当中，应该都能够被提炼和总结出来的。当然，随着市场竞争和自身优势的失去，在动态的推演当中，这个模型可能就会失效。因为它引入了竞争的要素，引入了外部环境的变化。
所以，就应该先适应环境。那怎么适应环境呢？可能需要深入地去了解外部市场，也就是内部的用户需求发生了怎样的变化。比如说提到的永辉要搞自己的会员与全渠道会员，那全渠道会员到底是什么？它是一种付费模式吗？还是说它不是付费模式，只是免费的模式，大家都是会员？
但是，因为你关注到了这一部分，你带来了更多的影响，或者说你带来了更大的价值。就是会有一部分用户关注到了这个会员的权益，他能获得的收益，他看到自己能够去被打折或者说能享受一些优惠，所以他持续地选择你。但选择你的前提还是基于你的品质、服务以及各方面的商品是比较健全的，没有明显的短板，并且还会有一定的专长，这就是所谓的优势。
所以说，当一个模型或者说一个生意，它能够被持久地经营下去的前提，是需要让自己的优势持续地去适应外部的变化。这句话说来简单，但是它非常能反映市场竞争的动态格局。
就比如说名创优品，它做不了会员制，对吧？它也是面临全渠道的，但是全渠道的这个由原来的，它由原来的一个化妆品跟9块9、10块钱以内的单品店，然后现在升级为IP创意店，这是他做的一个升级，也是比较符合现在年轻消费者对潮玩的一个需求。
如何去看待这个资产呢，以及说后来者去学，没有先发优势的时候，他后发怎么去制人？怎么去取胜？我觉得这确实是拼多多又能够给很多的一个案例作为参照，他把许多事情都是后做，后发反而是先至。
再回到这个会员制，会员制的话到底是做成山姆、Costco这样的全付费模式会员，也就是说，甚至大润发也尝试着做一部分的M会员店，还是说我其实做成普惠的更偏民生的一种模式？这个模式的话呢，会更符合大众的需求。但怎么样去把这部分大众的需求持续地吸引进来，这又是另外一个话题。
那还有第三种就是免费加付费的双重模式，怎么去玩转它？我觉得这个体系下来的话呢，它确实会存在很多需要考量的地方。
明确了这个模式，然后再做这个资产，把资产做重，以及说找到自己的优势，这症结的问题，或者说关键难点在哪里？要找到关键难点，才是给企业出解决方案的前提条件。
看了那么多管理咨询的书，也学了好战略与坏战略。我相信好的战略选择，必然是从上到下能够形成合力的。

飞机上看了两本沟通的书，总结为四条：
会说话不等于会沟通
沟通第一步，理清双方表达的信息含义
别害怕冲突，冲突能暴露真相
好的沟通=满足对方的需求为目的进行
以前我也不喜欢冲突，但是后来发现解决冲突背后的争议更让我兴奋。

我逐渐发现，今年或者说最近两年，我在刻意成长的一个方面是面对争议，或者别人有不同意见时，能够克服自己害怕冲突的本能，主动去解决问题。以前我可能会担心两个人发生冲突会影响关系，或者影响事情的进展，导致自己的意见被曲解，或者别人理解不对时，选择刻意保持沉默，或者赞同、求同存异地对待别人的看法和意见。

所以我一直在努力克服自己的这种本能。其实也不算害怕冲突，更像是想避开冲突，不希望自己本能地回避问题。我希望能把事情想清楚、界定清楚，再去和别人交流。但有时候确实会出现一些误解，面对这些误解，如何克服冲突、找到共同的解决方法，成了我这两年刻意成长的一部分。

现在我发现，即使知道和别人意见不一样，我也会主动提出自己的不同看法。至于别人是否能理解，或者我能否进一步理解对方的意思，我会再提出我们之间相同和不同的观点。这样可以让事情朝着有利于我的方向发展，而不是一味依附于对方，从而把问题变成真正的问题。

看似解决了，实则是让自己难受了。

最近公司从企业微信切换到了飞书。飞书确实是一个不一样的工具，相比企业微信更“AI原生”。企业微信更多是基于微信生态做延展，包括把AI功能嵌套进去；而飞书则是把AI深度融入各个环节。与其说是AI嵌套进飞书，不如说飞书是“长在AI上面”。比如知识问答可以搜索内部所有资料、聊天记录，还能联网搜索。

每次开会时，飞书能用逻辑框线图拆解每个环节的事情、进展和主题，并且留下清晰的待办事项。另外，飞书的多维表格功能非常强大，每个基层员工都能做BI报表。只要数据源清楚，每个人都能定义自己的业务流程，并很好地呈现出来。

当然，飞书还有更多功能和设计，后续还需要继续探索和发现。初步体验这几天，我觉得飞书成为许多企业切换的必要选择，尤其适合注重效率、知识沉淀，以及希望将公司工作流线上化的组织业态。

这几天用get笔记记语音、文字、图片笔记很顺滑，第二天还有总结和洞察，是个好的开始。

ai与教育，如果只是让AI拍照解答问题，而人不去思考，那肯定不行。AI的作用更多应该是帮助学生针对未掌握的知识点进行反复练习，比如让AI出类似的题目，直到学会。此外，AI可以提供框架性的知识，或拓展人的思维边界，这非常好。但很多思考能力、主动探索、批判性思维和创造力，必须让孩子自己去实践，在实际生活和案例中完成，不能依赖AI。如果什么都问AI，让AI帮助自己，人就会失去独立思考能力。

2025年你们跟ai交互多吗？我最近在研究使用飞书的多维表格，越玩越觉得这个东西真厉害，甚至有可能改变我们与世界的交互方式，设想如果我们需要制定运动计划，但是不方便每天记录运动方式和时间，那么我们完全可以每次运动完录音说一段我们运动了什么，做了多久，每个月的月初ai就会自动给我们复盘告诉我们是不是达标了，建议基于你的身体状况这个月多做有氧，减少无氧等等，以前都需要手动做的事情，现在完全可以交给ai来做！

还有好多好多这样的场景，只要是有一定周期性的，有规则的，重复性的，都可以自己定义工作流完成，大大提高了重复性事情的效率。

全局思维
把工作拆解成流程sop
强化沟通、共情、连接的能力
这属于ai迫使人类往总理方向发展的一面
判断能力将至关重要

收到谢谢 今年有所懈怠 明年得努力努力哈哈 //@黄即精神股东2.0: 宋厂长 2025 年发表了 189 条动态, 获得了 694 个👍🏻

如果我要写今年的总结，会是这个思路

宏观环境怎么样 微观个人应该怎么过 中观策略怎么做

宏观是我们不可改变的

微观是我们可以控制的

比如个人的习惯培养、学习技能、精进的领域、思维习惯的塑造等等

许多人往往会忽略中观的部分

实际上中观是更重要的

他是关于看到宏观环境下面的变化看到自己的机会

通过中观的规划决定明年的目标和方法

将影响微观到切身行动