在这家公司以前，基本不做ppt。过去创业公司时，我们每年述职做简单材料即可，到了字节期间所有内部汇报只需文档，更高效。而回到南方工作以后，这边基本都在卷ppt，小到内部周报，大到集团级材料。对上材料除了有专业美术帮忙出图，更有甚者把ppt变成视频。因此逐渐对做ppt材料有一些基础认知，特别是这几次帮领导做给最大老板的汇报材料。

好的材料其实都是在讲故事，故事通过图片/视频+简单的文字方式用业务逻辑串起来，然后用数据加以佐证让这个故事更加真实可信。那在讲这个故事的时候，就需要考虑这个听故事的人身份了，假设是直系领导，他对业务了解的，你讲进度、数据、甚至有些专业名词都是ok的，但是如果是隔级领导就不能有黑话了，尽量用通俗易懂的方式，特别是不好理解的点宁愿不讲也不要硬讲，硬讲会引申出各种意想不到的问题，假设准备不充分，很容易翻车。

绝大多数人写材料的逻辑是周报月报逻辑，周报和月报强调我做了什么事情，收获了什么结果，未来todo是什么，然后有一堆密密麻麻的文字+数据。大家材料汇总在一起之后，领导或按业务模块或按故事主线整合、精简，只保留有亮点的部分，突出的是业务的发展与变化或者是这个阶段我们重点在解决什么问题，达成了什么效果。而周报和月报的逻辑里面，最好是过程指标的提升而不是大数，最好是能单拆产品和运营各自的手段和成果，因为这里是用来给上级跟踪产出使用，证明这个产出并不是大锅饭而是你的成果。

但是到了公司级的材料则不太一样，由于汇报对象的日理万机，并不一定能记得你这个业务，因此需要回一下上一次汇报，这个业务大概是什么样的状态，经过了这段时间又产生了哪些新的长进。这些长进在互联网公司里面可以大致概括为用户规模、收入等核心指标，到了这个阶段，收入的重要性又大于规模，过程指标到了这个层级已经不重要了。数据要与同类或竞品对比，让老板快速建立当前业务处于行业什么水平的认知。

整个材料是过去提炼出来的几个大的突破和亮点，也就是主线下的分故事线，分故事线需要具体到业务案例里面，产运的动作需要整合在一起体现，并且这些动作如果只是常规的也没必要提了，最好是经过深度思考后的创新或者微创新。一般来说阶段性的汇报是单点的项目尝试，假设如果行之有效那必然是要标准化推广，从而带动整体的提升，用过去的黑话来讲就叫“方法论”。

PPT需要精炼，更重要的是讲，因此我们看各种汽车手机发布会的PPT都很简洁，通常用简单的图和文字概况整页信息，一个故事下的ppt页数尽量要少，因为信息量多就记不住了，故事多了也记不住了。

汇报是一种管理手段，阶段性有重大成果产出当然是最好的，但是当下的阶段很难，因此让老板知道你和你的团队在思考什么、做什么，踏踏实实在帮公司解决问题也很重要。也就是认可人和认可业绩的平衡，当然按产品建设角度来说，互联网发展这么多年了，很少还可以在一招制敌的大招，先让老板把人认可了，才有时间和机会去争取业绩。

当然以上的总结只是不得已而为之，并不能指望每家公司所用的管理方法都能让个体或者整体最高效，做材料必然会消耗大量做事情的时间，适应才能应万变