微信 ios 更新了一个新版本，小游戏充不了钱了？？？？？？？？？

最近看拼多多财报以及之前卫夕指北的一篇文章，说拼多多财报只有两项——“在线营销收入”、“其他业务收入”，根本看不出来收入的分布，业务发展情况。
一是因为像类似海外业务的高速发展，需要窗口期闷声进入，闷声发展，等到对手反应过来之后早已经成为庞然大物。而另外一方面是避免不必要的麻烦，比如说上个月的时候，商家因为严苛的仅退款上了广州的办公点去维权闹事。
而归根结底在于，其经营的思路是所有的投入都需要衡量产出，衡量收益价值，而信息的透明是需要成本来维持的。
无独有偶，从我过去经历过的业务来看，确实如此。早年我在做汽车媒体时，甚至早年做小程序创业时，我们需要开各种产品发布会、媒体沟通会，核心在于“吆喝”，因为这个产品刚做出来，需要教育市场，或者因为他缺乏流量，有求于市场，需要投入这样的成本。比如很多to B的产品，就需要去公众号买各种报道，无非就是因为仅靠自己是实现不了增长，需要获得更多的曝光。
而到了如今，各细分领域都相对饱和，各环节基建也日趋完善，每一个业务上的微创新带来了效率的提升，效率提升带来了成本的下降，在大规模获取流量、使用流量时，能帮助业务获得领先的优势，也就是进入到了“深挖流量及用户价值”的时刻。手握大把现金的和已构建稳定渠道的大厂，依靠成熟的获客手段，快速的把雪球滚起来。而另外一个方面，因为细分领域的饱和，你要产生大规模的收益就会触及其他平台的既得利益，典型案例是游戏厂商节省ios充值和应用商店渠道分成自己做官网充值。因此这种既赚钱，又不需要声量，只需要搞定获客的业务，就这么低调而高速的秘密进行着。

自媒体机构化这个词是上周无意间在乱翻书，大厂公关手册那一期听到的。突然想起当年在创业公司时经历的自媒体机构化的过程。

15年-18年的时候，微信公众号红利，很多媒体老师从传统报业出来创业，他们很多已经是主编级别了，凭借着足够接地气又符合用户需求的内容产生了一条有一条的10w+，快速积累了百万级别、千万级别的微信公众号粉丝量。这一时期，公众号文章的质量是很高的，同时公众号会塑造ip形象，用户对公众号的信任和崇拜通过虚拟ip或者真人ip具象化和强化。

当时的资本环境还不像今天，于是风投给有潜力的自媒体投资，投资会考核规模和盈利增长。为此公众号必须想办法扩产才能接到更多的商单，如绝大多数创业公司一样，当时最好的做法就是招聘大量刚毕业的大学生，用低廉的人力成本+传统报社那套标准化的流程进行管理生产：采编外采素材（拍内容+写稿）->美编(做图)->责编（校对+统稿）->主编（省阅+排版推送），当然这是有实力的自媒体公司的配置了，但是内容质量当然是下降许多了，但是得益于媒体人养成的习惯，公众号的定位更像是资讯，因此快+相对客观的内容，就可以满足用户的内容消费，内容质量的下滑对粉丝积累并没有太多的影响。

每一轮的融资，都需要对资本描绘新的故事，而自媒体的故事就是机构化，典型的比如像papi酱，但是野心更大的则是向老牌的媒体平台发起挑战。当时特别流行XX号的概念，也就是把自己当成流量平台，让更小的自媒体来这里做内容分发。但实际的结果是大的自媒体所能获得的流量仅能满足自己的内容分发，再想满足更多的内容方那就是平台逻辑了，平台逻辑需要稳定的日活，需要长期的用户心智教育和养成，还有一个稳定的阵地。

而想要让其他自媒体陪着你一起玩，不是说开一个盛大的媒体发布会或者做一个创作者端后台+内容分发路由就可以了，还需要庞大的流量和稳定的收益。因此后来这个故事慢慢的就不了了之了。

再后来随着短视频平台崛起，自媒体内容从图文向视频转变，从长视频向短视频转变，押注微信生态的自媒体还是慢了一波，另外一批自媒体快速崛起。

一些年轻有才华的编辑，用有趣的讲解方式快速做起了公司的抖音号，但不巧的是抖音号是公司的资产，于是产生了类似新东方和董宇辉这样的矛盾。一方面抖音号增粉快是因为这里面的内容有趣受欢迎并且和其他抖音号相比有差异化，但是内容差异化又跟出镜的编辑有很强的关系。与公众号文章不一样，图文可以用流水化的作业提升产量，通过高频更新来维护粉丝的关注，但是到了视频这里换人，就很容易导致整个号废掉。

这里矛盾在于，对于达人来讲，他们认为内容是由我完成产出最终让抖音号涨粉了，但是我只能收获基本的工资收入，付出与收获不成正比。而对于公司来说则认为是我给了你这样的平台以及团队资源支持，换个其他刚毕业的也一样行，最终越来越高的涨粉KPI指标把达人逼走了自己创业，他们虽然前期起步很慢，但是随着B站、小红书等其他媒体平台崛起，他们的号慢慢又重新起量了，大概过了2-3年的时间，重新积累了百万粉丝量级，有较为稳定的收入，而反观公司，原来百万粉丝的号陆续换了几波人，再也打造不出ip，粉丝基本没有怎么增长了。

于是公司意识到这样的问题后，也放弃孵化达人ip的道路，开始打起了切片的主意，也就是像营销号一样，通过快捷生成短视频的方式建立一大堆矩阵号来获取流量，这在视频号早期还有一定效果，随着平台规则完善，也无法玩转了。

反观，广州有一个叫大家车言论的自媒体公司，公司大概100来人左右，他们走的是全员KOL的路线，不管是专业干了几十年的车评人还是普通的员工，都在打造自己的ip，也就是从公司最顶的几个合伙人KOL开始，打造大家对这个自媒体的认知和品牌，然后积攒的流量再孵化更多的自媒体达人，整个公司从最早的KOL接商业合作评测，衍生出了线下的贴膜店、车品销售、汽车帮买、汽车文化潮牌等业务，在自媒体的领域上很专注的把内容质量做好的同时，围绕优质的内容和粉丝做一些相关的多元化经营，不乏是一个很好的自媒体发展壮大的道路，并且每一步都走得很踏实。

如今回过头来看，两个自媒体公司选择了不一样的扩张方式。一个是纯商业逻辑：迎合时下的风口，包装资本故事获取资金壮大公司；另一个是是专注的角度：扎根自身擅长的领域做透，用自身专业与热爱来壮大公司。前者或许很快，但是不成功便成仁。后者不是资本喜爱的公司类型，但却更容易有稳定的粉丝受众，粉丝受众在，商业的基本盘便也在。

在这家公司以前，基本不做ppt。过去创业公司时，我们每年述职做简单材料即可，到了字节期间所有内部汇报只需文档，更高效。而回到南方工作以后，这边基本都在卷ppt，小到内部周报，大到集团级材料。对上材料除了有专业美术帮忙出图，更有甚者把ppt变成视频。因此逐渐对做ppt材料有一些基础认知，特别是这几次帮领导做给最大老板的汇报材料。

好的材料其实都是在讲故事，故事通过图片/视频+简单的文字方式用业务逻辑串起来，然后用数据加以佐证让这个故事更加真实可信。那在讲这个故事的时候，就需要考虑这个听故事的人身份了，假设是直系领导，他对业务了解的，你讲进度、数据、甚至有些专业名词都是ok的，但是如果是隔级领导就不能有黑话了，尽量用通俗易懂的方式，特别是不好理解的点宁愿不讲也不要硬讲，硬讲会引申出各种意想不到的问题，假设准备不充分，很容易翻车。

绝大多数人写材料的逻辑是周报月报逻辑，周报和月报强调我做了什么事情，收获了什么结果，未来todo是什么，然后有一堆密密麻麻的文字+数据。大家材料汇总在一起之后，领导或按业务模块或按故事主线整合、精简，只保留有亮点的部分，突出的是业务的发展与变化或者是这个阶段我们重点在解决什么问题，达成了什么效果。而周报和月报的逻辑里面，最好是过程指标的提升而不是大数，最好是能单拆产品和运营各自的手段和成果，因为这里是用来给上级跟踪产出使用，证明这个产出并不是大锅饭而是你的成果。

但是到了公司级的材料则不太一样，由于汇报对象的日理万机，并不一定能记得你这个业务，因此需要回一下上一次汇报，这个业务大概是什么样的状态，经过了这段时间又产生了哪些新的长进。这些长进在互联网公司里面可以大致概括为用户规模、收入等核心指标，到了这个阶段，收入的重要性又大于规模，过程指标到了这个层级已经不重要了。数据要与同类或竞品对比，让老板快速建立当前业务处于行业什么水平的认知。

整个材料是过去提炼出来的几个大的突破和亮点，也就是主线下的分故事线，分故事线需要具体到业务案例里面，产运的动作需要整合在一起体现，并且这些动作如果只是常规的也没必要提了，最好是经过深度思考后的创新或者微创新。一般来说阶段性的汇报是单点的项目尝试，假设如果行之有效那必然是要标准化推广，从而带动整体的提升，用过去的黑话来讲就叫“方法论”。

PPT需要精炼，更重要的是讲，因此我们看各种汽车手机发布会的PPT都很简洁，通常用简单的图和文字概况整页信息，一个故事下的ppt页数尽量要少，因为信息量多就记不住了，故事多了也记不住了。

汇报是一种管理手段，阶段性有重大成果产出当然是最好的，但是当下的阶段很难，因此让老板知道你和你的团队在思考什么、做什么，踏踏实实在帮公司解决问题也很重要。也就是认可人和认可业绩的平衡，当然按产品建设角度来说，互联网发展这么多年了，很少还可以在一招制敌的大招，先让老板把人认可了，才有时间和机会去争取业绩。

当然以上的总结只是不得已而为之，并不能指望每家公司所用的管理方法都能让个体或者整体最高效，做材料必然会消耗大量做事情的时间，适应才能应万变

大概是去年年初，第一次听说短剧这种东西，然后有一个短剧形式的漫剧项目，年中时才正式立项，其实漫剧内容都是现成的，小程序也很快开发完，但是因为某些原因一直没起量，等到今年春节回来正式发力了，才起量，流水不错。但是整个项目属于典型的起了个大早赶了个晚集，名字就不公开了。

短剧确实是一个来钱很快的业务，像我们这种后来者而且是走很小众的漫剧形式，不投流靠达人短视频挂载，人均付费做个十几不在话下，更何况那些真人爽文短剧，网上有说：《后妈》拍摄周期仅为10天，后期投入8万元，但单日流水2000万。不同短剧、不同投流的ROI各不相同，行业ROI一般在1.1-1.2左右。其实只要能收回成本实现微利，大胆投起来就好。目前看下来短剧越来越多MCN在加入战场，未来投流费用肯定会越来越贵。但是如果你想低成本的通过达人挂载起量，你还得先在各个平台上传和达人的合同，签署协议，一来一回可能几周一个月就过去了。与其这样，倒不如先投起来，用实打实的流水证明业务大有可为，让项目先活下来。这是我们踩的第一个坑。

短剧发行其实和视频网站电视剧发行还挺像，有很多分钱方，比如：流量平台抽成（抖音、快手、微信...），比如小程序短剧平台（点众、九州、容量、蜜糖、冰甜、风行），比如MCN机构、短剧创作者。所有的发行方都想把上下游的活全干了，把全链条的钱全赚了，但是实际执行下来这是不现实的。如果你刚开始做短剧，想赚卖铲子的钱，那就专心研究怎么把铲子做得更好用吸引更多人来买。比如我们当时落地的时候，其实MVP版本的抖音小程序可以购买、播放短剧，加一下创作者后台功能，也就用了半个月时间，而且这只是我们服务的其中一个小项目还没有allin人力进去。但是后续体验上的优化拉长了战线，比如说：付费卡点设置功能、投流素材管理功能。特别是想要把创作者从其他成熟的短剧管理后台迁移到一个新平台，他们已经被成熟体验拉高了对功能的预期，因此如果没有全人力的人投入快速响应，抹平和其他平台长达一年的迭代差异，那么这个铲子大概率会滞销。一个短剧平台小程序，如果只承接一个MCN的内容量，其实是有点浪费的，就有点像你只有奶茶店的sku，却做了一个美团买菜的小程序。因此刚入局没必要吃完整个链条，钱是赚不完的，专业的环节留给专业的人来做，集中精力突破一个环节，再去做扩展。我们全力做小程序平台，可能一两个月就能把功能打磨得很完善，然后专心解决平台起量事情，但是我们还切入了mcn机构管理、创作者管理等，项目闭环跑起来的时间翻了好几翻。这是我们踩的第二个坑。

小团队更建议从内容开始切入，找团队创作内容，招投手投流，快速试错快速前进。中型团队则建议从发行方开始切入，成为中间服务商，追逐流量、构建分销网络。先做阵地、做流量、做私域、甚至出海，有了前面这些东西再回过头来搞mcn也不晚。理论上来说做一套前后端机制，就可以快速在各个平台进行适配，用同一管理后台集中管理，麻烦的其实是和平台对接支付、对接审核、对接运营的成本。像抖音小程序的内容审核就很原始，是飞书表格管理，前期可能全部都审核，后面就是抽检了，批次里面部分不过就全部打回。而微信则提供接口，但是却过于合规，需要各种短剧资质、备案，而且还不开放漫剧类目。

不过这几个月接触下来，短剧和电视剧就像爽文小说和经典网络小说的区别，短剧爽就完事了，你不会去记住他的作者、不会对他的平台有好感有留存，更多可能是被随处可见的广告吸引了越看越爽而逐步付费，可能强如番茄小说APP这种在海量作品里面偶尔有一两部小说爆火出圈。而电视剧周期长、发行复杂，多年后会成为经典，你可以记住他的明星、他的剧集公司。因此在还没卷成红海市场时，大家没有卷到精品短剧互相厮杀的情况下，用ROI的生意思维来做，让项目站稳脚跟逐步积蓄力量，是一个性价比更高的事情

分享些chagpt在社区项目的应用思路。

以前在字节做社区的时候，从来没有烦恼过内容打标等等的问题，因为字节有庞大的cqc团队，只要社区运营给cqc提需求，不断制定和完善内容判定标准、内容标签判定标准，就会有专门的同学来处理剩下的事情。产品只需要关注审核流程上的优化迭代、以及各种标签上面的合并拆分即可，更多的精力可以和算法合作一起将内容推荐这个事情做得更加精准。

而在其他非内容型的大厂，压根就没有内容审核人力的投入。先抛开和字节算法的差距，底层内容质量判定和标签这些在降本增效大背景的今天，根本没有可能有预算大规模投入来做，这就导致了内容推荐在这些业务里面变成了伪命题。

和绝大多数小公司一样，内容的筛选是由社区运营团队完成的，内容安全可以通过对接成熟的机审sdk完成，但是质量判定和打标就依赖人的维护了，而一般社区运营身兼数职，就会造成内容审核的积压导致社区内容更新不及时，表现在用户体验层面是经常会有深度使用的用户反馈刷到重复的内容（因为新内容刷完触发了兜底机制）。而过去缓解审核积压的手段，顶多是给一些优质kol开白名单，他们的内容只要过机审就可直接进入推荐流，但是这种方式治标不治本。

由于那段时间AI特别火，我们在想能否用chagpt的方式来从这种枯燥的工作解放人力（甚至创造人力）。其实原理也很简单，chagpt接口最主要就是角色赋予+prompt来调教机器人帮我们干活。首先角色赋予要描绘背景，赋予AI是一个内容运营的角色，并告诉他希望他做些什么事情，然后在prompt中把审核标准代入，最终让他结构化输出我们想要的标准结果，比如说是推荐分、内容评级、推荐理由、标签。通过反复调教，其实AI可以胜任一个审核员的角色的，但是偶尔也会抽风，所以需要AI筛选完，打标后，人工再过一遍就会比较稳妥。当然chagpt的劣势在于，识别不了图片，以及专业名词（黑话）等非常规用语识别不准确，在文字识别上也是相对ok的。

那有了这个内容质检和分类后，如何解决与用户的匹配又是第二个问题。过去，我曾经在亿级日活的产品里做过一段时间推荐策略，发现：10-20人推荐团队花了几年时间迭出来的画像维度尚且经常被吐槽，那如何多快好省的搭建画像体系又是另外一个问题。所以我们用染色的思路，首先赋予AI用户运营的角色，并告诉他要帮我们做人群划分打标签的工作，然后在prompt中将分类标准代入，一类数据源用一类prompt。比如付费级别、比如内容偏好等，然后用一个简陋映射管理将人群分类和内容分类关联关系管理起来，实现近似推荐的效果。

以上，是穷人版做低配推荐的思路，理论上，只要chagpt用的好，这块后期迭代的潜力也是无限的，并且能将很多推荐业务中“神经元算法”“机器学习”“亿级特征项”这种高大上的东西更有可解释性。

队友是快消行业的，最近在给GM汇报双11的目标，由于牌子是一个销量下行的牌子，所以每当这个时候都会很焦虑。同样，之前我有过下行互联网产品年终做BSC的经验，就把那半吊子经验和队友交流探讨了一下，发现，其实是有相同思路可以借鉴参考的。以下同样适用于OKR、KPI、BSC、目标.....

首先要明确，做目标的本质不是为了让你准确的估算出某一个时段你的业务数值，而是为了让你有一个深度思考：你所在业务当下的基本状况，接下来一段时间的方向和落地策略，同步领导你或者你团队接下来的动作，知根知底后，让他前置完成判断以及校正规划。

更重要的是这个目标代表了，你和团队的一个态度。态度才是最重要的。如果你定的目标一直都是能达成的，那只能说明你的目标定太低了....（大多数团队现状）

接下来要看，这次目标的重要程度和指导业务的时长，如果是双月OKR的，数值一般是在现状基础上上浮，新业务则参考相同业务的数据。如果是年度BSC，那么就需要有一个缜密科学的数据论证过程，因为它将对今年全年进行复盘以及来年做指导，一般会提前两到三个月就开始准备，大公司一份BSC，组长收集数据汇总及预测->总监作一次修改->vp对数字不满意打回再修改->svp->老板，前后会改上百次PPT最终才呈现到老板手上。

而数据推导是没有唯一性的，重要的是你要有充分的逻辑自洽，当你的+1问起来，可以快速的把关键指标和推导过程用几句话就解释清楚。一般来讲，具体干活的人提交的第一版是基于现状的预测，vp校正的是基于集团对业务期望的数值，比如来年要平稳发展、还是要苟住猥琐发育、还是可能有什么机会点要大搞特搞。所以有的时候可能会有保守版目标和激进版目标。但从过往经历来看，一般保守版目标都挺难完成的...

原始数据的估算方式。起始数据->变化率计算->每个月推导

如果估算的时候，当月为月初，则用完整月数据作为起始点进行推导。如果估算的时候，当月为月末，则需要根据全月日均数值，将最后几天估算出来，得出完整月数据，再进行后续预估。（注意一些特殊节点可能会有异常数据，应该排除干扰，如直播行业的中秋国庆、电商行业的双11双12）。

后续的月份数据也会有多种形式估算，比如业务是平稳发展的，可以综合前3年每个月的变化趋势，算出综合变化趋势，然后以起始点数据开始向后推导。如果业务发展是激烈变化的（历史数据不可参考），可以考虑用近4个月的数据算出变化率，然后以当月作为起始点进行平移计算。同样过程需要剔除一些异常月的数据（手动调整，比如因为监管问题、疫情问题导致的波峰或者波谷）

如果业务数据是由多个渠道组成的，而部分渠道可控部分渠道不可控的，则临活使用上面2种方式。一般我习惯可控渠道用历史平均，不可控用平移。

有了原始数据，则需要拉出一条近3年的曲线，标注每个陡升陡降节点归因，已发生实现，预测虚线，不同年则不同颜色区分。得到了自然趋势下的业务发展和预测曲线。下一步则是盘点手上可控以及觉得可以大概率能申请的资源，对基础数值和趋势曲线做一个调整。（一般来说，如果是平稳的业务相对过程没这么痛苦，但是升和降的业务都很麻烦，涨的业务希望可以涨更多，跌的业务即使你止跌都是不作为的表现）

最后逻辑自洽，能解释数字怎么来的以后，完成汇报，然后根据他们的反馈继续再改，重复循环。对于一直在降的业务，你要是一上来就给一个继续降或者止跌的目标，那你大概率会被喷死甚至饭碗没了，但是你把严谨的数值推导过程呈现后，再说出这样的目标，起码证明你是有深度思考的。而加上很多反复琢磨的策略，最好老板也是认同这些策略之后，剩下还有些数值怎么样都达成不了，那或许老板们会自己归因，这个是品牌整体的问题/大环境的问题，是一个后续要研究的大课题。重要的是，这个结论不能你来说，而是需要他自己得出来。
以上，来自血和泪的经验小结。

作为一名从来不用 iPhone 的用户，分享一个 小技巧解决苹果很恶心的 bug ，毕竟现在打个车，买个菜都要用手机。
当手机卡死，也不能关机重启的时候，电话也打不进来的时候。
先按音量上，再按音量下，然后长按开机健，可以强制重启。

去年在为某产品服务时，集团明令禁止买量，原本买量的钱在某一个时间节点戛然而止。当然在长达几个月的时间，数据分析师团队通过了缜密的数据分析，论证了买量停投对业务是没有影响的，这里的影响主要是看时长和收入等核心指标。
比如论证的角度可以是，买量带来的新用户，核心产生的收益数据，只占了全平台的5%以下甚至更低，乍一看确实没有影响，但是拉长半年以上后，再去看，就会发现，买量对于某些业务来说，他是必不可少的，类似秀场直播、某些换皮游戏，高度的趋同的服务和高ROI的营收转化，注定了业务很难自造血来增长，唯一能做的就是一遍又一遍的去洗一切能接收到流量。否则，半年左右的时间，小池塘的活水就会慢慢断绝，然后池塘的生态就会衰退，具体的现象之前讲过就不赘述了。
因此对于极度生意化的业务来说，买量不是一件可耻的事情，是一个业务正常运作的一个必要环节，只是因为成本上去了，这个故事变得不再性感，甚至有可能因为买量导致财报里面的营销成本变高了，生意不划算了。
所以回到买量成本这个事情上，大公司有自己的流量增长团队，小团队则是直接找代理，核心就是用最低成本起量。但是同行业的买量成本是互卷的，17、18年的时候，几毛钱一个公众号粉丝、1块多一个cpa、几块钱到十几块一个app下载，那时候市场都是增量，只要速度快、赶投，短短几个月就能把自家产品用户量干起来。
到了今天，存量市场里面，一个好的买量素材，马上就会被别人监控到，然后模仿，到了最后大家素材都是一样的，就像抖音里面刷也刷不断决的热血江湖。到了最后，广告平台自己发布指导买量的后台产品，类似生意参谋这样的服务，网络全网效果最好的投放素材。所以卷到最后，大家的投放成本都差不多了，唯一的变化就是某些时间段竞价激烈，成本更高，比如电商节点前后。某些时间段成本低，比如春节期间。
那为什么大公司要禁止买量，其实是想断了老兄弟们一贯一来的依赖性，对于很多互联网公司来说，账上不差那些买量的钱，差的是用户习惯改变之后下一个竞技场的船票，如果一直不思进取，随时随地都会被时代抛弃。但是本身公司的主营业务已经基本固定了，不可能轻易的就放弃，毕竟即使是一直下滑，那也还是实打实的在产生收入，而唯一能做的就是“从用户需求出发，回归初心”，但是一般这种改革是反商业行为的，如果依然建立在过去的商业模式上，那么很多改革就触动了过去这么多年迭代起来的商业逻辑：“小到一个交互、大到一种商业模式”。因此每次数据效果实在太难看了，买量这个捷径又会被拿出来旧话重提。

过去一直不太清楚为什么有的互联网团队需要配置PM（不是产品经理，是项目管理），直到我进入了一个类似中台性质的业务，整个团队同一时间会对接几十个部门，并行跑几十上百的需求的时候，我终于认识到项目管理的重要性。

在此之前，我待过的团队都是以迭代自己的产品为主，迭代节奏为战略服务，因此多半是固定发版节奏，然后各业务团队采用搭车的方式，赶得上就跟着这个版本发布，赶不上就下一个版本发布。而业务团队由开发、UI、测试、产品进行小团队闭环协作，一般来说人员控制在10-30人不等。需求方也很单一：主要来自产品经理，以及老板。

因此小团队协作的好处是：人员相对稳定，而且经过磨合之后就会有默契，对于只要经历过半年一年的考核周期有产出后，一般此时产品经理再去推动业务，团队也会很配合，因此整体协作会非常舒服。项目进度一般由产品进行把控，几百人级的团队可能只有1个PM甚至没有，还是在业务壮大了后需要流程规范化才招聘进来了，但是存在感也是相对较低。更多的像是在定期推动不同双月/季度开发流程上遇到问题后落地改进的流程规范化。

而在偏支持或者中台性质的团队，PM的重要性就很高了，而好的PM更是可遇不可求。因为要服务的业务方很多，所以产品经理作为需求链路的上游，每周并行会处理10多个不同业务不同背景的需求，有时候脑子都切不过来，而这些业务需求会有各种各样的前置依赖环节：比如业务方需求临时变更、比如财税法内审沟通、比如开发过程接口联调。像是游戏行业，很多需求会和游戏节点挂钩，所以不存在固定发版节奏，随时随地都要按节点发版，比电商节点还多。

因此像中台型产品经理需要保障的是：1、优先级判定，保障高收益需求在上游环节无卡点，先让整个链路跑起来。2、需求上线后的效果复盘与再迭代计划。3、功能配套的运营计划与宣推方案。而过程从开发工时预估到排期以及开发过程卡点，很大程度需要PM来进行把控，特别是在开发过程中，产品经理已经开始去忙别的需求。

而产品经理在中台型业务团队的4个项目管理小技巧是：
1、不要将流程卡在自己的手上（在时间节点就是一切的业务里面，是第一生存法则）；
2、提前做需求规划，在需求方案之外需要额外考虑前置依赖带来的项目风险和时间；
3、把所有的卡点明确对接人和DDL，然后交由PM来进行协作跟进。
4、管理好上级的项目预期，及时上报风险并让其帮忙推进跨团队的卡点问题。