大概是去年年初，第一次听说短剧这种东西，然后有一个短剧形式的漫剧项目，年中时才正式立项，其实漫剧内容都是现成的，小程序也很快开发完，但是因为某些原因一直没起量，等到今年春节回来正式发力了，才起量，流水不错。但是整个项目属于典型的起了个大早赶了个晚集，名字就不公开了。

短剧确实是一个来钱很快的业务，像我们这种后来者而且是走很小众的漫剧形式，不投流靠达人短视频挂载，人均付费做个十几不在话下，更何况那些真人爽文短剧，网上有说：《后妈》拍摄周期仅为10天，后期投入8万元，但单日流水2000万。不同短剧、不同投流的ROI各不相同，行业ROI一般在1.1-1.2左右。其实只要能收回成本实现微利，大胆投起来就好。目前看下来短剧越来越多MCN在加入战场，未来投流费用肯定会越来越贵。但是如果你想低成本的通过达人挂载起量，你还得先在各个平台上传和达人的合同，签署协议，一来一回可能几周一个月就过去了。与其这样，倒不如先投起来，用实打实的流水证明业务大有可为，让项目先活下来。这是我们踩的第一个坑。

短剧发行其实和视频网站电视剧发行还挺像，有很多分钱方，比如：流量平台抽成（抖音、快手、微信...），比如小程序短剧平台（点众、九州、容量、蜜糖、冰甜、风行），比如MCN机构、短剧创作者。所有的发行方都想把上下游的活全干了，把全链条的钱全赚了，但是实际执行下来这是不现实的。如果你刚开始做短剧，想赚卖铲子的钱，那就专心研究怎么把铲子做得更好用吸引更多人来买。比如我们当时落地的时候，其实MVP版本的抖音小程序可以购买、播放短剧，加一下创作者后台功能，也就用了半个月时间，而且这只是我们服务的其中一个小项目还没有allin人力进去。但是后续体验上的优化拉长了战线，比如说：付费卡点设置功能、投流素材管理功能。特别是想要把创作者从其他成熟的短剧管理后台迁移到一个新平台，他们已经被成熟体验拉高了对功能的预期，因此如果没有全人力的人投入快速响应，抹平和其他平台长达一年的迭代差异，那么这个铲子大概率会滞销。一个短剧平台小程序，如果只承接一个MCN的内容量，其实是有点浪费的，就有点像你只有奶茶店的sku，却做了一个美团买菜的小程序。因此刚入局没必要吃完整个链条，钱是赚不完的，专业的环节留给专业的人来做，集中精力突破一个环节，再去做扩展。我们全力做小程序平台，可能一两个月就能把功能打磨得很完善，然后专心解决平台起量事情，但是我们还切入了mcn机构管理、创作者管理等，项目闭环跑起来的时间翻了好几翻。这是我们踩的第二个坑。

小团队更建议从内容开始切入，找团队创作内容，招投手投流，快速试错快速前进。中型团队则建议从发行方开始切入，成为中间服务商，追逐流量、构建分销网络。先做阵地、做流量、做私域、甚至出海，有了前面这些东西再回过头来搞mcn也不晚。理论上来说做一套前后端机制，就可以快速在各个平台进行适配，用同一管理后台集中管理，麻烦的其实是和平台对接支付、对接审核、对接运营的成本。像抖音小程序的内容审核就很原始，是飞书表格管理，前期可能全部都审核，后面就是抽检了，批次里面部分不过就全部打回。而微信则提供接口，但是却过于合规，需要各种短剧资质、备案，而且还不开放漫剧类目。

不过这几个月接触下来，短剧和电视剧就像爽文小说和经典网络小说的区别，短剧爽就完事了，你不会去记住他的作者、不会对他的平台有好感有留存，更多可能是被随处可见的广告吸引了越看越爽而逐步付费，可能强如番茄小说APP这种在海量作品里面偶尔有一两部小说爆火出圈。而电视剧周期长、发行复杂，多年后会成为经典，你可以记住他的明星、他的剧集公司。因此在还没卷成红海市场时，大家没有卷到精品短剧互相厮杀的情况下，用ROI的生意思维来做，让项目站稳脚跟逐步积蓄力量，是一个性价比更高的事情

分享些chagpt在社区项目的应用思路。

以前在字节做社区的时候，从来没有烦恼过内容打标等等的问题，因为字节有庞大的cqc团队，只要社区运营给cqc提需求，不断制定和完善内容判定标准、内容标签判定标准，就会有专门的同学来处理剩下的事情。产品只需要关注审核流程上的优化迭代、以及各种标签上面的合并拆分即可，更多的精力可以和算法合作一起将内容推荐这个事情做得更加精准。

而在其他非内容型的大厂，压根就没有内容审核人力的投入。先抛开和字节算法的差距，底层内容质量判定和标签这些在降本增效大背景的今天，根本没有可能有预算大规模投入来做，这就导致了内容推荐在这些业务里面变成了伪命题。

和绝大多数小公司一样，内容的筛选是由社区运营团队完成的，内容安全可以通过对接成熟的机审sdk完成，但是质量判定和打标就依赖人的维护了，而一般社区运营身兼数职，就会造成内容审核的积压导致社区内容更新不及时，表现在用户体验层面是经常会有深度使用的用户反馈刷到重复的内容（因为新内容刷完触发了兜底机制）。而过去缓解审核积压的手段，顶多是给一些优质kol开白名单，他们的内容只要过机审就可直接进入推荐流，但是这种方式治标不治本。

由于那段时间AI特别火，我们在想能否用chagpt的方式来从这种枯燥的工作解放人力（甚至创造人力）。其实原理也很简单，chagpt接口最主要就是角色赋予+prompt来调教机器人帮我们干活。首先角色赋予要描绘背景，赋予AI是一个内容运营的角色，并告诉他希望他做些什么事情，然后在prompt中把审核标准代入，最终让他结构化输出我们想要的标准结果，比如说是推荐分、内容评级、推荐理由、标签。通过反复调教，其实AI可以胜任一个审核员的角色的，但是偶尔也会抽风，所以需要AI筛选完，打标后，人工再过一遍就会比较稳妥。当然chagpt的劣势在于，识别不了图片，以及专业名词（黑话）等非常规用语识别不准确，在文字识别上也是相对ok的。

那有了这个内容质检和分类后，如何解决与用户的匹配又是第二个问题。过去，我曾经在亿级日活的产品里做过一段时间推荐策略，发现：10-20人推荐团队花了几年时间迭出来的画像维度尚且经常被吐槽，那如何多快好省的搭建画像体系又是另外一个问题。所以我们用染色的思路，首先赋予AI用户运营的角色，并告诉他要帮我们做人群划分打标签的工作，然后在prompt中将分类标准代入，一类数据源用一类prompt。比如付费级别、比如内容偏好等，然后用一个简陋映射管理将人群分类和内容分类关联关系管理起来，实现近似推荐的效果。

以上，是穷人版做低配推荐的思路，理论上，只要chagpt用的好，这块后期迭代的潜力也是无限的，并且能将很多推荐业务中“神经元算法”“机器学习”“亿级特征项”这种高大上的东西更有可解释性。

队友是快消行业的，最近在给GM汇报双11的目标，由于牌子是一个销量下行的牌子，所以每当这个时候都会很焦虑。同样，之前我有过下行互联网产品年终做BSC的经验，就把那半吊子经验和队友交流探讨了一下，发现，其实是有相同思路可以借鉴参考的。以下同样适用于OKR、KPI、BSC、目标.....

首先要明确，做目标的本质不是为了让你准确的估算出某一个时段你的业务数值，而是为了让你有一个深度思考：你所在业务当下的基本状况，接下来一段时间的方向和落地策略，同步领导你或者你团队接下来的动作，知根知底后，让他前置完成判断以及校正规划。

更重要的是这个目标代表了，你和团队的一个态度。态度才是最重要的。如果你定的目标一直都是能达成的，那只能说明你的目标定太低了....（大多数团队现状）

接下来要看，这次目标的重要程度和指导业务的时长，如果是双月OKR的，数值一般是在现状基础上上浮，新业务则参考相同业务的数据。如果是年度BSC，那么就需要有一个缜密科学的数据论证过程，因为它将对今年全年进行复盘以及来年做指导，一般会提前两到三个月就开始准备，大公司一份BSC，组长收集数据汇总及预测->总监作一次修改->vp对数字不满意打回再修改->svp->老板，前后会改上百次PPT最终才呈现到老板手上。

而数据推导是没有唯一性的，重要的是你要有充分的逻辑自洽，当你的+1问起来，可以快速的把关键指标和推导过程用几句话就解释清楚。一般来讲，具体干活的人提交的第一版是基于现状的预测，vp校正的是基于集团对业务期望的数值，比如来年要平稳发展、还是要苟住猥琐发育、还是可能有什么机会点要大搞特搞。所以有的时候可能会有保守版目标和激进版目标。但从过往经历来看，一般保守版目标都挺难完成的...

原始数据的估算方式。起始数据->变化率计算->每个月推导

如果估算的时候，当月为月初，则用完整月数据作为起始点进行推导。如果估算的时候，当月为月末，则需要根据全月日均数值，将最后几天估算出来，得出完整月数据，再进行后续预估。（注意一些特殊节点可能会有异常数据，应该排除干扰，如直播行业的中秋国庆、电商行业的双11双12）。

后续的月份数据也会有多种形式估算，比如业务是平稳发展的，可以综合前3年每个月的变化趋势，算出综合变化趋势，然后以起始点数据开始向后推导。如果业务发展是激烈变化的（历史数据不可参考），可以考虑用近4个月的数据算出变化率，然后以当月作为起始点进行平移计算。同样过程需要剔除一些异常月的数据（手动调整，比如因为监管问题、疫情问题导致的波峰或者波谷）

如果业务数据是由多个渠道组成的，而部分渠道可控部分渠道不可控的，则临活使用上面2种方式。一般我习惯可控渠道用历史平均，不可控用平移。

有了原始数据，则需要拉出一条近3年的曲线，标注每个陡升陡降节点归因，已发生实现，预测虚线，不同年则不同颜色区分。得到了自然趋势下的业务发展和预测曲线。下一步则是盘点手上可控以及觉得可以大概率能申请的资源，对基础数值和趋势曲线做一个调整。（一般来说，如果是平稳的业务相对过程没这么痛苦，但是升和降的业务都很麻烦，涨的业务希望可以涨更多，跌的业务即使你止跌都是不作为的表现）

最后逻辑自洽，能解释数字怎么来的以后，完成汇报，然后根据他们的反馈继续再改，重复循环。对于一直在降的业务，你要是一上来就给一个继续降或者止跌的目标，那你大概率会被喷死甚至饭碗没了，但是你把严谨的数值推导过程呈现后，再说出这样的目标，起码证明你是有深度思考的。而加上很多反复琢磨的策略，最好老板也是认同这些策略之后，剩下还有些数值怎么样都达成不了，那或许老板们会自己归因，这个是品牌整体的问题/大环境的问题，是一个后续要研究的大课题。重要的是，这个结论不能你来说，而是需要他自己得出来。
以上，来自血和泪的经验小结。

作为一名从来不用 iPhone 的用户，分享一个 小技巧解决苹果很恶心的 bug ，毕竟现在打个车，买个菜都要用手机。
当手机卡死，也不能关机重启的时候，电话也打不进来的时候。
先按音量上，再按音量下，然后长按开机健，可以强制重启。

去年在为某产品服务时，集团明令禁止买量，原本买量的钱在某一个时间节点戛然而止。当然在长达几个月的时间，数据分析师团队通过了缜密的数据分析，论证了买量停投对业务是没有影响的，这里的影响主要是看时长和收入等核心指标。
比如论证的角度可以是，买量带来的新用户，核心产生的收益数据，只占了全平台的5%以下甚至更低，乍一看确实没有影响，但是拉长半年以上后，再去看，就会发现，买量对于某些业务来说，他是必不可少的，类似秀场直播、某些换皮游戏，高度的趋同的服务和高ROI的营收转化，注定了业务很难自造血来增长，唯一能做的就是一遍又一遍的去洗一切能接收到流量。否则，半年左右的时间，小池塘的活水就会慢慢断绝，然后池塘的生态就会衰退，具体的现象之前讲过就不赘述了。
因此对于极度生意化的业务来说，买量不是一件可耻的事情，是一个业务正常运作的一个必要环节，只是因为成本上去了，这个故事变得不再性感，甚至有可能因为买量导致财报里面的营销成本变高了，生意不划算了。
所以回到买量成本这个事情上，大公司有自己的流量增长团队，小团队则是直接找代理，核心就是用最低成本起量。但是同行业的买量成本是互卷的，17、18年的时候，几毛钱一个公众号粉丝、1块多一个cpa、几块钱到十几块一个app下载，那时候市场都是增量，只要速度快、赶投，短短几个月就能把自家产品用户量干起来。
到了今天，存量市场里面，一个好的买量素材，马上就会被别人监控到，然后模仿，到了最后大家素材都是一样的，就像抖音里面刷也刷不断决的热血江湖。到了最后，广告平台自己发布指导买量的后台产品，类似生意参谋这样的服务，网络全网效果最好的投放素材。所以卷到最后，大家的投放成本都差不多了，唯一的变化就是某些时间段竞价激烈，成本更高，比如电商节点前后。某些时间段成本低，比如春节期间。
那为什么大公司要禁止买量，其实是想断了老兄弟们一贯一来的依赖性，对于很多互联网公司来说，账上不差那些买量的钱，差的是用户习惯改变之后下一个竞技场的船票，如果一直不思进取，随时随地都会被时代抛弃。但是本身公司的主营业务已经基本固定了，不可能轻易的就放弃，毕竟即使是一直下滑，那也还是实打实的在产生收入，而唯一能做的就是“从用户需求出发，回归初心”，但是一般这种改革是反商业行为的，如果依然建立在过去的商业模式上，那么很多改革就触动了过去这么多年迭代起来的商业逻辑：“小到一个交互、大到一种商业模式”。因此每次数据效果实在太难看了，买量这个捷径又会被拿出来旧话重提。

过去一直不太清楚为什么有的互联网团队需要配置PM（不是产品经理，是项目管理），直到我进入了一个类似中台性质的业务，整个团队同一时间会对接几十个部门，并行跑几十上百的需求的时候，我终于认识到项目管理的重要性。

在此之前，我待过的团队都是以迭代自己的产品为主，迭代节奏为战略服务，因此多半是固定发版节奏，然后各业务团队采用搭车的方式，赶得上就跟着这个版本发布，赶不上就下一个版本发布。而业务团队由开发、UI、测试、产品进行小团队闭环协作，一般来说人员控制在10-30人不等。需求方也很单一：主要来自产品经理，以及老板。

因此小团队协作的好处是：人员相对稳定，而且经过磨合之后就会有默契，对于只要经历过半年一年的考核周期有产出后，一般此时产品经理再去推动业务，团队也会很配合，因此整体协作会非常舒服。项目进度一般由产品进行把控，几百人级的团队可能只有1个PM甚至没有，还是在业务壮大了后需要流程规范化才招聘进来了，但是存在感也是相对较低。更多的像是在定期推动不同双月/季度开发流程上遇到问题后落地改进的流程规范化。

而在偏支持或者中台性质的团队，PM的重要性就很高了，而好的PM更是可遇不可求。因为要服务的业务方很多，所以产品经理作为需求链路的上游，每周并行会处理10多个不同业务不同背景的需求，有时候脑子都切不过来，而这些业务需求会有各种各样的前置依赖环节：比如业务方需求临时变更、比如财税法内审沟通、比如开发过程接口联调。像是游戏行业，很多需求会和游戏节点挂钩，所以不存在固定发版节奏，随时随地都要按节点发版，比电商节点还多。

因此像中台型产品经理需要保障的是：1、优先级判定，保障高收益需求在上游环节无卡点，先让整个链路跑起来。2、需求上线后的效果复盘与再迭代计划。3、功能配套的运营计划与宣推方案。而过程从开发工时预估到排期以及开发过程卡点，很大程度需要PM来进行把控，特别是在开发过程中，产品经理已经开始去忙别的需求。

而产品经理在中台型业务团队的4个项目管理小技巧是：
1、不要将流程卡在自己的手上（在时间节点就是一切的业务里面，是第一生存法则）；
2、提前做需求规划，在需求方案之外需要额外考虑前置依赖带来的项目风险和时间；
3、把所有的卡点明确对接人和DDL，然后交由PM来进行协作跟进。
4、管理好上级的项目预期，及时上报风险并让其帮忙推进跨团队的卡点问题。

关于马太效应和健康创作者/主播生态的一些杂乱💭记录。

泛娱乐平台马太的几个场景案例：1、类似游戏直播平台，1个签约头部大主播就可以服务成千上万的看播用户，而中小主播或者是新主播往往没有啥人气。2、量级很大的平台里面的直播板块，但直播并不是里面主流用户的需求，却是平台盈利的核心手段，而因为短视频平台虹吸效应影响，如果数据呈现不断下滑，那么马太效应就会特别凸显，因为平台的既得利益者已经在平台已有了积累，算法、运营合同绑定都会偏向他们，但是流量盘子只有这么大，于是出现僧多粥少的情况，导致进一步马太。

秀场业务早期的普遍做法：我要对标抖音、快手直播生态，比如说：国风、游戏、影视、语音、户外，做了一系列多元化品类建设。但这种时候往往最容易忽略的是“看场景”的体量差异。这在市场上行时还好，虽然秀场时长下降，但是收入掉的不明显，而且看播总时长还上涨。按以往的互联网惯性思维：只要时长还在增长，一切就还有转机。转眼到了后疫情时，一开始是发现收入下降，可能归因为消费降级，等到线下复苏，于是连游戏时长都开始下降的情况下，直播更是顶不住。于是业务又是一个轮回，开始重新聚焦到秀场拯救上。

其实马太这个事情一定要辩证来看，回到以前做垂类社区的时候，我们拼命想做的就是马太，因为那是一个平台形成认知，初具规模的标志。用做媒体的思路来看，如果平台内某一类的内容被别人认知、某几个KOL被记住，其实是破圈的效果（毕竟过去的社区能解决用需求但是市场第一提及率还有待提升）。适当的马太有利于形成标杆，示范效应源源可为社区注入新活水。

百花齐放的生态只是流量聚集后的结果，因为这里有利可图“普通创作者可以分享得认可、中等创作者可以树人设涨粉、KOL可以赚钱”。至于花到底好不好看是否鲜艳，只是平台综合治理、引导后得结果。

做社区的这几年，发现大多数企业对UGC的价值的理解更多是：存量市场后，希望提升自己留存，来节约流量成本的一种解法，或者是大体量情况下的一种防御手段。因为项目的早期往往是靠其他起来的，比如说资讯、工具、交易。

最近小红书的部分百大up主停更，是因为即使做到了头部之后还没办法赚钱养活自己，而赚钱时又会有损内容质量不符合平台用户调性预期，于是陷入了一个坏循环。越是内容质量高要求的平台（pgc、pugc），头部想要赚钱的诉求就越强，因为其生产门槛、成本、周期都会更长。这群人也是平台的标杆，混的是否滋润影响了后面有没有新的pugc入驻，然后普通的ugc小创作者才会跟风进来补充长尾的消费。

所以与其将创作者预算雨露均沾的分配给所有创作者，倒不如集中力量维系好质量高的头部和中腰部，头部是保证好兜底创作者收益的基础上，让他们能获得品牌广告的额外收入。而中腰部则是需要为他们兜底创作者收益，吃得起饭才有时间和动力成长起来。

同样秀场直播平台也是如此，在日益流量有限的今天，精品主播战略一定是匹配高昂的获客成本这一现实条件的。那假设平台自己来做最大、最多资源的公会，集中力量塑造一批标杆主播形成赚钱示范效应，再吸引优质的新主播入场，扶持起成长，也是一条破局流量收入齐跌的思路。毕竟明星型的主播1对上千可遇不可求，但是独宠型的主播只需要服务好1-2个金主即可养活自己。

前段时间在各处看到了keep勋章大火的新闻，想起了之前社区业务在老板牵头，某一段特定时间将勋章业务设为公司重点投入项目之一，投入了大量人力和资源，后来不了了之的事情。

确实没想到勋章这件事情还是有互联网公司可以做得有声有色的，毕竟在我过去的认知里面，像勋章功能或者业务做得最好的就是2个：早年qq中个人qq秀下面挂满的一排可以点亮的小图标，记得小学的时候为了点亮这些图标，专门去下载像qq三国这一类的游戏并且练到一定级别然后就把游戏删除了。另外一个则是B站up主的粉丝奖牌，有意无意出现在各种各样视频背景的显眼位置，甚至要专门拍一期视频来进行奖牌的开箱。而我另外一个印象深刻的产品是腾讯的游戏人生（一个让腾讯玩家展示游戏成就，分享游戏历程的产品），不过目前已经停止营运了。这个产品充分应用了：徽章、点数、榜单的游戏化三要素，曾几何时我为了拿到对应的荣誉事件，反向努力在游戏中完成某些对应目标。

关于勋章这个功能，基本上各种类型的社区都会尝试，因为社区基础的功能无外乎：编辑器、信息流、内容详情页、评论区，越是大体量的社区，定制化的功能就越少，当必要的基础基建完成后，就会想办法进行长线运营的创新，而勋章会是其中一个达成：让用户不断在社区累计社交资产沉淀，提升离开门槛的一个重要手段。但是能把这个功能做好的实际并没有几家。

核心的点在于：绝大多产品经理错把勋章当成了用户的刚需性需求，然后产生迷之自信认为，只要我把这个勋章做得足够酷炫，用户就一定愿意为了赢得某一勋章走完一条被设计好的任务路径。但是真正的实际是，绝大多数勋章到了最后都会成为鸡肋的功能，当时花了大成本去做，但是实际没有业务收益，砍掉了又对已发放的用户和已付出的研发成本没有办法交代，功能的渗透率可能不到2%，绝大多数用户是没有感知的。所以功能渗透率不足2%的功能是没有办法对全体用户产生影响的，这样自然而然换算成数据收益的时候就可以忽略不计，而他真正影响的其实是一小撮活跃的人群，因为在这么不起眼的地方上线的功能依然都被注意到的，一定是这个产品最核心的真爱用户了，所以能调动和刺激他们的积极性，最终让活跃的用户变得更加活跃（他们为了在社区内和别人身份显得不一样，就会有更大的可能性配合你设计的路径）

关于keep勋章为什么做成的点网上已经很多了，我觉得主要的还是坚持运动是一个反人性且有利于在社交场景树立自己健康人设的事情，而联名的方式将原本枯燥乏味的奖牌做成了能吸引年轻人的潮玩（并且这个元素是年轻人可的，试想下你搞一个keep自己的虚拟形象或者ip，除了能洗app内的用户以外，是没办法吸引其他人的，而恰巧这个点是众多app做不起勋章功能的原因），最绝的是通过了一个不太贵的价格（比公仔盲盒便宜还正能量）吸引了用户付费，将实体勋章的制作成本转移给了用户甚至能赚钱（而绝大多数公司做勋章的立意是为了刺激用户活跃，所以即使推出实体勋章的情况下，成本也是由项目自己来cover，这个就造成了量小没有影响力，量大roi又打不正的结果。一个勋章从设计到开模再到生产几个月的时间就过去了，投个几万块进去一点水花都没有，就很容易不了了之）

而我们当年项目踩的坑就还蛮多的：1、勋章为了认知强做渗透，导致业务指标变形追求勋章展现量，结果导致了勋章发放超量失去了稀缺性（大量本来用任务就能承载的又用勋章获取条件做了一次）；2、勋章为了拓展性底层做得很复杂，包括不限于（想做类似阴阳师这样的SSR稀缺机制、勋章升降级机制、勋章是否支持佩戴机制、时效性机制、虚拟大/小勋章、实体勋章所使用的美术资源、彩蛋式勋章机制，即不告诉用户获取条件，让用户摸索处罚勋章获取.....）；3、勋章本身的设计绑定了当时站内品牌认知度本就不高的ip，而且绝大多数还没办法一定把ip设计上而是单独一套设计元素。以上的种种导致了这个备受期待的项目（初始目的想透过勋章机制圈定一批活跃、硬核的用户在社区活跃）在投入大半年资源后夭折沦为了搞活动又不想付出实际成本，就发一套虚拟勋章的鸡肋功能。

现在看到了成功走出来的同类项目，再马后炮回想当时，不胜唏嘘。

最近看了很多数据，说20年是抖音直播崛起的元年，从19年底开始抖音放低了直播开播的门槛，普通用户也可以直播，到20年中，越来越多明星参与开播带动了影响力。以至于现在，所有的头部社交平台或者娱乐平台数据或多或少都会受到抖音的影响，特别是关于生态的马太效应，留下的都是忠诚的主播和忠诚的用户，背后的原因还是供需关系的转移。

碎片化的短视频将最精华部分浓缩在短短的几分钟里，用户花相同单位的时间便可以获得持续不间断的专属多巴胺刺激（推荐算法），因此更符合现代用户生活节奏。（直播单场时间长、有效内容密度低、开播时段固定）

整个生态就像是养猪的经济周期，一开始大家看到猪价上涨，就会纷纷涌入开始养猪，而等到猪养大了，由于那一期养猪的太多人了，供大于求，又出现了价格的暴跌，于是这些人可能去养别的更赚钱的行当，供需关系又慢慢修复了。但是猪肉是强刚需，虽然可以用鸡鸭鱼肉这些代替，价格高的时候可以不吃，但是当价格合适的时候，人们还是会买猪肉的。

但是直播就不一样，它只是众多娱乐方式的一种，或者只是其中一种形态。19年以前，是行业的红利期，即使大家流量在下滑，但是可以供选择的平台就那么几家，所以对于很多平台来说，主播开播是上涨的，特别是刚开始疫情的时候。但是20年以后，抖音快手逐渐走强，虹吸效应太强了，先吸走了浅度直播用户去看短视频，于是浅度用户慢慢开始难补充了。而春江水暖鸭先知，主播会感受到平台的人流量下滑，于是一些新主播试播了几天没有捞到好处的可能很快就放弃的，还有些腰尾部主播，因为本来沉没成本不高于是也会动摇。而留下来的就是在平台能赚到钱的既得利益者了，当然可能很多也是因为签了独家。最终就会演变成平台只有忠诚的主播和忠诚的用户，加剧了整体的马太，整个生态就会极度不健康。

流量下跌 - 〉 主播流失 -〉 粉丝流失 - 〉 流量下跌

快3个月没来即刻了，主要是回了南方，换了行业换了工作，📝记录一下上班一个多月心路历程。

关于工作选择：
很喜欢字节的工作氛围，但是本次是定时定向回广州，所以放弃内部转岗（离职前ld专门提出让优先考虑转岗回广州，但是在字节等了2年，一直没有合适的C端产品岗，还是特别感谢ld的关心🙏）。
离开了毕业至今一直从事的垂直行业重新开始，对于原行业是发自内心的热爱，但是苦于广州坑位问题以后较难持续发展被迫转行，也算是爱好向生活的一种妥协。
看了很多行业，年初的web3；年中的社交软件、国企新零售；决赛圈的游戏社区、泛娱乐中强营收业务，最终选了最后一个。想法很简单：1、大环境不好，非核心业务缩减，营收相关业务更稳。2、过去做的更多和内容、社区相关离用户很近离钱很远，还是想看看到底营收业务是怎么一回事。（继续做社区可能很舒服，但是没有突破）
所以最终策略就变成了，借着字节经历去新行业新公司的核心部门重头再来，远离舒适区。

关于面试：
年初年中hc收缩，所以连岗位都没有。6月、7月开始有hc了，入职后市面需求也再回暖一些。但是今年企业对人选择异常谨慎。决赛圈的2个机会经历了5-6轮面试也是活久见。
具体策略：和业务聊明星项目+收益，和直属ld聊行业了解+经验迁移，和大ld/老板聊哲学？（如当年是如何将长期收益项目坚持下来）。当然以上可能都没什么卵用，主要还是看当时业务是不是很缺人和缘分。（比如后来我入职才知道，准备接替的休产假同事的工作。比如后来发现直属ld不喜欢废话，但是大ld会耐心看长文，而我一开始完全没任何准备直接面了一度以为自己瞎聊要挂，后来觉得快到决赛了，准备了接近万字的材料来描述业务想法。）

关于公司氛围：
顺风局的公司和逆风局的公司完全不一样，顺风局公司，数据的增长可以掩盖一切的危机和矛盾，没有太多至上而下的压力，大家可以有足够的耐心实现长远的愿景，中层及以下只要人没大问题，可以较为稳定的一直负责某项业务，且可以有足够多的自由度来做尝试。可以理解为愿景驱动型。
逆风局的公司（即使现金流健康的大公司），做泛娱乐的大公司，规模越大，受到抖快的虹吸效应影响就越明显。而中高层是最危险的群体，压力巨大，且容易失业。数据下滑的时候，看哪里都会是问题，都需要开专项来研究。而数据下滑的原因不是单一维度可以解释，有外部有内部，历史越悠久的业务，需要研究归因的点就会越复杂，多因素耦合在一起互相影响。可以理解为生意驱动型（感觉南方企业更务实，多是这样）

关于基建：
越大的企业做的通用型工具就会越好，比如字节查埋数的tea和报表数的风神，可视化的易用性可以让个体发挥完全的战斗力。但是对中大型公司，虽然有数据平台（不管自研还是外采），基本处于难用及数据不可信状态，最可靠的还是sql。因此像字节，个体完全可以游离在组织外，长期居家办公，其实业务都没有太大影响（之前多次被弹窗拒之京外）。但是其他公司做不到，其工具的缺失和工具效率，让大家需要面对面协作的方式才是最高效的。（比如完成一个中型专题分析，需要产品+专属BI+多位数据组同事协同才能完成。）因此其实后者的大家的团队合作意识会强于前者。

关于心态：
不要将自己短期抱佛脚的研究和认知当宝，实际上你能想到的，别人专职天天研究这个也能想到。至于为什么没有做，如果你不在其中，其实你压根不知道具体。
换行业其实需要足够大的勇气，越年轻换越好，因为会在很长一段时间失去对业务的掌控感，特别是强营收的业务肯定是老板们紧盯的，没有慢慢适应学习成长的时间。同时大家对你的要求是同等岗位和职级在行业浸淫多年的要求，并不会因为你是刚转行而特殊优待。