最近和一位老板聊天，他说感觉自己管理能力的提升主要来自于一个意识的转变——
从凡事从自我出发，按自己的标准要求团队，
到从团队的真实状况出发，接受团队不可能和自己做得一样，得想办法帮他们。

他的转变是这样发生的。

一开始管理公司时，他也践行了一些普适的管理原则。
比如要对团队要多鼓励、少批评，这样团队氛围才会好。

但是做起来，却适得其反——
团队变得非常不主动，很多事他不说，团队就不动。
也能明显感受到大家的工作状态越来越消极，
颇有「上班如上坟」，下班准点跑出公司的感觉。

后来他忍不住，就找团队聊。
团队跟他说，你做的这些管理动作，大家都能感受到。
你确实是很少批评，但你口头上的那些鼓励，并不能真正激发大家的动力，
反而在行为上破坏了大家的动力。

为什么呢？

举个例子。
他过去在看团队工作时，总感觉和自己的预期差了很多。
比如提方案时，只看收益，忽略了成本；只考虑短期影响，忽略了长期影响。
他觉得这些事一点都不难，只有稍微多想一点，就能做好。
“为什么团队总做不到呢？做得不好肯定是不应该的，每个人应该从自身找问题。”

所以，当他密集干涉团队的动作时，哪怕他没有口头批评，但他内在的不满团队是能感觉到的。
团队对此的感受，还是收到了老板密集的负反馈，
从而进入了「不管怎么做，都不能让老板满意」的习得性无助的状态。
最后干脆直接躺平。

后来，团队提出了一个有意思的观点：
“老板你有没有考虑过，我们在工作产出上本来就不如你，你习以为常的积极主动、全面考虑问题，我们所有人大多数时候都做不到。”

他突然才意识到，
自己才是这个公司的异常值，
拥有这个公司最强的成功驱动力、素质和行业经验。
公司其他人都做不到自己这样。
也因为自己最后的回报最大，所以其他人没有这样的动力和能力，本来就是合理的。

所以，其实团队做不好是正常的。
只要做得比以前好，就是有进步。
哪怕团队做不好，也应该是老板和团队共同来解决问题。

于是，在那一刻，他的预期就变了。

当他再看到团队在某件事上做不好、不符合自己的预期时，他反而觉得很正常。
他不再只盯着结果，觉得为什么团队做得不如自己。
而是想着，怎么在过程中帮团队做得更好。

因为过程决定了结果，只要团队能做好过程，结果就能有提升。
当他再看到团队不积极时，
他的第一反应也变成了要和团队多沟通，用各种各样的方式去激发团队的主动性。

当团队在他的帮助下，思考问题变得越来越全面后，
也开始逐渐给他创造惊喜。
他会把这份惊喜真情实感的流露给团队。

这时候，团队成员就会意识到，
原来只要自己有突破，就能被老板感知到，于是变得更加积极主动。
就这样，
团队居然在他心态转变之后，能力和主动性都开始有了稳步的提升。

听完他的这个故事，
我意识到，要想管好团队，相比于管理工具，更首要的是要管理好自己对团队的预期。

老板本来就应该是公司里能力最突出的那一个，其他人的工作产出达不到自己的水准才是常态。
当意识到这一点，心态就会发生变化——
从“你们不如我、你们凭什么不如我、为什么不能做到和我一样好？”
到你们的工作产出不如我是正常的，我们要一起想办法把这件事做得更好。

这样，团队的心态就变成了永远做不好，到开始偶尔能做好，开始得到老板的奖励。
在这种氛围下，团队的状态才能真正实现稳步提升。