新东方的发展史可以窥见这个组织的内核有多坚固，励志、人文情怀、在绝望中寻找希望。

俞敏洪写的《我曾走在崩溃的边缘》出版于2019年，在书里他坦诚地讲述了新东方25年间，从个体户创业到上市的整个成长历程，组织结构的升级、利益分配的调整、以及关系网络的变化都被一一提及。

利益分配调整
1.小班模式课程合作，与老师单课分成；
2.高薪聘请工资+绩效奖金，改成大班模式，确保课程利润，确保优质师资。
3.徐小平、王强加入后，采取合伙人制；
4.2000后，采取公司股份制；
5.如今，上市公司的利益分配机制；

组织架构调整
1.家族企业，由家人承担除教学外的行政后勤工作；
优势:成本低 能吃苦 不计较，后期上下级关系不清晰、排外，话语权不集中；
2.原始合伙制，包产到户，通过业务板块划分各占一摊；（各负责人也有家族成员在内）
优势:高效促发展，劣势:缺乏长远规划，决策效率低，使企业后续乏力，缺少产品研发投入；
3.教育集团公司，请王明夫咨询，注册新集团公司，重新进行股权分配；
4.为赴美上市，引入美元基金老虎基金，管理架构改为VIE结构，设立海外影子公司，聘请CFO谢东萤，重组董事会，引入二代管理层；

创业教训:
1.恶性竞争对手坎伤新东方员工，处理刑事案件；
2.清除公司家庭成员，几乎是俞敏洪人生最灰暗的时期；
3.1998年收完现金学费，银行没开门，路上单独行动被劫匪抢劫200w，注射大型动物麻醉剂，差点杀害；后要求北京银行必须周末上门收钱；
4.分股权时只拿49％，02年被团队轰走，取消董事长和总裁职位，在团队内无任何职务担任，2004年重返新东方；
5.组织结构和个人身份发生变化，利益猜忌问题就会出现组织内部的矛盾从01年出现，直到06年上市才结束；
6.ETS试题发给学生被举报侵权，并索赔1.2亿（后实际判决600w），后由于国内考试需求旺盛 主动开展合作。
7.2012年浑水公司攻击新东方财务造假、教学区造假、学生人数造假，市值减少60％，被股民联合起诉（律师会抽成10－20％)；于是立刻启动发期权的机制，连发三年 用更低成本为骨干争取利益；募集资金（贷款+企业借债)回购股票彰显企业信心，聘请国际律师和会计独立调查团队，进驻调查一年半 花费1500w美元，赔偿律师费和股民时间损失200w美金；
8.新东方在线 在2000年与联想合作，但始终发展缓慢，由于以盈利为目标过于保守错失了互联网发展的良机，业务照搬线下，造成两边打架，限制发展；
9.新东方擅长产业链生态布局，但在前瞻业务如在线教育 人工智能上战略能力不足，资金投入不足，调用传统业务的边缘人，缺少挖掘人才的魄力。
10.新东方因人思事，未重视电脑培训业务，错失百亿市场；
11.资本市场上有一半的公司会被市场推着走，导致动作变形，由于资本市场的存在和竞争对手的发展，新东方在业务考核指标上只考核收入和利润，导致盲目扩张开校区，推高单价产品，师资不足缺少培训，2012－2015年前后，新东方处于崩溃状态，重新将指标考核全部指向教学质量，回归教育本质。
12.为增长依赖营销和盲目开校区，摊薄优质教育资源，导致口碑影响恶劣；（同期老师到互联网上独立开班，师资流失）改革后，生源减少，但利润提高30％。
13.管理团队全员文科生，导致在科技布局上落后，俞敏洪个人数理思维系统思维能力薄弱，后引入理科管理人才，现为一半文科一半理科。
14.教育行业一直在政策不明朗的情况下发展，新东方作为先行者长期与政府打交道，包括办学资格证、推动教育产业化、推动民办教育合法化、成为首家赴美上市的教育公司等，中国自古以来是人情社会，“他们有时为难你，只是因为他们不太愿意也没办法承担责任”，需要坚持原则做事情。