（接着我昨天立下的flag再➕一篇产品增长记录，每周不定期更新，⚠️是我的个人小笔记）

🙋Loom 是一家录制并且分享视频工具，6个月前（2023 6🈷️）在欧洲开的saastr 欧洲大会上，loom 联合创始人和ceo Joe Thomas 分享了他们从只剩下两周的runway, 到估值1.5b，并且以1b被收购的故事。公司创立后的八个月后，在从天使投资人那融了25k和三个创始人所有的个人储蓄快花光，并且公司也已经做了好几个（失败的）产品转型。他们只有一线生机的时候，其中一个联合创始人把自己关在房间里一周，重新弄整个产品的架构。
（昨天有人问我关于10-100 的增长故事，我感觉loom是一个很典型的并且值得学习的故事）， joe 也分享了在这个过程里他学到的5⃣️个hard lessons 。

---我是增长分界线---

1⃣️ 市场里的指数增长。当你做一个产品最开始的时候就应该考虑的问题，是否这个产品有指数增长的可能性。Joe自己也说，自己作为第一次创业者现在再讲这个知识点也只是“马后炮”而不是在做的时候本身就有意识。在这次“最终”产品转型点，三个联合创始人开了场头脑风暴，每个人都必须拿出一个想法去说服对方，那天最终被选上的💡点子是，把视频带到公司的环境里（bring video to the workplace). 他们在观察当时消费者的各种使用场景（snapchat, youtube 等，大家每天使用的科技产品）并且结合了自己的主观判断后发现：视频应用在消费科技产品里随处可见，但当大家回到工作场合，大多数使用的产品还是outlook，邮件，slack(6-12个月前在loom创立前)，但视频在工作场景里完全找不到踪影。Mary Meeker(互联网女王）的每年发布的互联网趋势（左一），视频是增长最快的互联网流量渠道，在2014 年有64%的增长。视频不光是主要流量的聚集地，更是增长最快的赛道。（中间图）Joe 在2016年发布了loom, instagram 在2017-18年发布了story, 他们在那年也是增长最快的互联网产品之一，然而tik tok 一个在2020年左右才正式起步的产品，在2022年底是全球互联网流量的第一名，并且也是唯一一个只有视频的互联网产品。三个创始人在思考，大家每天在工作场合里的沟通、合作等各种工具时发现，有一个很大的漏洞在“视频”“非同时的合作(asyn)”这两个象限里。在他们这次的转型思考方向里，Joe认为找准了赛道并且在这个赛道的已经在飞速发展的时候紧跟流量最近的地方，而不是自己去创造一个“可能”的流量。
⚠️相信大家和我一样，每年的各种互联网趋势，移动趋势，ai趋势等等+10086的报告都看了无数个了吧。真正能够记住的趋势其实没有那么的多，尤其是几年的数据和趋势真正一致。Mary Meeker的报告发了无数年了，怎么Joe看到了，辛苦关注创业多年的你我都没看到呢？！还是我们对视频，工作场景 这两件事没那么大的兴趣？要不先从仔细想想自己想做的产品方向，拉着合伙人一起头脑风暴，试图说服对方。

2⃣️一定要把产品做到非常好，然后朋友都迫不及待的分享给他的朋友们。说的容易做的太难了，Joe 他们花了9个月的时间才渐渐找到了门路，但是越难的事情越值得不是吗？尤其是适用并且至关重要❕❕❕于风险投资驱动下的公司。
Joe 在有了这个“工作场景下的视频应用”点子后，他们先做了一个产品叫“opentest”，目的是一个“双边市场”，链接行业专家比如设计师，工程师，或者销售人员给其他小公司需要找到这个行业的专家帮忙，并且通过这个平台去付给专家们钱。“视频”是产品的 一个中间层，能够更好的帮助双方给对方建议和进行“有效沟通”。然后，在product hunt 上线了12个小时后，他们的产品的增长如指数一样⬆️，也如指数一样⬇️。即便是他们告诉了身边的朋友和家人们，大家会说哦这个设计挺不错的，但没有人会和其他人说这个产品有多么的好。但是，他们把这个产品放在市场上，没有因为指数下滑而撤掉，所以持续的收到了很多不同的反馈。然后他们发现，很多人对这个“双边市场”兴趣一般，但是对这个有意思的视频“中间层”非常感兴趣并且用来做各种视频录制。接着，他们的一个co-founder 快速进行了新的一次产品的迭代，把这个视频中间层从产品中剥开。两个月后，他们又做了一次product hunt的发布（june 2016），当天twitter 有很多人都post 这个产品的使用效果，他们也登上了product hunt 当天的#1 product of the day。loom 在登上product hunt 产品的第二天，twitter 上有更多人的在讨论他们的产品。他们的产品做的太好了，大家忍不住不告诉身边的朋友。这也是现在loom 产品主要的功能，一个用户用loom录制了一段视频，然后因为录的太好了，用户忍不住不告诉身边的人。
⚠️是不是所有公司的最开始产品名字都叫"openxxx"因为名字太难取了吗？！（我司名字也恰好叫openxxx😄）最难的是产品好用到身边的朋友都忍不住告诉别人这个产品，真正好的消费科技产品最开始的快速增长都是word of mouth（比如我身边很多朋友都在安利我bereal这个产品，这个可以安排起来）

3⃣️虽然Joe和他的两个合伙人们倒腾了好久一会，试了无数种办法，终于把流量拉起来了，但最终能够让增长持续的还是公司的长远目标（vision)。团队在研究各种视频工具在工作场景里的应用后看到，从apple/mac里的内置了快20年的quicktime到各种新型产品比如vimeo, adobe premier 和各种协作工具里的录制工具后。他们意识到想要做工作场景里的视频工具，就必须要把视频可能存在的每一个环节都安插loom的身影，从sharing, editing, distributing, collaborting 到storage 都必须要做好。他还开了个玩笑说，他们“不够cool”去直接做一个面向于消费者的产品，而是要做一个面向于企业的视频产品。做一个面向于企业的产品，仅仅能够做好“交流”这件事，是不够的，更是要把企业级别的安全充分的结合在产品里。他们决定把loom 的产品铺到企业中运用视频的每一个环节，这件事很难，很大，也没有任何产品做过。但也因为他们提出了这件大胆的长远目标，公司的融资和招聘都渐渐往好的方向发展。loom是在Joe 最初话的四个象限级里占据了非同时的（asyn)和视频工具的目标，并且他们认为这个象限和同时的视频工具（比如zoom)的地位同样重要。
每个创业公司在最开始都在思考自己的TAM(total addressable market)是多少，大多数人最开始的方式都是去各种网站上找某个产业的cagr（componding annual growth rate）然后去估算自己的产品能够从中拿到多少份额，但Joe觉得这种方式不靠谱，因为很多时候做的新产品不一定有现有的产业数据。非同时的视频工具本身就不是一个已经存在的产业。四年后，他们终于找到了个新的方式去陈述loom的TAM，loom是个视频工具，也是个信息沟通工具，能够对标的同一类产品是gmail。在计算新的tam时，他们在估算每天大家花在发一封长邮件的时间和效率是多少，去对标一个loom平均2-3分钟的视频时间，如果loom 只占据这个类别的1%，那loom 的使用频率和使用者会有306b 邮件和4b发送人 -> 3b looms 视频和40m制作/发送人
⚠️在写我们自己的融资deck的时候我也遇到的这种看遍各种白皮书，咨询报告，业内数据也很难拍脑袋去对标的TAM，但这些数据都不一定对我们的故事有帮助性。过去多年的ai产品和现在的ai产品不能同日而语，过去没有ai agent的产品出现过，虽然有chatbot但个人觉得无法把chatbot这种rule-based的机器人和现在具有推理分析记忆能力的ai agent 去比较，ai agent应用场景也更加的宽阔。

4⃣️增长增长增长，适合自己的增长策略才是最好的。在发布了第一个产品opentest后，Joe发现除了product hunt以外他们不知道如何还有其他的渠道可以做持续的增长。在做loom的时候他们对增长和分发的策略有了进一步的了解。在2021年中，他们做一个增长飞轮（flywheel）的练习。loom产品本身就具有病毒增长（virual growth)的能力， 最关键的点在于，loom产品的使用过程(录视频+分享)如何能够激发更多的用户去录视频并且分享，增长的飞轮就会自己转起来。于是，Joe和团队把使用的每一步都列出来，然后把公司的资源按照不同优先成都和百分比分配在各个使用环节。对于早期产品和团队每个人精力有限的限制下，找到产品的一个点，一个步骤，专注于把这个步骤的增长飞轮做好，把所有的阻碍都在这个点上尽量减少
⚠️这个flywheel的练习相信很多做产品，增长，营销的互联网人也非常熟悉了。亚马逊把这这个框架做的炉火纯青。无论是早期还是中期产品，专注把一个增长分销渠道做好做精，并且把增长飞轮在一个渠道里跑通后再去打其他的通道。

5⃣️创业公司能够活到最后的关键在于：团队精神 和 势头(momentum)，loom最开始只有三个人，大家都是all in做这个公司，但当公司变得越来越大，越来越难让公司里的所有人都往一个方向使力去“造势”。Joe 回忆起当时用了sam altman写的8个问题 - one "no" vs. One "yes"
Why subject ourselves to this pain? Candidly, the three of us were "bad employees." We got told "No" too many times in our corproate jobs. Needed to build on our own. But we got told "No" A LOT when starting Loom. Our first "Yes" was 6 months in and $25,000 angel check. Finall after 9 months, with major credit card debt and 10 days of cash left, we got the yes. Preseed lead investor. This is the power of startup model. You just need ONE Yes.
9个月的各种努力，即使大多数家人们，各种潜在的客户，都说了no. 早起公司需要的只是一个yes. Joe 也在公司渐渐变大的过程中把公司的文化更具体的通过文字展现给每一个新员工： An Optimistic Owner who acts with Velocity, keeping it Real and Human. 这句话里有几个高亮的词，optimisitc, velocity, real and human. 这几个词也是Joe 和他的两个合伙人在创立loom的时候坚信的品质，也希望员工们能通过看到这句话感同身受的践行在工作上践行这种品质。对于Joe自己很难的一点其实是real，因为他想在员工面前留下一个温暖和善的好印象，而这种好印象不一定能够让员工真正能够理解为他在和他们说一件“hard thing"，他也和自己的executive coach 交流了很多年这个问题意识到，作为一个ceo，他的工作不仅仅是员工说好听的话，更加是怎么能够把公司带领到更好的地方，让更多用户来使用产品才是最重要的。与此同时，这样的交流也需要他带着尊重和富有同情心的方式去表达出来。
⚠️很多年轻的ceo和高层都难免遇到Joe的这个问题，又想让员工们听好听的，又想让大家了解其实创业是一个非常艰苦的过程，并不是外界看的那么的美好。在关键时刻还是要掌握最有效的方式去激励员工，让大家更好的朝着一个方向使劲，这样才能够让产品和团队跑的更快更远。聘请一个executive coach也非常有效果，因为每个人都有自己看不到的性格弱点/长处，或多或少的在不同的工作场合展现出来。executive coach 能够很好的帮助创始人扬长避短，充分把自身优点在团队中最快的展现出来。我自己就用executive coach 很多年，现在的executive coach还是两年前在insead 上mba时的coach, 她在我mba时期和当时的co-founder 的关系问题，以及现在在新的公司里找到自己位置时都提供了特别多的帮助。