美团与字节的管理23：王兴是怎么做到，不是每个业务都懂细节，但能同时管理这么多不同业务线的？

1、
做咨询顾问后，我有机会和很多年利润在5000万以上的创始人聊，
他们的公司都有了成熟的业务线，希望能拓展更多业务线。

普遍的观点是：只有业务一号位足够懂业务，才能管好业务。
但是要同时管好多个不同业务是很难的。
比如我吧，前一次创业的时候，就发现自己最多能管两个业务，还基本是同质化的业务，只是渠道不同。

我聊的不少创始人，甚至连懂业务都放弃了。
他们曾经认为自己只要招到好的人，就能做好业务。

但问题很快就来了，
创始人不懂业务，凭什么能识别出好的人才呢？
就算运气好，招到了好的人，创始人不懂，也管不明白。人的本能都是懒的，他为什么会给你好好干呢？
就算他好好干，但是他比你懂，在你这跑通了模式，为什么不选择出去单干呢？

所以，我一直以为，懂业务是管理好业务的前提。
但是，个人的精力是有限的，每个人到底能懂多少业务呢？
因此，我就一直难以想象：
像王兴，同时管理着团购、外卖、闪购、买菜、社区团购，还在研发无人机配送，最近还开始密集关注AI。
他是怎么做到能同时懂这么多业务？管理好这么多业务的呢？

2、
直到我有一天，我和某位接近王兴的美团同学聊天，知道了王兴会对团队说一句话：
“我不懂业务，但我看逻辑。”

乍一听，说这句话的像是个不负责任的老板。
但是，仔细想想，问了更多向王兴汇报过的人后，我就理解了这句话背后的意思。

王兴在看团队汇报时，的确重点关注逻辑。
比如：
团队成员说“我们下一步要发展新供给”。
列了一页数据。
但是，中间两个步骤没有公式。
王兴直接就不接受这样的汇报，因为没有公式，逻辑不完整。

团队成员说“用户最在意的要素是价格”。
那好，王兴就会问：
“依据在哪里？
用户过去是怎么选择产品的？
我们怎么知道影响用户选择最大的要素就是价格？”

本身，一个业务要成功，
是需要有人懂业务。
但是，这个人不一定非得是老板。
那老板怎么才能知道一个人懂不懂呢？

（1）老板总是要对业务提出一些关键问题。
比如：
用户到底要什么？我们是否更好的满足了用户？
满足了用户，用户知不知道？怎么让用户知道？
用户也满意、也知道，我们怎么能挣到钱？

除此之外，大多数问题，其实没那么重要。
至少不是关键问题。

所以，老板要持之以恒地提出这些问题，
让团队来回答。

（2）怎么知道团队回答得好不好呢？
那就还是看逻辑。
结论有没有依据？依据是否完整的证明了结论？
这就是逻辑。

只要能解答出关键问题，又符合逻辑，业务判断大体是不会错的。

因此，老板找人面试时，可以问这几个问题，然后看逻辑。
评审团队规划时，也还是问这几个问题，然后看逻辑。

3、
现在，我就意识到了——
其实，影响一个业务能否成功的要素是很少的。

我此前让自己必须懂业务，
是因为不知道实现业务成功，最关键的要素是什么。
那就只能下笨功夫。
让自己懂业务的全部逻辑和细节。
至少这样，关键要素大概率不会被我遗漏。

但，
如果我们能准确抽象出这些关键要素。
其实就变成了让下面的团队回答有限的问题集合和论证逻辑。

实际上，创业者要想扩大业务的管理幅度，其实就是逐步去除多余管理动作，逐渐回到最重要成功要素上去的过程。