（再接上文）除了多模型思维之外，另一个我认为“学得来”的是马斯克解决问题的方法论。

书中花了很多篇幅来介绍马斯克的项目优化“五步法”，但在此之前，我认为一个更重要的点是如何确定目标 - 优化什么指标？优化多少？这就好比机器学习中，最重要的其实是确定 Loss 函数，如果 Loss 定错了，后面再怎么优化都是做无用功而已。

在确定优化指标时，往往能够体现出马斯克对事物本质的第一性思考，或者说是“以终为始”的习惯，例如：

- SpaceX的目标。一直以来，谈到火箭发射，人们会习惯于将发射成功率作为目标。而马斯克的目的始终是让人类成为跨行星物种，因此，他牢牢盯住的关键指标是“将每磅有效载荷送入轨道的成本”。这个将单位推力成本最小化的目标指引着他，使他此后一直痴迷于增加发动机的推力，减少火箭的质量，同时让火箭可以重复使用。

- Tesla 的自动驾驶。相比于“在某些指定区域内实现 L4”这类看上去很 fancy 的目标，马斯克更接地气，更关注实用。他为团队定的目标是：特斯拉FSD在没有人类干预的情况下能够行驶的里程数。“如果训练人工智能，我们应该优化什么？答案是提高两次干预之间的行驶里程数。我希望每次开会的第一张幻灯片都能展示每次干预前自动行驶里程的最新数据。要像打游戏一样，每天都能看到自己的得分，没有分数的电子游戏是无聊的，所以每天看着单次干预前的里程数增加就会很有干劲儿。” 团队成员在工作区安装了85英寸的巨大显示屏，实时显示完全自动驾驶车辆在没有干预措施的情况下平均行驶了多少英里。每当他们看到某一类干预措施再次出现，比如驾驶员在变道、并线或转弯进入复杂路口时抓住了方向盘，他们就会同时与规则团队和神经网络路径规划团队通力合作，对这一问题进行修复。他们在办公桌附近放了一面锣，每当他们成功解决了一个导致干预出现的问题，他们就敲一次锣。

- Twitter。Musk 在世界政府峰会上的一次访谈中提到，他认为评价Twitter最重要的指标不应该是“用户使用时长”，而是“不后悔的用户使用时长”。他在这里 diss 了 Tiktok，人们刷了两个小时之后往往会感觉后悔，“又浪费了两个小时”。因此，他认为使用时长的质量比数量重要。当然，这个指标比较理想化，具体如何衡量还有待商榷。

指标定下来了，那么优化多少呢？通常情况下，对于一些有较多历史包袱的指标，马斯克通常会期望会有至少一个数量级的变化，也就是 Peter Thiel 说的“10 倍好”。比如书中提到在优化猛禽发动机时，他上来拍脑袋就定了个目标 - 将成本降低80%（事实上最终在12个月内将每个发动机的成本从200万美元降到20万美元。）之所以敢这么拍，是因为他从经验中获知，火箭的“白痴指数”一向很高。“白痴指数”是马斯克发明的概念，用来计算某个制成品的成本比其基本材料的成本高多少。火箭的“白痴指数”就非常高，采用传统的制造方法，成品的成本至少比材料（碳纤维、金属、燃料和其他材料）的成本多出50倍。

目标确定后，才是马斯克著名的“五步法”，包括：

1. 质疑。质疑每项要求 - 了解该要求来自谁，然后质疑它，尤其是那些来自聪明人的要求。质疑过后，尝试着提出改进方案，让这个要求变得不那么愚蠢。

2. 删。删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。

3. 简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。

4. 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。

5. 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

在这 5 步里，个人认为最重要也是最难的是第 1 步（第 2 步也很难，但是可以看作是第 1 步的输出），因为它们需要你去挑战巨大的惯性思维，挑战权威，挑战传统。很多规矩之所以存在，一定有其历史原因。但在路径依赖和熵增定律的作用下，事物一定会向复杂和失序的方向发展，所以质疑往往是有效的，只不过，它太过于消耗能量了，以致于少有人愿意去尝试，更少有人能够像马斯克那样把质疑当作习惯。书中举了太多的例子：

- 每当工程师把某项“要求”作为做某事的理由时，马斯克就会质问他们：谁提出的这个要求？如果工程师回答“军方要求”或“法律要求”，都不能让他满意，马斯克坚持要让他们说出提出这些要求的人员姓名。“我们讨论如何鉴别发动机的水平、如何判定燃料箱是否合格时，他会问大家：‘为什么我们必须这样做？’”蒂姆·布扎说，他曾是波音公司员工，后来成为SpaceX负责发射与测试任务的副总裁，“我们会说：‘军事规格标准里要求的。’他又会问：‘谁起草的？为什么这么要求？’”他反复叮嘱大家，所有要求都应该被当成建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。

- 有一次，马斯克注意到装配线上有一个工位的节奏跟不上，这个工位上是一个又贵又拖拉的机器人，负责把玻璃纤维条粘到电池包上。机器人的吸盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。在尝试调整了许多次都失败以后，马斯克终于问了一个最基本的问题：“这些玻璃纤维条到底是干什么用的？”他想不出在电池和车底板之间为什么需要玻璃纤维部分。工程团队告诉他，这是降噪团队要求的，目的是减少振动。于是马斯克打电话给降噪团队，得到的回复是，这一规定来自工程团队，目的是减少电池起火带来的风险。马斯克说：“这就像《呆伯特》漫画里画的一样。”于是他命令团队对比有无玻璃纤维条的情况下车内的声音并做记录。他问大家：“你们能分辨出区别吗？”结果答案是否定的。

- 比如内华达工厂做好电池包以后，会在电池包嵌入车辆的尖头上装一些小塑料帽。当电池包送到弗里蒙特工厂时，塑料帽会被拆下来扔掉。内华达工厂的塑料帽有时不够用了，就会耽搁电池包的运输。马斯克问为什么要放这些塑料帽，员工告诉他这项规定是为了确保电池包的触点不会弯折。他又问：“谁规定的？”大家七嘴八舌地问来问去，最终没人说得出来是谁。马斯克说：“那就删掉这项。”他们照做了，事实证明，此后也从来没出现过触点弯折的问题。

- 卫星的天线与飞行计算机在设计结构上是彼此分离的，工程师们默认二者之间需要进行热隔离。容科萨一直在问为什么，有人告诉他放在一起时天线可能会过热，容科萨就要求查看测试数据。“当我追问了五次为什么后，”容科萨说，“他们那反应就像在说：‘真烦！做成一个集成部件得了。’” 在设计过程的最后阶段，容科萨把一团乱麻收拾成了一颗简简单单的平板卫星，它的价格有可能仅是常规卫星的1 / 10。在猎鹰9号的整流罩里可以搭载的平板卫星数量是常规卫星数量的两倍以上，这样单次发射时可以部署的卫星数量就能翻一番。“我呢，对它非常满意，”容科萨说，“我就坐在那里想，我这人怎么这么聪明呢。” 但马斯克仍然在挑剔每一处细节。用猎鹰9号发射卫星时，会用连接器锁住每颗卫星，这样就可以把它们逐一释放出来，不会相互碰撞。马斯克问：“为什么不一次性把它们全部释放出来？”最初这种想法让容科萨和其他工程师觉得很疯狂，他们担心发生碰撞。但马斯克说，宇宙飞船的运动会让它们自然分开，如果真的发生碰撞，过程也会非常缓慢，没什么危险。所以他们舍弃了连接器的设计方案，节省了一点儿成本，降低了设计复杂性，减轻了总质量。“由于我们删除了这些部件，设计工作简化了许多。”容科萨说，“我太胆小了，不敢提出这项建议，但埃隆让我们试试。”

- Twitter 的5200 台服务器搬家。亚历克斯带他们进入了推特的保险库，里面有大约5 200个冰箱大小的机柜，每个机柜里有30台服务器。“这些东西看起来并不难搬。”埃隆宣称。很显然他是睁着眼睛说瞎话，因为每个机柜重约2 500磅，高8英尺。亚历克斯说：“你必须雇一个工程承包商用吸盘抬起地板面板。”他还说，另一个承包商要在面板下方工作，断开电缆和抗震杆。马斯克转头去找他的安保人员，借了一把小刀，他用小刀掀开地板上的一个通风口，撬开了地板面板。然后他自己爬到服务器地板下面，用小刀撬开一个电控柜，拔下服务器插头，静观其变，结果平安无事，服务器已经可以移动了。马斯克说：“嗯，看起来也没有很难嘛。”亚历克斯和身旁众人目瞪口呆，而马斯克此时已经完全兴奋起来，他大笑着说这就像在翻拍电影《碟中谍》的萨克拉门托版。
第二天，也就是圣诞节前夕，马斯克召集了增援部队。罗斯·诺丁从旧金山驱车赶来，与另外两名“火枪手”詹姆斯和安德鲁会合。他到纽约联合广场的苹果专卖店花2 000美元买下店里所有的蓝牙跟踪设备AirTag，这样就能在运输途中对服务器进行定位追踪，随后他又去家得宝花2 500美元购买扳手、螺栓切割器、头灯及拧防震螺栓所需的工具。史蒂夫·戴维斯从Boring Company调来了一辆半挂车，把后面要拖走的货车排成一列。SpaceX的部分员工也赶了过来。服务器机柜带有轮子，团队断开彼此连接的四个机柜并把它们推到一旁等候的卡车上。这样一通折腾下来，5 200个服务器机柜可能几天就能搬完。“这些家伙真是了不起啊！”马斯克赞叹道。

- 太阳能屋顶的安装。安装人员要求在房屋伸出来的通风口和烟囱管道周围施工，而马斯克建议应该直接裁掉干燥器和通风扇的管道，将太阳能瓦片铺在上面，空气仍然能从瓦片下方排出。“大刀阔斧地删。”屋顶系统有240个不同的零部件，包括螺丝、夹具、轨道等，他认为超过一半的零部件都应该删掉。“精简。”马斯克认为公司官网应该只提供三种类型的太阳能屋顶：小型、中型和大型。接下来的目标就是“提速”，每周要尽可能多地安装太阳能屋顶。按照马斯克的指示，每英尺的瓦片只用一颗钉子压住，但这样做的效果并不好，钉子崩开到处乱掉，所以安装团队又开始使用两颗钉子。我问马斯克会不会生气，他向我保证，如果他看到情况的确如安装人员所说，他就会改变主意。事实证明他们是对的，马斯克晚上9点过来时，他们向他展示了为什么需要第二颗钉子，他点了点头。**这也是五步工作法的一部分：如果你最终不需要从你删除的部分里拣回10%，那就说明你删得还不够。**

很多人认为，甚至马斯克自己也说过，“第一性思考”的对立面是“类比思考”（analogy），我却认为“第一性思考”的真正对立面是“惯性思维”，是“懒惰”，因为“质疑一切”太累了，太消耗能量了。相比“惯性思维”，“类比思考”并不是那么糟糕的事情，实际上，马斯克本人经常使用类比：他把自动驾驶中的摄像头和人类的视觉进行类比，把 SpaceX 的高压罐和可乐罐进行类比，将玩具乐高的一体压铸工艺 与 Tesla 的制造工艺进行类比… 高质量、跨领域的水平类比其实是非常有价值的，能够帮助我们跳出惯性思维，获得更新的视角。

个人认为，全书中最为精彩的一个段落，是特斯拉在经历产能地狱时，马斯克在工厂里的极限操作。由于这部分实在过于精彩，所以完整摘抄如下：

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在弗里蒙特工厂的中央区域是一间名叫“木星”的主会议室。马斯克把它作为他的办公室和议事厅，也当作他逃避精神折磨的避风港，有时也是他睡觉的地方。屋里有一排屏幕，界面像股票行情图一样闪烁着、更新着，实时显示整个工厂和每个工位上的总产量。

马斯克认识到，设计一个好的工厂就像设计一款微型芯片，重要的是设计出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最关注的是其中一个显示屏：上面可以看到各装配线上的工位情况，红绿灯表明该工位运行得是否顺畅无碍。而且各个工位上本身也装有真实的绿红灯，马斯克就可以在车间里走来走去，一次次去锁定那些故障点。他的团队称这个过程为“来到红灯前”。

弗里蒙特工厂的“产量激增”行动开始于2018年4月的第一周。那个周一，马斯克像熊一样在厂房里快速移动，走向他看到的每一个红灯。出了什么问题？一个零件不见了。谁负责那个零件的事？把他叫到这里来。有个传感器一直跳闸。是谁校准的？找个能打开控制台的人。我们能调整设置吗？我们为什么要用那个该死的传感器？

一直到当天下午，这一过程才中止，因为SpaceX正在完成一项向空间站运送货物的关键任务，所以马斯克回到木星会议室，用其中一个显示屏观看发射。即便如此，他的眼睛还是不停地瞟向显示着特斯拉生产线数据和生产瓶颈的那块屏幕。萨姆·特勒点了泰餐外卖，饭后马斯克继续在厂房里穿梭，寻找下一个红灯亮起的工位。凌晨2点30分，他盯着一辆正在装配线上移动的车，值班人员正在车底安装螺栓。为什么我们要在那儿装四颗螺栓？谁定的这个规格？我们可以只用两颗吗？试一试。

2018年的整个春天和初夏时节，马斯克都在厂房里来回走动，就像在内华达工厂一样，临时做出各种决定。容科萨说：“埃隆完全疯了，一个个工位地跑。”马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下100道命令。“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”

有一天，高管拉斯·莫拉维正在几英里外的特斯拉帕洛阿尔托工程总部上班，突然接到奥米德·阿夫沙尔的紧急电话，要他到工厂来。到了之后，他发现马斯克盘腿坐在高架传送带下面，把车身整个搬下了生产线。马斯克再一次被螺栓的数量震惊了，他指着螺栓问：“为什么这里装了六颗？”
莫拉维回答：“为了让车身在碰撞中保持稳定。”
“不，主要的碰撞载荷是经过这条横档的。”马斯克解释说，他头脑里把所有压力点的位置过了一遍，飞快地报出了每个点的公差值。莫拉维把它们记下来交给了工程师，让他们完成重新设计和测试工作。

在另一个工位上，有一个半成品车身被螺栓固定在一块滑动垫木上，借助垫木在装配过程中转移车身。马斯克觉得拧紧螺栓的机械臂移动得太慢了，他说：“我都比它动作快。”他让工人们看看螺栓驱动器是怎么设置的，但是没有人知道怎么打开控制台。“好吧，”他说，“在找到能打开控制台的人之前，我就站在这儿不走了。”他们终于找到了一个知道怎么操作机械臂控制台的技术员。马斯克发现，机械臂的移动速度被设置为其最大速度的20%，而且默认设置在向前旋转拧紧螺栓之前，手臂要向后转动两次。他说：“出厂设置总是很笨的。”所以他迅速重写了代码，删除了向后转动的部分。然后，他将速度参数设置为100%，但速度太快了，拧螺栓的时候螺纹开始剥落，他又把速度调到70%，结果机械臂工作得很好，这道工序的时间至少缩短了一半。

喷漆过程的一个环节是电泳，这一步需要将车辆外壳浸入一个水箱。车辆外壳的一些部位有小孔，方便车身在浸泡后通过孔洞排水。而后要用合成橡胶制成的补丁堵住这些孔，这种东西叫“丁基胶补丁”。“我们为什么要弄这些？”马斯克问其中一位生产线经理。对方回答说，这是车辆结构部门的规定。马斯克于是叫来了该部门的负责人，质问道：“这些到底是干什么用的？你没看到它们拖慢了整条生产线吗！”对方告诉他，如果遭遇洪水，水位高于车辆底板，丁基胶补丁有助于防止底板过于潮湿。“愚蠢而荒唐！”马斯克回答，“这种洪水十年一遇。就算遇到了，底板垫早就湿了。”于是这些补丁就被拿掉了。

安全传感器一旦被触发，生产线就会停止工作，这种情况反复出现。马斯克认为传感器太敏感了，还没遇到真正的问题就中止运行。他测试了其中一些传感器，看看拿张纸片这样的小东西通过传感器是不是就会引发暂停，结果这掀起了一场在特斯拉整车装配线和SpaceX火箭生产线上剔除传感器的运动。“除非必须装一个传感器来启动发动机，或者要在发动机爆炸前让它安全停止工作，否则该拿掉的传感器都必须拿掉。”马斯克在给SpaceX工程师的电子邮件中写道，“今后任何人，如果敢在发动机上放一个起不到关键作用的传感器（或者任何东西），立即给我卷铺盖走人。”

一些管理人员表示反对，他们认为马斯克为了赶工正在违反安全和质量规定。负责生产质量的高管离开了，一批前员工和现任员工告诉CNBC，他们“被逼着抄近道，就是为了达到Model 3激进的生产目标”，他们还说自己被逼着做了一些修修补补的工作，比如用电工胶带修复破裂的塑料支架。《纽约时报》报道说，特斯拉的工人每天工作10个小时，压力很大。一名工人告诉《纽约时报》：“这种压力就像悬在脑袋上的一把剑，不停被问‘到目前为止，我们生产了多少辆车’，在你的头顶挥之不去。”这些怨言并非无病呻吟，特斯拉当时的工伤事故率比同行业其他公司高出30%。

在推动内华达电池工厂提升产量的过程中，马斯克已经了解到，有一些任务（有时是非常简单的任务），人类可以比机器人做得更好。我们可以环顾房间，找到所需的工具，然后走过去拿起它，再观察一下要在哪个位置使用它，用手臂引导工具移动。很简单吧？对机器人来说可就不一样了，不管它的摄像头多高级。在弗里蒙特工厂，每条装配线上都有1 200个机器人设备，马斯克认为这里存在与内华达工厂一样的问题——过度自动化是危险的。

在装配线的末端，有一些机械臂负责调整窗户四周的小密封条，但是它们总做不好。有一天，马斯克静静地站在这些笨重的机器人面前看了几分钟，随后试着自己动手完成这项任务——这对人来说很容易。于是他发布了一项指令，与他在内华达发布的指令相似，他宣布：“你们有72小时时间，搬走所有不必要的机器。”

工人们紧张严肃地开始了机器人拆除工作，但随后拆除行动就演变成了一场游戏。马斯克沿着传送带走，手中挥舞着一罐橙色的喷漆。他问负责工程的副总裁尼克·卡拉吉安等人：“留，还是拆？”如果答案是“拆”，那么这台机器就会被喷上一个橙色的“×”，工人们将把它从生产线上拆下来。卡拉吉安说：“很快他就笑了起来，像个孩子。”

马斯克主动承认自己应该为过度自动化负责，他甚至发推文说：“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”

完成了去自动化和其他改进措施后，到2018年5月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产3 500辆Model 3。

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上述这个段落完整地论述了马斯克解决问题的方法论，更重要的是他雷厉风行、亲力亲为的执行力，拼命三郎的精神，以及敢于认错、没有太强 ego束缚的作风，真心让人肃然起敬。敬仰之余，窃以为这些终究还是属于“学得来”的范畴，尤其是被逼到绝境的时刻。

总之，《马斯克传》读完，见证了他是如何一路将自己训练成了当世最强的人类模型。以“高效能人士的七个习惯”的框架来看，我认为“积极主动”、“以终为始”和“不断更新”在马斯克身上表现得淋漓尽致，其中学不来的是他那些神奇的个人禀赋（“积极主动”），而他多模型思考的能力（“不断更新”），以及解决问题的方法论（“以终为始”），在很大程度上还是可以供我们学习借鉴的。

马斯克的人生毫无疑问是“成功”的，但是否“幸福”，是否是一个你愿意与之交换的人生，答案就因人而异了。以及在更加遥远的未来，马斯克（以及当时的其他科技英雄们）会如何被历史所铭记，是人类之光？是新物种的带路党？还是压根被遗忘，和人类的历史一样烟消云散灰飞烟灭？也是一个有趣的命题罢。

（完）