队友是快消行业的，最近在给GM汇报双11的目标，由于牌子是一个销量下行的牌子，所以每当这个时候都会很焦虑。同样，之前我有过下行互联网产品年终做BSC的经验，就把那半吊子经验和队友交流探讨了一下，发现，其实是有相同思路可以借鉴参考的。以下同样适用于OKR、KPI、BSC、目标.....

首先要明确，做目标的本质不是为了让你准确的估算出某一个时段你的业务数值，而是为了让你有一个深度思考：你所在业务当下的基本状况，接下来一段时间的方向和落地策略，同步领导你或者你团队接下来的动作，知根知底后，让他前置完成判断以及校正规划。

更重要的是这个目标代表了，你和团队的一个态度。态度才是最重要的。如果你定的目标一直都是能达成的，那只能说明你的目标定太低了....（大多数团队现状）

接下来要看，这次目标的重要程度和指导业务的时长，如果是双月OKR的，数值一般是在现状基础上上浮，新业务则参考相同业务的数据。如果是年度BSC，那么就需要有一个缜密科学的数据论证过程，因为它将对今年全年进行复盘以及来年做指导，一般会提前两到三个月就开始准备，大公司一份BSC，组长收集数据汇总及预测->总监作一次修改->vp对数字不满意打回再修改->svp->老板，前后会改上百次PPT最终才呈现到老板手上。

而数据推导是没有唯一性的，重要的是你要有充分的逻辑自洽，当你的+1问起来，可以快速的把关键指标和推导过程用几句话就解释清楚。一般来讲，具体干活的人提交的第一版是基于现状的预测，vp校正的是基于集团对业务期望的数值，比如来年要平稳发展、还是要苟住猥琐发育、还是可能有什么机会点要大搞特搞。所以有的时候可能会有保守版目标和激进版目标。但从过往经历来看，一般保守版目标都挺难完成的...

原始数据的估算方式。起始数据->变化率计算->每个月推导

如果估算的时候，当月为月初，则用完整月数据作为起始点进行推导。如果估算的时候，当月为月末，则需要根据全月日均数值，将最后几天估算出来，得出完整月数据，再进行后续预估。（注意一些特殊节点可能会有异常数据，应该排除干扰，如直播行业的中秋国庆、电商行业的双11双12）。

后续的月份数据也会有多种形式估算，比如业务是平稳发展的，可以综合前3年每个月的变化趋势，算出综合变化趋势，然后以起始点数据开始向后推导。如果业务发展是激烈变化的（历史数据不可参考），可以考虑用近4个月的数据算出变化率，然后以当月作为起始点进行平移计算。同样过程需要剔除一些异常月的数据（手动调整，比如因为监管问题、疫情问题导致的波峰或者波谷）

如果业务数据是由多个渠道组成的，而部分渠道可控部分渠道不可控的，则临活使用上面2种方式。一般我习惯可控渠道用历史平均，不可控用平移。

有了原始数据，则需要拉出一条近3年的曲线，标注每个陡升陡降节点归因，已发生实现，预测虚线，不同年则不同颜色区分。得到了自然趋势下的业务发展和预测曲线。下一步则是盘点手上可控以及觉得可以大概率能申请的资源，对基础数值和趋势曲线做一个调整。（一般来说，如果是平稳的业务相对过程没这么痛苦，但是升和降的业务都很麻烦，涨的业务希望可以涨更多，跌的业务即使你止跌都是不作为的表现）

最后逻辑自洽，能解释数字怎么来的以后，完成汇报，然后根据他们的反馈继续再改，重复循环。对于一直在降的业务，你要是一上来就给一个继续降或者止跌的目标，那你大概率会被喷死甚至饭碗没了，但是你把严谨的数值推导过程呈现后，再说出这样的目标，起码证明你是有深度思考的。而加上很多反复琢磨的策略，最好老板也是认同这些策略之后，剩下还有些数值怎么样都达成不了，那或许老板们会自己归因，这个是品牌整体的问题/大环境的问题，是一个后续要研究的大课题。重要的是，这个结论不能你来说，而是需要他自己得出来。
以上，来自血和泪的经验小结。