推荐这期播客，相对学院派的视角，聊了阿里这次 24 年未有之变革背后的组织逻辑、战略意义以及对平台中心主义的批判。

播客主理人郝亚洲，嘉宾北大国发院侯宏教授，兼具产业战略和学术研究的双重背景，长期研究互联网平台和生态战略。

一、如何看待阿里这次组织调整？

1、阿里这次组织架构调整的最大变化，是总部的定位变了。

过去大总部的意义在于，高效配置资源资金、集中力量办大事。

但随着互联网平台经济的“无序扩张”被管制，资本不能够再按照战略意图去配置，政府和社会也不大允许再用资本去做二次溢价、二次增值，内外各方对于互联网公司的期望都在降低。总部的这部分价值很大程度被压缩，大总部存在的意义也要重新考虑。

原先的阿里商业经济体，共享一套高度一致的主导逻辑。这个逻辑是个虚的东西，是大家共享的对于世界、对于什么重要/不重要的整体看法。

大总部的后退，也意味着这一主导逻辑的分裂。反映了如今差异化的细分市场，管理层基于过往成功经验所形成的主导逻辑，可能无法增值，而已经在损毁价值。

过往阿里的对外表述，从“生态”演变成“经济体”，都是在强调协同性、有机性、统一性。可以预测，未来会逐渐淡化这种所谓“one company”的说法。这套话术也是要和总部的定位相匹配，才能自洽。如果总部定位发生了现在的变化，后续给投资者展示的价值创造逻辑肯定需要另外一个故事。

2、曾鸣之后，阿里的战略就不再那么吸引人了。

阿里的这轮组织调整，只强调了组织能力的变革，但貌似并没有强调战略是什么。

甚至在体感上会觉得，曾鸣之后，外界很难观察到阿里的战略，阿里的战略也不再那么吸引人了。

战略是什么？战略是主动布局，以我为主。公司草创、建立江湖地位的时期，战略一定是重要的。等后面建立起江湖地位，靠资本碾压，还要战略干什么？典型如腾讯的投行思维。

企业为什么需要战略？战略存在的前提是，市场上存在种种不完全性。假如按古典经济学理论，一个完全市场的价格信号就能够协调一切供需，那就不需要战略，也不存在任何企业的竞争优势。

腾讯、阿里靠投资并购，把一切不确定性全部买下来，就没有不确定性，也就不需要战略。

除了企业自身发展阶段的变化，当然也要看大环境的变化——资本触角得收缩。

其实总部放权/授权本身也是一个战略变化，但可以想见，现在阿里在战略上是极度迷茫的。但要知道，比在战略上获得竞争优势更重要的事情，是获得合法性。腾讯的“科技向善”是解决这个合法性问题的一个方式。

3、平台商业模式的局限性，从“平台中心主义”到“平台工具主义”。

阿里的这次调整，背后也是张勇等管理层对平台模式的重新思考。

阿里过去如此成功，以至于自我催眠，认为自己是个新物种，无所不能——“你不改变，我们就改变你”，这并不是一个公关话术，而是真的这么相信。因此近年来的管制，对阿里打击很大，也会倒逼他重新思考平台，思考平台和生态、平台和公司的关系。

平台跟生态的关系是什么？我们听了很多平台生态的故事，可能对生态的理解也是建立在对平台的崇拜之上，把平台当成生态的前提。

然而，所有平台讲过的成功故事，其实一点都不“生态”。平台自认为是世界的中央，平台上的玩家全都是平台的附庸，这是一种赤裸的“平台中心主义”。当你持着这种逻辑看待世界，势必就会碰壁、被敲打。这也是阿里原先的主导逻辑遇到的问题。

追踪阿里的财报，可以观察到，其实阿里有在刻意“去平台化”。围绕平台的商业逻辑，一系列的资本逻辑、政治逻辑等等都需要做变革。

生态并不一定基于平台，尤其是并非基于过去所认为的通过网络效应运作的平台，反而平台可能是后于生态。

当然也并不否定平台的存在，应该提倡的是“平台工具主义”，就是把平台降格，把平台当工具。不能说因为平台，公司就变成一个新物种，这不是一个层面的事。公司层面可能是一个生态，而是说平台只是让生态运转的工具。这个工具好用就没问题，但不能带着先入为主的主导逻辑，但凡有个东西进来，就用平台的方式、资本一砸去改造。

4、总部在生态型公司的协同演化上，仍然有其核心价值。

1+6+N，这个“1”——总部还有什么用？

首先，语言跟文化实际上是能降低交易成本。基于同一套企业文化，阿里生态下业务BU之间要协作，交易成本是要低于外部。所以总部还是要创造一个文化要素的环境。

另外也有系统要素，比如说数据和信息的共享。目前不清楚阿里组织部干部轮岗的传统是否还存在，但只要不涉及业务，还是可以管人。毕竟总部把经营管理权下放，但还是有对管理层的考核权，这个角色还是需要总部去扮演。

再者，生态型公司的协同，和传统意义上多元化公司的协同是不一样的。区别是，在一个多元化公司，当需要内部协同时总会面临，协同的得益方跟牺牲方之间的矛盾——“为什么我要跟你协同？”这个博弈在非生态环境下，或者说不具备生态的战略视角下，基本是误无解的。

但是生态的视角会有解：因为你的资源不再是你自身的内部资源，而是你的生态资源（比如阿里的88VIP给大文娱引流）。所以生态协同实际上打破了传统多元化业务内部协同的怪圈，生态资源的共享很重要，这就需要总部的角色才能实现。

二、ChatGPT能不能帮助企业做战略？

1、ChatGPT作为一种技术，本身不能给企业带来竞争优势，但能带来竞争均势。

区分两个概念：竞争均势是不进则退，你不跟上这一波就会被甩在后面，但你拥抱这一波也不一定能够具备竞争优势。竞争优势的前提则是，你没有但我没有。

现阶段ChatGPT的辅助性价值是公域信息层面的高效处理。但想给企业带来竞争优势，需要跟特定企业私有的资源、能力相结合。比如将来GPT能支持企业做私有化部署，能够整合企业自身私有的、独特的数据，去做下一步的演算和推导，才能实现战略层面的价值。

2、即使能私有化部署，ChatGPT辅助企业做战略的三大难点：1）战略决策所需信息的私密性；2）战略规划过程的动态性；3）中文语境表达的不完全性。

1）战略决策所需信息的私密性：战略决策一定是相对少的决策，决定其所需要、所蕴含的信息是非常私密、非常特定（private & specific）的，这导致能够提供给LLM的语料素材就很有限。

2）战略规划过程的动态性：战略规划（strategy planning）用“ing”说明战略是一个通过持续沟通、推动共识达成的过程（process）。既然涉及到过程，尤其在真实组织里，实际是一个复杂的社会政治过程，而非单纯的理性思考、推演做题的过程。

3）中文语境表达的不完全性：东亚传统文化下，很多事情都是非明文的，讲求词不达意、凡事要留白讲意境。而西方是契约精神，西方的规则都是明文、透明、无歧义的。这导致的问题是，中文语境下无法把信息全部透明化，造成大模型在语义理解和表达上的不完全性。

三、其他

1、怎么评估战略的价值？评估战略一定不能等到战略落地有结果再评估，中间周期会掺杂很多不确定性，导致没办法把战略效果跟其他效果分离开。所以一定要在战略决策出来的时间点，要有个框架去评估决策本身的质量。

2、战略人才的迁移成本特别高，就是能否遇到跟你契合的老板，看缘分可遇不可求。马云和曾鸣的组合是业界佳话，这种心智思维的契合很难再复制。战略是一个影响（老板）思维的工作，如果只是作为打工人被影响，做这份工作对个人、对公司都没意义。做战略，需要“向上管理”，想要影响老板的前提是跟老板建立信任和共鸣，这需要时间铺垫。