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【运营老司机被装修“土”老板上了一节MBA课】
最近在装修，定制柜是其中占比较大的支出，设计师帮忙指教找了工厂，做了一套蛮省钱的方案。
但是在逛一个工厂直销的家具店的时候，被介绍说他们自己就是板材厂，可以做的更便宜。
但我一方面觉得设计师挺靠谱，这里的空间应该不大了，另一方面这又不是标品，万一你在材料、工艺上坑我咋办。
于是就有了如图的对话
————————————————
凑个周末再去一趟，跟他们老板聊了一下~
真没想到啊，我一个天天聊商业模式、策略设计及落地执行的，被人家结结实实给上了一课。
上来没多废话，直接开始跟我说，为什么他们在材料工艺服务同等水平下，可以做的更便宜：
在装修公司全包方案下的柜子定制的产业链是这样的：上游是加工厂，再上游是板材商、五金商，最上游是板材、五金的生产商。
一般来说，每一级，都会加一次价，而加价又可以拆分为材料费和加工费。
其实你设计师给你的报价是没有经过装修公司这一轮的加价的，确实已经比较到位了。
而我们的区别是在于，我们是板材商，加工厂对材料费加价是没有的。我们和 C 直接谈好方案，拿着我们的板材找到加工厂，让他按方案进行加工。
加工厂这一轮的加工费正常收，而我们的板材费相当于直接跳过了一个中间商，挤出了利润空间的。
当然，我会严控毛利，在保证承诺的质量及服务的同时，如果毛利低于一个数值的时候，我有亏损的可能性的时候，单子我就不会去抢了。
因为我这是我后面辈子的养老的公司，还指望他能给我平稳带来现金流和老带新的，是不会乱搞的。
说到这里我就大概有数了，一个通过缩短供应链长度，提高效率从而提供更低廉的价格给消费者的典型案例。
——————————
聊的过程中我听他提到了 C 端，我就觉得这哥们一定值得再深聊聊的。
于是我问他：
一般家具这种比较传统的行业，to B 服务转 to C 服务可是非常难的，对于公司的能力要求是完全不一样的。你咋就能做了这个转型呢？或者先请教一个更前置的话题，你在做这个生意之前是做什么的呢？
他说：
我之前是做互联网 SaaS 的（果然）。而且当时想的比较宏大，大概 1617 年的时候想给装修建材这个行业做一个系统，能把包括营销、体验、管理等业务所需的所有流程环节全做到里面。
但是搞了好久，还是要一直靠输血，后面有一轮融资，当时正赶上 p2p 暴雷，整个市场的情况非常差，约定好的最后也没有打钱。然后就。。。然后就。。。
我说：然后就算了？
老板：怎么可能就这么算了。当时就想能把这个系统直接卖给行业里面的老大哥，哪怕是做他们公司内部的管理系统呢，这个需求还确实是在的。
也就是那个时候，我们遇到了现在这个项目的老大哥。也是这个公司的大股东。他之前就是做各种建材的。
不过他是极度聪明的人，和之前这个行业里的很多只是吃到了大时代红利的人不太一样。是他设计出来的这个模式。
我：不过也确实得有这样已经在行业的老大哥这事才能这么干吧？搞不好这都是要挨揍的。
老板：是啊，他当年进入一些新行业的时候都要冒着生命危险的。
我们基于之前的资源，主要是做 B 的生意，后面我们开始尝试进入 C 的市场的时候，做的其实非常简单。
【下面展示了业务拓展的 MVP 模型、不同客户网络需求的价值差异，及一个企业当决定转型，如何布局战略及组织的】
上来就是让自己身边的亲戚朋友来尝试。
我们把设计定制、生产啥的全都包掉，但是物流送货、到家安装等，全都客户自己来。
同时，我会给一个极度优惠的价格。基本就是一件也是批发价的水平。
当这个业务跑了几次之后发现，绝大多数的客户都会反馈：便宜是真便宜，但是去联系物流、上门安装的师傅这些事真的是非常麻烦。
我：是啊，服务 C 就是很麻烦的。C 会告诉你我搞不定，干脆我付钱给你，你帮我搞吧。
老板：是的，当时就都说，我们干脆给你一笔服务费，只要别太夸张，你帮我搞吧，我搞不来。
然后我们就想着反正都要服务好，就这么干吧。才开始配了对应的团队。
而且你看，我们的全屋定制是没有销售的，直接上来就是设计和客户对接。
我：是哎，上次过来直接是设计师过来沟通的，我还挺意外的。
老板：是的，就说全屋定制一单即使是 C，单价也不便宜的总要几万块的。如果真的是因为销售能力不行，飞了单，那可不行。
但是我们试了一下，如果我们把硬装部分做成引流，压低利润，甚至扣掉均摊成本，利润做平，同时加上我们源头供应链的成本优势，通过线上的一些传播，是可以做到非常高的新客转化率的。
利润可以出在其他的软装家居上，沙发、床、窗帘啥的。而且因为而我们是上游的背景，即使我们利润很客观，消费者的到手价还是比其他终端零售门店低很多。
这个模型就非常健康了。尤其是对比互联网，那真实健康的不能再健康了：我的付费用户的获取竟然还是有的赚的。
而且我们对设计师会考核单数、利润、销售额，但是目标不会太高。达到大家的预期就好。我现在才这么几个设计师，净利上赚不到什么钱的，但这还是在跑模型的阶段。
我们这算是做的第四年了吧，这个模型还算是比较健康，后面会进一步慢慢做一些调整。
而且后续的老带新也非常可观，你看你后面的，这两家是同一个客户推荐过来的。一个已经签过了，另一个今天应该也差不多。
就感觉对比之前苦哈哈给程序员们打鸡血、讲梦想，还是非常不一样的。挺好的，大家基本都能达到各自的预期。如果单子太多了，其实我们现在也做不来，降低服务水平的事咱们不干，毕竟要干很久很久，不是一票的买卖。
我：哇，老哥，你真是想得很清楚啊。
老板：不是我啦，是我们的好大哥想得比较清楚。
我们是基于现在大家都是聪明人的假设上，做的这些决策。尽量透明一点。
定制的部分，我们基本上毛利做到 15 个点就差不多，再低就要亏了，就算了；旁边的沙发啥的已经偏标品了，但是我们差不多不打折 30 个点毛利，最多打个九折，留个 20%的利润，基本已经可以秒杀市面上绝大多数的零售门店了。
不过我们这个利润结构做不来大规模的传播、养不起太多销售，做不来 VIP 级别的服务。
那就慢慢的通过高的新客转化和足够的老带新，慢慢越滚越大吧，别太着急~
就是那个 co...stco，的那个模式。
我：我知道，好市多，会员超市，主打平价，所有毛利超过 14%的需要过董事会决议。
哇，这次真是学到好多。没想到来买个家具，您还给我免费上了节 MBA，感谢感谢！
————————————
【目标-资源-路径】
基于想要做长期的，可以养老，可以做一辈子的生意这个目标，决定先通过已有资源，通过批发稳大盘，然后通过零售市场做未来更大的可能性。
【节奏】
但是不追求速度，不单纯追求销售规模。
想清楚自己的目标和自己手里的牌，在组织架构、绩效设计上尊重常识，尽量降低管理成本，以便腾出更多精力在公司的核心竞争力，即供应链能力的深挖上。
服务好已有客户，悦近而来远，静待树苗长大。
感慨一下：
眼看着这个互联网从业者，入局传统实体行业，通过合理的模式设计、尊重常识和人性的机制设计，以及在核心价值点的集火优化上，实实在在让消费者获益，真的有一股豪情在胸，当浮一大白啊！
最近在装修，定制柜是其中占比较大的支出，设计师帮忙指教找了工厂，做了一套蛮省钱的方案。
但是在逛一个工厂直销的家具店的时候，被介绍说他们自己就是板材厂，可以做的更便宜。
但我一方面觉得设计师挺靠谱，这里的空间应该不大了，另一方面这又不是标品，万一你在材料、工艺上坑我咋办。
于是就有了如图的对话
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凑个周末再去一趟，跟他们老板聊了一下~
真没想到啊，我一个天天聊商业模式、策略设计及落地执行的，被人家结结实实给上了一课。
上来没多废话，直接开始跟我说，为什么他们在材料工艺服务同等水平下，可以做的更便宜：
在装修公司全包方案下的柜子定制的产业链是这样的：上游是加工厂，再上游是板材商、五金商，最上游是板材、五金的生产商。
一般来说，每一级，都会加一次价，而加价又可以拆分为材料费和加工费。
其实你设计师给你的报价是没有经过装修公司这一轮的加价的，确实已经比较到位了。
而我们的区别是在于，我们是板材商，加工厂对材料费加价是没有的。我们和 C 直接谈好方案，拿着我们的板材找到加工厂，让他按方案进行加工。
加工厂这一轮的加工费正常收，而我们的板材费相当于直接跳过了一个中间商，挤出了利润空间的。
当然，我会严控毛利，在保证承诺的质量及服务的同时，如果毛利低于一个数值的时候，我有亏损的可能性的时候，单子我就不会去抢了。
因为我这是我后面辈子的养老的公司，还指望他能给我平稳带来现金流和老带新的，是不会乱搞的。
说到这里我就大概有数了，一个通过缩短供应链长度，提高效率从而提供更低廉的价格给消费者的典型案例。
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聊的过程中我听他提到了 C 端，我就觉得这哥们一定值得再深聊聊的。
于是我问他：
一般家具这种比较传统的行业，to B 服务转 to C 服务可是非常难的，对于公司的能力要求是完全不一样的。你咋就能做了这个转型呢？或者先请教一个更前置的话题，你在做这个生意之前是做什么的呢？
他说：
我之前是做互联网 SaaS 的（果然）。而且当时想的比较宏大，大概 1617 年的时候想给装修建材这个行业做一个系统，能把包括营销、体验、管理等业务所需的所有流程环节全做到里面。
但是搞了好久，还是要一直靠输血，后面有一轮融资，当时正赶上 p2p 暴雷，整个市场的情况非常差，约定好的最后也没有打钱。然后就。。。然后就。。。
我说：然后就算了？
老板：怎么可能就这么算了。当时就想能把这个系统直接卖给行业里面的老大哥，哪怕是做他们公司内部的管理系统呢，这个需求还确实是在的。
也就是那个时候，我们遇到了现在这个项目的老大哥。也是这个公司的大股东。他之前就是做各种建材的。
不过他是极度聪明的人，和之前这个行业里的很多只是吃到了大时代红利的人不太一样。是他设计出来的这个模式。
我：不过也确实得有这样已经在行业的老大哥这事才能这么干吧？搞不好这都是要挨揍的。
老板：是啊，他当年进入一些新行业的时候都要冒着生命危险的。
我们基于之前的资源，主要是做 B 的生意，后面我们开始尝试进入 C 的市场的时候，做的其实非常简单。
【下面展示了业务拓展的 MVP 模型、不同客户网络需求的价值差异，及一个企业当决定转型，如何布局战略及组织的】
上来就是让自己身边的亲戚朋友来尝试。
我们把设计定制、生产啥的全都包掉，但是物流送货、到家安装等，全都客户自己来。
同时，我会给一个极度优惠的价格。基本就是一件也是批发价的水平。
当这个业务跑了几次之后发现，绝大多数的客户都会反馈：便宜是真便宜，但是去联系物流、上门安装的师傅这些事真的是非常麻烦。
我：是啊，服务 C 就是很麻烦的。C 会告诉你我搞不定，干脆我付钱给你，你帮我搞吧。
老板：是的，当时就都说，我们干脆给你一笔服务费，只要别太夸张，你帮我搞吧，我搞不来。
然后我们就想着反正都要服务好，就这么干吧。才开始配了对应的团队。
而且你看，我们的全屋定制是没有销售的，直接上来就是设计和客户对接。
我：是哎，上次过来直接是设计师过来沟通的，我还挺意外的。
老板：是的，就说全屋定制一单即使是 C，单价也不便宜的总要几万块的。如果真的是因为销售能力不行，飞了单，那可不行。
但是我们试了一下，如果我们把硬装部分做成引流，压低利润，甚至扣掉均摊成本，利润做平，同时加上我们源头供应链的成本优势，通过线上的一些传播，是可以做到非常高的新客转化率的。
利润可以出在其他的软装家居上，沙发、床、窗帘啥的。而且因为而我们是上游的背景，即使我们利润很客观，消费者的到手价还是比其他终端零售门店低很多。
这个模型就非常健康了。尤其是对比互联网，那真实健康的不能再健康了：我的付费用户的获取竟然还是有的赚的。
而且我们对设计师会考核单数、利润、销售额，但是目标不会太高。达到大家的预期就好。我现在才这么几个设计师，净利上赚不到什么钱的，但这还是在跑模型的阶段。
我们这算是做的第四年了吧，这个模型还算是比较健康，后面会进一步慢慢做一些调整。
而且后续的老带新也非常可观，你看你后面的，这两家是同一个客户推荐过来的。一个已经签过了，另一个今天应该也差不多。
就感觉对比之前苦哈哈给程序员们打鸡血、讲梦想，还是非常不一样的。挺好的，大家基本都能达到各自的预期。如果单子太多了，其实我们现在也做不来，降低服务水平的事咱们不干，毕竟要干很久很久，不是一票的买卖。
我：哇，老哥，你真是想得很清楚啊。
老板：不是我啦，是我们的好大哥想得比较清楚。
我们是基于现在大家都是聪明人的假设上，做的这些决策。尽量透明一点。
定制的部分，我们基本上毛利做到 15 个点就差不多，再低就要亏了，就算了；旁边的沙发啥的已经偏标品了，但是我们差不多不打折 30 个点毛利，最多打个九折，留个 20%的利润，基本已经可以秒杀市面上绝大多数的零售门店了。
不过我们这个利润结构做不来大规模的传播、养不起太多销售，做不来 VIP 级别的服务。
那就慢慢的通过高的新客转化和足够的老带新，慢慢越滚越大吧，别太着急~
就是那个 co...stco，的那个模式。
我：我知道，好市多，会员超市，主打平价，所有毛利超过 14%的需要过董事会决议。
哇，这次真是学到好多。没想到来买个家具，您还给我免费上了节 MBA，感谢感谢！
————————————
【目标-资源-路径】
基于想要做长期的，可以养老，可以做一辈子的生意这个目标，决定先通过已有资源，通过批发稳大盘，然后通过零售市场做未来更大的可能性。
【节奏】
但是不追求速度，不单纯追求销售规模。
想清楚自己的目标和自己手里的牌，在组织架构、绩效设计上尊重常识，尽量降低管理成本，以便腾出更多精力在公司的核心竞争力，即供应链能力的深挖上。
服务好已有客户，悦近而来远，静待树苗长大。
感慨一下：
眼看着这个互联网从业者，入局传统实体行业，通过合理的模式设计、尊重常识和人性的机制设计，以及在核心价值点的集火优化上，实实在在让消费者获益，真的有一股豪情在胸，当浮一大白啊！
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