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最近和在拼多多工作过的同事聊天，意识到：什么才是拼多多最大的危机？
其实，拼多多如何崛起，他最大的危机也就正在哪里。
为什么呢？
1、
最近Temu的增长，堪称出海产品的奇迹。
本来，
大多数中国企业出海，都是奔着东南亚、拉美。
毕竟相比于这些更穷的地方，我们的产品够好、也够便宜。
而能成功把产品卖到美国的，就很少。
在不少出海企业的眼里：美国人很在意品牌和价值观。
光靠便宜，美国人不认可你，就不会为你的产品买单。
但是这一次，
Temu是在美国，生生砸出了大量的用户和每天大几百万美元的交易额。
堪称奇迹。
其实，不仅仅Temu是奇迹。
当年在阿里、京东之下，还能做出一个新电商品牌拼多多，是奇迹。
在诸多大厂之间，社区团购能够进入决赛圈，也是奇迹。
拼多多的这些奇迹是怎么来的呢？
来自于更高的决策质量。
在大多数的大厂，都强调向下授权。
毕竟有参与决策的权限，员工才会有成就感。
于是，
不管是电商、社区团购还是出海。
实际的决策者，常常未必是企业的“最强大脑”。
老板要授权给业务线的负责人。
业务线负责人提交打法、申请预算。
业务线负责人，还会向下授权给总监们。
总监们提交规划，业务线负责人评审确认。
这样的方式，决策权被管理层级有效分担。
好处是什么呢？
能同时决策的事儿很多，每件事儿都有人负责，都能持续迭代。
每个人决策压力都没那么大，也都有成就感。
坏处，则是——
每个决策者，可能都不是最优秀的，决策一旦分散，决策质量难免下滑。
拼多多作为后来者，规模更小、资源更差，如果还和大厂一样决策，很难有胜算。
于是，
拼多多采取了另一种决策方式。
就是“独裁”。
在公司，所有人被鲜明的分成了两种。
少数“决策者”，与大多数“执行者”。
决策者们构成了一个精英的最强大脑。
所有的指令，全部由上至下，下发下来。
在大多数企业，强调的是“员工要独立思考、要有判断力”。
在拼多多，
强调的则是“刚性执行”！
甭管领导说得对不对，都先执行出来！
实际上，领导们的决策也会犯错。
有些时候，这些错误就是因为“一线了解信息、领导不了解信息”。
哪怕如此，也要执行。
这些错误，就是决策者们的最强大脑的学习素材。
这个不授权、完全由上至下、少数精英的决策方式，
让拼多多实现了更高的决策质量。
同时，也省掉了评审、论证的决策时间，让拼多多可以干得极快。
这个机制，为拼多多创造了奇迹。
但是，同时也带来了问题。
2、
依赖“超级大脑”的决策，会有两个问题：
第一，
超级大脑的注意力是有限的。
很多细节决策，超级大脑就无法兼顾。
比如：
我最近在拼多多上买的东西，收到了有史以来最差的包装……
盒子都不是个完整盒子，是几块纸板粘起来的。
果然，收到的时候被压得歪七扭八。
我也能理解为啥这样——
把商家的价格压到极限，商家只能在快递、包装这些地方想办法降低成本挣回来。
遇到这种情况，只能售后。
拼多多的处理也极为简单，只要用户不满意，商家就得赔。
在拼多多，
只要冲突发生，几乎不存在用户责任，全是商家责任。
至于商家是不是在价格压力下不得不如此？
有些情况是不是平台的责任、甚至于用户的责任？
有限的注意力下，拼多多考虑不过来。
只能定一个最简单的规则：反正都是商家赔。
让商家自己在成本和售后之间权衡。
如果模式清晰、就主打低价，SKU也更少，这种细节决策倒是还好。
但是一旦要开辟新业务线？
对超级大脑的注意力就会是更大的挑战。
当开始做社区团购时。
社区团购调走了拼多多的精兵强将，和几乎吸引了超级大脑的全部注意力。
而开始做Temu时，又调走了社区团购的精兵强将。
也是因为，超级大脑的注意力有限，一个时间，只能打好一场仗。
第二，
拼多多的员工不幸福。
大多数人还是希望有决策权的，能自主的工作，才会有可控感。
大多数人也希望工作和生活能平衡，不要让工作占掉生活的时间。
但是，
在超级大脑的驱动下。
下面的同学们只能刚性执行。
不可避免会被超级大脑用掉所有的精力、工作时间也不断延长。
哪怕拼多多给出了极高的工资。
员工们还是不幸福。
员工没有决策成长的机会。
也使得从执行层成长到决策层的概率极低。
超级大脑的注意力，随着业务扩张，越来越有限。
同时，没有内生血液的成长，对超级大脑进行补充。
使得注意力有限的局面难以被缓解。
这才是拼多多将要遇到的最大问题。
3、
因为超级大脑的特点，我们看到的拼多多，更像个“游牧民族”。
哪里有机会，就全部注意力扑向哪里。
所过之处，寸草不生。
一旦机会过去，注意力马上转向下一个目的地。
于是，
拼多多总是在等待一个新的趋势。
不管是廉价电商、社区团购、还是海外零售。
在每个值得追逐的新机会出现时，拼多多会以全部资源扑上。
靠着超级大脑更高的决策质量。
靠着刚性执行带来的执行效率。
以最快的速度攻城略地，拿下市场。
但是，
一旦业务线增多，业务复杂度增加，复杂的协同关系超出超级大脑的注意力。
或者战线越来越长，当电商、社区团购、海外零售同时面临竞争对手的进攻，需要超级大脑多线防守时。
不知道拼多多如何守得住。
4、
其实，
企业的危机常常是如此。
第一个业务的要求，决定了它的组织特点。
组织特点既是长处也是短板。
但是，业务发展，总有一天会向组织提出新的要求。
能否适应新的要求？
不断增加组织能力？
最终决定了企业的天花板。
也决定了企业能否守住他的胜利果实。
其实，拼多多如何崛起，他最大的危机也就正在哪里。
为什么呢？
1、
最近Temu的增长，堪称出海产品的奇迹。
本来，
大多数中国企业出海，都是奔着东南亚、拉美。
毕竟相比于这些更穷的地方，我们的产品够好、也够便宜。
而能成功把产品卖到美国的，就很少。
在不少出海企业的眼里：美国人很在意品牌和价值观。
光靠便宜，美国人不认可你，就不会为你的产品买单。
但是这一次，
Temu是在美国，生生砸出了大量的用户和每天大几百万美元的交易额。
堪称奇迹。
其实，不仅仅Temu是奇迹。
当年在阿里、京东之下，还能做出一个新电商品牌拼多多，是奇迹。
在诸多大厂之间，社区团购能够进入决赛圈，也是奇迹。
拼多多的这些奇迹是怎么来的呢？
来自于更高的决策质量。
在大多数的大厂，都强调向下授权。
毕竟有参与决策的权限，员工才会有成就感。
于是，
不管是电商、社区团购还是出海。
实际的决策者，常常未必是企业的“最强大脑”。
老板要授权给业务线的负责人。
业务线负责人提交打法、申请预算。
业务线负责人，还会向下授权给总监们。
总监们提交规划，业务线负责人评审确认。
这样的方式，决策权被管理层级有效分担。
好处是什么呢？
能同时决策的事儿很多，每件事儿都有人负责，都能持续迭代。
每个人决策压力都没那么大，也都有成就感。
坏处，则是——
每个决策者，可能都不是最优秀的，决策一旦分散，决策质量难免下滑。
拼多多作为后来者，规模更小、资源更差，如果还和大厂一样决策，很难有胜算。
于是，
拼多多采取了另一种决策方式。
就是“独裁”。
在公司，所有人被鲜明的分成了两种。
少数“决策者”，与大多数“执行者”。
决策者们构成了一个精英的最强大脑。
所有的指令，全部由上至下，下发下来。
在大多数企业，强调的是“员工要独立思考、要有判断力”。
在拼多多，
强调的则是“刚性执行”！
甭管领导说得对不对，都先执行出来！
实际上，领导们的决策也会犯错。
有些时候，这些错误就是因为“一线了解信息、领导不了解信息”。
哪怕如此，也要执行。
这些错误，就是决策者们的最强大脑的学习素材。
这个不授权、完全由上至下、少数精英的决策方式，
让拼多多实现了更高的决策质量。
同时，也省掉了评审、论证的决策时间，让拼多多可以干得极快。
这个机制，为拼多多创造了奇迹。
但是，同时也带来了问题。
2、
依赖“超级大脑”的决策，会有两个问题：
第一，
超级大脑的注意力是有限的。
很多细节决策，超级大脑就无法兼顾。
比如：
我最近在拼多多上买的东西，收到了有史以来最差的包装……
盒子都不是个完整盒子，是几块纸板粘起来的。
果然，收到的时候被压得歪七扭八。
我也能理解为啥这样——
把商家的价格压到极限，商家只能在快递、包装这些地方想办法降低成本挣回来。
遇到这种情况，只能售后。
拼多多的处理也极为简单，只要用户不满意，商家就得赔。
在拼多多，
只要冲突发生，几乎不存在用户责任，全是商家责任。
至于商家是不是在价格压力下不得不如此？
有些情况是不是平台的责任、甚至于用户的责任？
有限的注意力下，拼多多考虑不过来。
只能定一个最简单的规则：反正都是商家赔。
让商家自己在成本和售后之间权衡。
如果模式清晰、就主打低价，SKU也更少，这种细节决策倒是还好。
但是一旦要开辟新业务线？
对超级大脑的注意力就会是更大的挑战。
当开始做社区团购时。
社区团购调走了拼多多的精兵强将，和几乎吸引了超级大脑的全部注意力。
而开始做Temu时，又调走了社区团购的精兵强将。
也是因为，超级大脑的注意力有限，一个时间，只能打好一场仗。
第二，
拼多多的员工不幸福。
大多数人还是希望有决策权的，能自主的工作，才会有可控感。
大多数人也希望工作和生活能平衡，不要让工作占掉生活的时间。
但是，
在超级大脑的驱动下。
下面的同学们只能刚性执行。
不可避免会被超级大脑用掉所有的精力、工作时间也不断延长。
哪怕拼多多给出了极高的工资。
员工们还是不幸福。
员工没有决策成长的机会。
也使得从执行层成长到决策层的概率极低。
超级大脑的注意力，随着业务扩张，越来越有限。
同时，没有内生血液的成长，对超级大脑进行补充。
使得注意力有限的局面难以被缓解。
这才是拼多多将要遇到的最大问题。
3、
因为超级大脑的特点，我们看到的拼多多，更像个“游牧民族”。
哪里有机会，就全部注意力扑向哪里。
所过之处，寸草不生。
一旦机会过去，注意力马上转向下一个目的地。
于是，
拼多多总是在等待一个新的趋势。
不管是廉价电商、社区团购、还是海外零售。
在每个值得追逐的新机会出现时，拼多多会以全部资源扑上。
靠着超级大脑更高的决策质量。
靠着刚性执行带来的执行效率。
以最快的速度攻城略地，拿下市场。
但是，
一旦业务线增多，业务复杂度增加，复杂的协同关系超出超级大脑的注意力。
或者战线越来越长，当电商、社区团购、海外零售同时面临竞争对手的进攻，需要超级大脑多线防守时。
不知道拼多多如何守得住。
4、
其实，
企业的危机常常是如此。
第一个业务的要求，决定了它的组织特点。
组织特点既是长处也是短板。
但是，业务发展，总有一天会向组织提出新的要求。
能否适应新的要求？
不断增加组织能力？
最终决定了企业的天花板。
也决定了企业能否守住他的胜利果实。
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