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于冬琪
6月前
昨天被问了一个问题:我从身边人身上学到的,收获最大的管理技巧是什么?

让我想起,最近三年,还真是学到了一个点。
就这一点,90%的管理者都意识不到。
但是只要做到,他的管理状态就会大大提升。

先讲个故事。

有一段时间,我们在做密集的竞品调研。
约了竞品的用户做电话访谈。

这个访谈会直接影响后面的产品设计、营销动作。
于是,每个管理者都报名了要旁听。

但是,真到访谈时,发现包括我在内,几乎所有管理者都没来。
要么有会、要么在和团队过方案、要么在救火。

只有一个管理者,每次都能到。
连续几次都是如此。
就他一个孤零零的旁听者。

我想起来,此前,每次我有事儿找他,也和找其他人不一样。
我找其他管理者,那些管理者们常常神龙见首不见尾,都得现约时间。

但是,大多数时候我找他,他都有空。
在工位上,翻着一本书捧着一杯不知道是枸杞还是茶。

而且,他的业务还管得很好。
团队嗷嗷有干劲,业绩常常超额完成。

我就不明白了,凭啥他能团队业绩又好、又闲!

后来,我观察他的团队,发现与我和团队的状态截然不同。

每天我的团队要找我很多次——
很多时候是看方案,很多方案,我得看一眼,团队才能往下推进。
有时候是出了问题,得赶快查问题。
还有的时候,是推进遇到了阻力,得我帮团队找到其他部门,把资源谈下来。

我也要找团队很多次。
有很多事儿,我心里挂着,是真不放心。时不时想起来就找团队问一嘴:做了没有?效果如何?

但是,这些事儿,就不会发生在他与团队之间。

1、
他在自己的团队内,搞了个小规模的数据分析的团队。
不过他的数据分析,可不是仅仅支持AB测试。

他让这个团队,量化了自己的评价标准。
于是,再有团队拿着方案,找他看行不行的时候,他都说:
你去找那个数据分析的负责人,他掌握着我的评价标准,他帮你测算一下,他说行,那就行。

于是,团队需要找他过的方案,大大减少。

2、
他还搞了个项目经理。
团队有遇到资源问题,自己搞不定?

也先不用找他。
先找项目经理!
公司有哪些资源、怎么协调,项目经理门儿清。

真遇到项目经理搞不定,需要他说句话的。
项目经理会帮他把微信说啥编好,他一键转发。

于是,团队需要找他协调资源的情况,也基本消失。

3、
项目经理还负责催进度。
凡是他在意的事儿,他都让项目经理管理起来,周期性催活儿。

于是,他需要找团队问东问西的情况也大大减少。

那,
什么事儿他必须亲自干呢——
团队在方法上遇到了困难,实在找不到办法,他和团队一起讨论。
他花了大量时间面试和接触更好的候选人。
他还会听大量的用户访谈、每天自己看很多数据。

相比之下,我们大多数管理者,每天都被不得不做的紧急事务催得团团转。
紧急的事儿消耗精力,但是重要的事儿才会产出关键业绩。

他将主要时间更多能分配在了重要的事儿,而非紧急的事儿上。
难怪人家业绩好。

而办法也很简单——
把自己重复最多的工作,总结出模式,建设机制,通过机制替自己完成。

但是,我身边的大多数管理者却不能做到。
为什么呢?

1、
大多数管理者并不知道自己到底要什么。
他不知道。
自然也就不可能通过数据分析团队,把自己的评价标准量化、替自己执行。

更常见的是,管理者自己也想不清楚。
今天想要A,明天不知道想起了什么,又变成了要B。
那好,团队为了不犯错,只能凡事儿都找他一下。
找了他,才能给自己免责。

2、
救火很容易救出成就感。
每天无数人找管理者救火,管理者会觉得自己好像是英雄、整个公司非自己不可。
这也是人的弱点。

只有当他回头看看自己的时间都花到了什么地方时,才可能发现,自己让紧急的事儿花掉了太多时间。

几年前听说过一句话:“要事为先。”
我们本该按照事务的重要程度分配精力。
但是,现实中,我们总是被紧急的事儿拖着走。

因此,成功的管理者,一定是那些能将紧急的事儿借助机制分担,保证自己最主要的精力得以分配在重要事务上的人。
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来自圈子

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