书评《我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道》—杨瀚清

发个长文聊聊我从书中得到的收获与启发。

一共8章，前面4章我就一直在划线、写想法，很干，也有些烧脑，都是精华，后面更适合团队负责人级别的看，到最后两章谈的就是对工作和生活的态度层面了。

得益于作者在亚马逊、滴滴、百度贴吧和ofo的工作经验，作者的案例很丰富，非常有代入感，让人一下子就能对前面的理论领悟，这比有些泛泛而谈、摘抄名词解释的书强很多。

前面4章主要内容是：如何做用户增长、用户增长与渠道投放、用户增长基本方法论、用户增长与产品/市场团队的关系。

我是一个对用户增长完全没有经验的人，之前的工作主要是产品功能层面，也做过一些运营，以为增长和运营一样，读完此书，对增长和运营有了新的认识。首先，作者引入了一个自己定义的用户增长解释：
用户增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主管认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性。
用户增长的定义：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。其中更多涉及用户获取，更高频对应的是提升用户访问频次。
LTV：life time value 生命周期总价值；
HAV：high valve acction 高价值行为

运营和增长很关键的一点区别就是，我们常见的抽奖、转发h5、h5小游戏都是运营的常见打法，跟当下的节假日或者双十一等活动挂钩，是短期拉新促活，但是增长则需要从公司战略层面来思考，更关注中长期能带来什么。

比如说，摩拜当年做红包车活动，做的很火，当时作者在ofo顶住压力没有完全模仿，最后做了个不一样的红包车，使ofo订单量反超摩拜。为什么没有完全模仿摩拜？因为战略目标不同！摩拜是为了调度车辆，把偏远的车辆鼓励用户自己骑到人流量大的地方，再给与红包奖励。但ofo的目标是为了用户能经常想起骑ofo，尤其在同时有很多共享单车选择下能快思考决定选择ofo。所以ofo红包策略则不只是将车骑到指定地点才发放，而是只要骑了就会有，同时打出“超级星期五”的活动，每逢周五还有大额随机红包，让用户在周五能第一时间就用ofo。

也就是说，我们的增长项目要结合自己公司的战略目标来确定。选择比努力更重要。

增长项目划分为4种类型：漏斗型增长、功能型增长、策略型增长和整合型增长。

漏斗型：把用户在产品中的体验流程拆解为一个个细小的环节，通过优化每个环节的转化效率，提升用户整体的LTV；

功能型：给产品开发一个功能，带来用户增长或活跃，如给用户发红包、邀请拼团享低价；但是这种功能比较耗费产研资源，如果不成功，风险较大；

策略型：是作者比较推崇的，可以理解为可灵活配置的活动方案，且包含活动前、活动中的策略，线上线下合作的策略，且需要有失败应对预案。看似都是发红包，到底什么时候发、发多少金额、发给谁，则需要根据自身产品的数据来决定。否则就是学了壳子，但是能不能带来增长还是个问号。

整合型：线上产品和线下服务或产品构成完整的闭环，比如买车、买房。互联网与传统企业的融合。
对于常见的AARRR增长模型，作者一笔带过，没有搬运其他经典理论凑字数，而是重点阐述自己的理解和方法论。赞！

做用户增长有一个非常重要的思想就是：数据驱动迭代。整个有优化过程，要尽可能通过分析数据找到优化的方向，而不是凭感觉和经验。

很多案例现在仍然很有借鉴意义，比如APP store的关键词优化效果提升。之前我也做过类似的，比如公众号、小程序的简短介绍。作者从原来的关键词是什么、优化后改成了什么、为什么要这么改，每个关键词能对搜到产品的成功率是多少，优化后总搜索成功率提高多少，都有很准确的计算。

看到这个案例我一直在想，如果要我回忆这样小的优化经过，我可能只能说个优化后的成功率，但是无法对比，更不知道优化前这些词具体是什么。也是给自己一个警示，也许以后不一定像作者一样写书，但是哪怕面试，要去反思自己以前的项目，也有用。在日常工作中，每次自己参与的活动、功能开发、迭代，其背景、竞争对手的情况、优化前的数据、自己的思考过程，他人的意见和建议，以及预测的优化后的效果和实际优化后的效果，都应该记录下来。这些不是都要写进简历，而是既可以当做复盘，从中提炼总结，又能作为一个职业生涯的经验。

最近公司做的产品比较失败，我在看书时，也时时联想和反思，对应作者强调的，也能理解为什么失败。比较赞同下面这句：
在大规模拉新之前，有一点需要特别注意，就是只有产品的基础体验达到一定门槛，才能让核心用户有相对较好的体验。产品的基础体验是最重要的，是数字前面的那个“1”，而用户增长则是数字后面的一串零。

此前，老板们经常催着开发新功能，比如说，有用户在群里反馈想要横屏，老板就会催着下期要开发能横屏的，然后开发做了自动旋转屏幕，开发后，又有用户反馈，旋转过于灵敏，旋转后界面上的标记重新渲染没了，希望不要旋转，接着又把横屏去掉。总之，关于横竖屏，如此影响体验的功能，不关注用户数据（比如用户常用设备，是宽屏还是窄屏），而是听个别用户的反馈，导致另一些用户吐槽，顾此失彼。催着开发新功能，却忽视了用户其实都不更新，那开发了给谁用呢，着急上线用户其实根本没体验到。产品开发成了自嗨。

不用数据驱动，过于相信部分用户的反馈，不关注数据结果，看似“以用户为中心”，实际上只是满足了部分用户。一款付费产品，体验较好，用户也许不会好评，可以基础体验差，对用户的伤害就很大，比如卸载、退费，甚至到应用商城或者跟朋友一阵吐槽，那损失的就不是那么几个用户了。

作者还提到低频和高频产品增长方法的差异，低频产品，增长的核心要围绕如何提高弱需求用户交易的可能性，比如买房买车，因为他们复购的周期太长；高频产品，通过激励就能很容易扩大需求，比如打车、外卖、共享单车等，前期有用激励、补贴来培养用户使用习惯。

增长不是纯拉新，即不是让用户注册激活或者启动就好了，而是要引导他们去使用产品的核心功能。教育引导用户，让后续没有激励或者有需求就会主动想到我们的产品。

微信读书就是如此，作为一款高频产品，现在的激励跟两年前就很不同。以前经常用书币、无限卡，无限卡就是全站免费畅读，书币也可以买书。那时候大家都会分享赢无限卡，或者组队，现在，只能领体验卡，部分付费书却看不了，而且领取体验卡的门槛也提高了，以前是每读两小时就可以领一张无限卡，虽然有个上限，但整体基本不花钱。 慢慢的，门槛高了，付费书多了，可我还是留在了微信读书，因为这里记录了我的笔记、有我的书友、有我的读书时长，把我粘住了。

总之，用作者的观点去看现在做得好的产品，或者说自己是深度重度用户的产品，基本都能匹配的上，做得差的，也能分析出一些原因。要了解增长方法论，怎么应用，增长与产品、企业的关系，重点阅读前几章。后面主要是作者的人生感悟，鼓励我们尊重不同产业、不同部门、不同岗位的差异，热爱工作，关注结果，但也别忽视沿途的风景。