我原来来大厂之前是不知道啥叫虚线/实线带人的，带人就是带人，哪还有虚实线？最近观察多了发现区别挺大。
虚线带人一般发生在以下场景：
1. 这个同学本事在局部业务有比较纵深的思考和经验，也能钻进去把业务拆个干净，大致知道局部目标应该如何达成，确实算个“业务专家”；
2. 这个同学研究的业务scope一个人并搞不定，需要协作、也需要人落地执行；
3. 老板也不想拉平了管那么多员工（尤其还有很大比例的初级员工） ，确实也想给这个同学一些机会，考察一下；
那么这个大头兵就上岗了，项目run起来基本会是以下几种行事风格：
1. 大部分时间的动作：拉甘特图、跟着时间节点催进度、转发各种上级、平级的消息（信息不对称可是虚线带人一大有利的管理抓手[微笑]）
2. 协调不定的事儿就开始找老板，一方面学生时代“凡事找老师”的思维方式影响深远，另一方面觉得自己只需对上负责不需对下负责，也是听信了老板画饼时往往会说“搞不定的你就来找我”（当然如果真信了的话就是沦为工具人大头兵的开始）；
3. 只对项目和业务目标负责，不对团队成员负责，不认为“我是大家长，我要为团队的成长负责”，看大家只有“好不好使、出不出活、效率高不高”视角，没耐心、觉得自己没义务、更是没能力带人。对于团队成员来说，除了“关于项目你知道得多点/大老板说了让你当项目owner”之外，大家并不会真的发自内心觉得服管，且产生一种“你是我老板”的信任感。
以上就是一个“虚线带人”的诞生和最大的困境。至于怎么走出来呢？借用我男朋友的一句话，“你到底是通过管理人来做事情，还是通过做事情来给人成长”，是决定能不能让大老板放下把团队交给你的核心因素。
加油吧，今日的打工人！