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前几天在多邻国法语里学到“如果你在沙拉🥗里看到一只蜗牛，吃掉它。”觉得好玩，结果后来我在洗青菜的时候真的掉出一只活的蜗牛🐌，他在水池里往上挪动，吓得我撞进一个一次性茶杯，心想下楼丢回大自然。
结果下楼想把它弄出茶杯时，蜗牛紧紧黏在杯壁、也不肯出来，我用小区的喷泉⛲水浸湿也没用，且出于莫名其妙的秩序感，我又不想把一次性茶杯丢进花坛，最后我还是决定把茶杯丢进垃圾房。
男朋友听说了，觉得很生气，因为我已经为了让蜗牛活走了99步，却容许最后一步失败。
昨天玩Switch高尔夫，打了两个“小鸟”手感很好，结果网断了自动踢出了，我就说不玩了。
男友说“怎么不愈挫愈勇呢？”
我这种身弱低精力人，可能就是很难执着、很难成功吧🙉
结果下楼想把它弄出茶杯时，蜗牛紧紧黏在杯壁、也不肯出来，我用小区的喷泉⛲水浸湿也没用，且出于莫名其妙的秩序感，我又不想把一次性茶杯丢进花坛，最后我还是决定把茶杯丢进垃圾房。
男朋友听说了，觉得很生气，因为我已经为了让蜗牛活走了99步，却容许最后一步失败。
昨天玩Switch高尔夫，打了两个“小鸟”手感很好，结果网断了自动踢出了，我就说不玩了。
男友说“怎么不愈挫愈勇呢？”
我这种身弱低精力人，可能就是很难执着、很难成功吧🙉
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我最近对Palantir很感兴趣，就是因为我做过某个接棒麦肯锡战略的项目，因为麦肯锡只给了客户PPT，客户说不出具体要做啥，所以我和前辈只能先待在客户那两周、再跑一遍江浙沪城市公司，搞清楚客户业务的整体流程、每个部门怎么干活的，再回去跟集团的人勾勒蓝图、产品架构、出关键的高保真设计稿，问“你们要的是不是这个？”但确实是公司业绩上行阶段、抱着战略性投入的心态才导致的偶然的工作方式（从财务角度当然是白搭了两个产品经理2-3个月，设计师还是借别人部门的）。
但说实在，就算可以投入这个资源，我们一定能承诺提升客户的财务表现、并把财务表现有逻辑地归因到我们的系统吗？难。大部分b端产品做到的都是“为了实现某个业务，必须要有某个基础设施”，虽然明星SaaS都有各种各环节提效的数字，但“逻辑上成立，心智上不成立”，大部分客户还是为了关系（或者好一点，为了你的理念）买单，但要让他打心眼里觉得你是他商业成功的关键，不太可能，因为在中国经营企业大部分不是“工业优化”问题，而是别的问题，而那个别的，不是SaaS能解决的。
但说实在，就算可以投入这个资源，我们一定能承诺提升客户的财务表现、并把财务表现有逻辑地归因到我们的系统吗？难。大部分b端产品做到的都是“为了实现某个业务，必须要有某个基础设施”，虽然明星SaaS都有各种各环节提效的数字，但“逻辑上成立，心智上不成立”，大部分客户还是为了关系（或者好一点，为了你的理念）买单，但要让他打心眼里觉得你是他商业成功的关键，不太可能，因为在中国经营企业大部分不是“工业优化”问题，而是别的问题，而那个别的，不是SaaS能解决的。
莫唯书Mark: 前线部署工程师虽好，但你学不来 你可能听说过Palantir这家公司，它帮政府、企业做数据分析，客户包括美国军方、情报机构，还有空客、奔驰这样的工业巨头。这家公司有一种很特殊的岗位，叫FDE，前线部署工程师。 说白了就是派一个人长期待在客户那里，不是去培训或装软件，他要先花几周时间坐在车间里看工人怎么干活，跟班组长聊天，搞清楚这家工厂到底是怎么运转的，然后再开始搭系统。这个人通常会在客户那儿待几个月甚至半年，且与客户签订的合同里是为这段时间付了钱的。 很多人听完后的第一反应是这不就是一个高级交付工程师吗？中国那么多做ToB软件的公司，那么多搞系统集成的团队，派个人蹲在客户现场有什么难的？招几个技术好、会沟通的人，给够钱不就行了吗？ 答案是不行，在国内做ToB软件，你跟客户签的合同里面列的都是功能清单。一百个功能点，你挨个打勾、交付、验收，客户付的钱买的是这堆功能。至于你要不要花三周时间去理解他的业务、搞清楚他的产线是怎么排班的，那是你的事，跟他没关系。你花的时间越多，成本就越高，客户也不会因此而多给你一分钱。他甚至会觉得你不是应该早就懂吗？你还花三周来学，是不是你不行？ Palantir的合同逻辑完全是反过来的，客户付钱买的是“结果”，比如“帮我把工厂的产能提升10%”。为了达到这个结果，Palantir需要先花几周去理解业务，这几周的时间是单独计费的。客户愿意为“探索”这个过程买单，因为他知道你不搞明白他的问题，就不可能给出对的解决方案。 这种合同在国内几乎不存在，绝大多数客户的心态是我已经买了你的软件，你就应该直接给我结果。你花时间去研究我的业务，那是你的成本，不是我的价值。 Palantir是做政府生意起家的，政府合同的特点是金额大、周期长、利润高。它2025年的运营利润率能做到30%以上，一个FDE年薪几十万美元，蹲在客户现场几个月公司完全能承受。 中国ToB市场的利润结构完全是另一回事，政府采购软件走的是“最低评标价法”。一百个功能点列出来招标，最终往往是谁报价最低谁中标。你技术再好、服务再周到，只要价格不是最低，基本没戏。在这种规则下，厂商只能拼命压低报价，利润薄得像纸。一个项目做完，扣掉人力成本剩不下什么钱，哪来的钱养一个人蹲在客户现场几周甚至几个月？ 更深层的问题是，中国ToB市场的主流模式是“一单一结”。这个项目做完，下一个项目在哪里不知道。今年能拿下这个客户的合同，明年能不能续约完全是未知数。没有长期稳定的订阅收入，厂商就不敢在某个客户身上持续投入。FDE的价值往往要在长期合作中才能体现，但合同关系本身是短期的，这就从根本上掐断了FDE模式的生存空间。 FDE需要的技能太杂了，他得会写代码，能在Palantir的平台上搭数据模型。他得懂业务逻辑，能看懂一个工厂的物料流转、排班规则、异常处理流程。他还得会跟人打交道，跟产线工人聊天时不显得高高在上，跟班组长访谈时能问出真实问题，跟高管汇报时能把技术语言翻译成业务价值。 这三种能力放在同一个人身上，在任何国家都稀缺。但在中国，顶尖的技术人才绝大多数去了互联网大厂写代码，或者自己创业做SaaS。他们的日常工作面向屏幕，不面向客户现场。那些真正懂工厂、懂产线的往往是干了十几年的老师傅，但他们不懂代码，无法直接把业务问题转化成技术方案。 还有一个更隐蔽的问题是国内的ToB项目里，客户经常要求供应商派“有经验的人”。但你一算账，有经验的人成本高，项目利润薄，最后只能派年轻人去。年轻人技术可能不错，但业务理解不够深，跟客户沟通也容易出问题。结果往往就是客户不满意，项目延期，成本超支。 所以说Palantir的FDE模式在中国行不通不是因为中国人能力不行，也不是中国公司不愿意学。客户不认“探索”的价值，厂商赚不到长期稳定的钱，人才市场上找不到足够多能搞定一切的人，这三件事互相缠绕形成了一个死循环。 这不仅仅是FDE的问题，它折射的是整个中国ToB软件产业的底层困境。我们擅长做标准化产品，擅长拼价格、拼功能、拼交付速度，但不擅长做深度服务、长期陪伴和结果承诺。而后者，恰恰是AI时代的企业服务最需要的。 当软件本身越来越不值钱，真正值钱的将是“有人帮你搞清楚问题、用技术解决问题并且对结果负责”。在这一点上，我们的市场还有很长的路要走。
10 20
我自己是9年+tob产品经理，我觉得撇开情绪的部分，作者对于tob产品创新的洞察是很有普适性的，她的目标不在于发泄、而在于“求真”，我看完了也很有共鸣。钉钉只待了一年就总结出这么多东西，是相当厉害啊。而且真人到中年就会沉默或者求体面，反而因为年轻，作者才会用这么文学的方式写作出来。这是更难得的地方。
Max_means_best: 真的被群里的傻逼老登气晕了😅 前两天阿里那个7万字离职信，很多人应该都看到了。 我本来以为群里会讨论： 她说的到底对不对？ 钉钉到底有没有这些问题？ 结果一堆人上来就是： 「一个刚毕业的女生，凭什么做几千万用户产品的产品经理？」 「她懂什么企业软件？」 「她不该在内网说。」 给你麦老师真的看笑了。 她哪条说错了，你拿出来骂啊。 结果一群老登没人骂内容，全在骂身份😅 刚毕业，所以不行。 女生，所以不行。 没经验，所以不行。 发内网，所以不行。 离职了，还是不行。 最搞笑的是「不该在内网说」。 内网不就是公司内部说问题的地方吗？ 内网都不能说，去哪说？ 挂小红书？ 发抖音？ 还是跪在无招门口磕三个头再递折子？ 还有人说B端软件复杂，有合同、销售、客户关系、酒桌，所以刚毕业的人不配做。 这话听着像懂企业，其实就是爹味儿裹脚布。 复杂说明要学习，不说明年轻人没资格。 照你这逻辑，B端产品上岗前得先当三年销售、三年法务、三年采购，再陪客户喝到胃穿孔，最后终于获得画按钮的神圣资格。 这他妈不是做产品，这是坐牢。 更逆天的是： 前脚说她不配在钉钉做产品经理，后脚说真有能力就去创业。 大哥，你这逻辑是： XX车不会开，建议直接造车。 太牛逼了。 本质上，这帮人根本不关心她说了什么。 他们只关心她凭什么说。 年轻人说话，他们先查年龄。 女生说话，他们先查资历。 员工说话，他们先查站位。 就是不查内容。 因为查内容需要脑子，查身份只需要偏见。 如果她7万字里有错，就逐条骂。 哪条用户理解错了？ 哪条产品判断错了？ 哪条组织问题说错了？ 拿出来。 别一张嘴就是刚毕业、女生、没经验、不懂企业。 这套话术太臭了，臭到像互联网老登茶水间里放了三年的湿抹布。 能力是能力。 年龄是年龄。 经验很重要。 但经验不是发言许可。 很多组织真正烂掉，就是从一帮老登开始相信： 问题不重要，提问题的人有没有资格，才重要。 毕竟真正面对问题，需要脑子。 骂年轻人不懂事，只需要嘴😮💨
18 60
北京的前同事要transfer来上海了，跟我激情微信问租房注意事项、上海office有没有食堂之类的，又可惜于我不在上海了，我说“没事的，杭州就是上海的后花园（bushi），你来找我玩！”
她在北京应该超过10年了，前年还问过我上海的生活，今年真的要出发了。
保持流动，保持体验，就是美妙的人生呀。
她在北京应该超过10年了，前年还问过我上海的生活，今年真的要出发了。
保持流动，保持体验，就是美妙的人生呀。
14 00
和前同事聊天，说我们当时共事的公司精准筛选了“有点优秀的老实人”，重点在“老实”。
很多人背景不错或者也在大厂待过，但因为想要多些时间带娃/在上海有三套房没必要那么苦，所以选择了这里。
我甚至经历过，+2挖了个外企老下属空降过来做研发总监，希望他干掉原来的研发管理兼架构师，但是他居然在这场pk中主动退缩，把这片土地留给了架构师、选择自己离职，我当时很震撼，然后+1请客让全部门欢送他离职，环境温柔到离谱。
去年依然留在公司的人提到部门校招2年的年轻人拿到了pdd offer，他反复纠结思量，怕失去公司这个温柔的土壤（他们那个部门已经算恶劣了），怕pdd太过险恶自己适应不了，居然放弃了。明明他的同期涨薪55%去了，也是可以适应。
性格决定命运。
很多人背景不错或者也在大厂待过，但因为想要多些时间带娃/在上海有三套房没必要那么苦，所以选择了这里。
我甚至经历过，+2挖了个外企老下属空降过来做研发总监，希望他干掉原来的研发管理兼架构师，但是他居然在这场pk中主动退缩，把这片土地留给了架构师、选择自己离职，我当时很震撼，然后+1请客让全部门欢送他离职，环境温柔到离谱。
去年依然留在公司的人提到部门校招2年的年轻人拿到了pdd offer，他反复纠结思量，怕失去公司这个温柔的土壤（他们那个部门已经算恶劣了），怕pdd太过险恶自己适应不了，居然放弃了。明明他的同期涨薪55%去了，也是可以适应。
性格决定命运。
18 40
我以前讲我参与孵化的那个SaaS为何失败，从一开始产品总监就是带着部门30多个人换方向，几乎就注定了。
他晚一天找到新方向，就浪费了至少1500w/365=4.1w（1500w是我猜的，应该远不止）意味着他肩负着巨大的债务前行，当时厂里的流程也是汇报给助理总裁、助理总裁觉得ok了改几轮再汇报给分管高管、CEO，总监有很强的汇报压力，tob厂的耐心比大厂稍多，但本质都是一样的，他终究会选到一个草率的定位（抄内部作业），早早假装“事情正在稳定运转”，把命运交出去。
产品总监以前是一个陪老板创业到一定规模、靠完成他人意志顺利成为小公司产品一把手的人；助理总裁是外企研发总监出身；分管副总是外企中国区研发高管；CEO从创始人那里接手了公司之后收入一度下滑，搞得创始人重新出山维稳，只敢给他其中2个BU管（不敢把集团都给他管）。
以上所有人都没有创新的背景和经验，然后我们要创新，他们要管控我们以便指导我们创新。
后来我越来越不信这个业务，转了部门，新部门是光杆司令带一个产品经理、一个资深UX一起调研大半年再增加研发，轻装上阵，明显健康很多。
然后集团就宣布天凉了，互联网大厂们把不赚钱的创新部门都干掉了，我们也把所有创新部门干掉吧。
又是抄作业。
他晚一天找到新方向，就浪费了至少1500w/365=4.1w（1500w是我猜的，应该远不止）意味着他肩负着巨大的债务前行，当时厂里的流程也是汇报给助理总裁、助理总裁觉得ok了改几轮再汇报给分管高管、CEO，总监有很强的汇报压力，tob厂的耐心比大厂稍多，但本质都是一样的，他终究会选到一个草率的定位（抄内部作业），早早假装“事情正在稳定运转”，把命运交出去。
产品总监以前是一个陪老板创业到一定规模、靠完成他人意志顺利成为小公司产品一把手的人；助理总裁是外企研发总监出身；分管副总是外企中国区研发高管；CEO从创始人那里接手了公司之后收入一度下滑，搞得创始人重新出山维稳，只敢给他其中2个BU管（不敢把集团都给他管）。
以上所有人都没有创新的背景和经验，然后我们要创新，他们要管控我们以便指导我们创新。
后来我越来越不信这个业务，转了部门，新部门是光杆司令带一个产品经理、一个资深UX一起调研大半年再增加研发，轻装上阵，明显健康很多。
然后集团就宣布天凉了，互联网大厂们把不赚钱的创新部门都干掉了，我们也把所有创新部门干掉吧。
又是抄作业。
13 00
