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在达拉斯见了很久未见的朋友，聊天时感到没见面的两年各自都经历很多
但之前我们分处大洋两岸，线上聊天总是难以说很多，很多话也不合适说，朋友圈也都只是发各自光鲜的一面
能理解那些今天还在写信的人了
但之前我们分处大洋两岸，线上聊天总是难以说很多，很多话也不合适说，朋友圈也都只是发各自光鲜的一面
能理解那些今天还在写信的人了
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claude也有built-in 的chrome插件了，做的也不错，antigravity的web执行我遇到过些bug
InClouds: 我宣布，anti-gravity 是web app 神……看着它自主调用 Chrome 来测试迭代时，我快哭了…… 效率比 terminal + claudecode 快不是一点半点
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在manus被收购之后，张小珺放出了与manus的首席科学家Peak之间的访谈。
想到23年24年的时候，也是因为四十二章经对肖弘以及潜云两人的精彩访谈，让我认识了这几位厉害的创业者。并且关注到了manus这个团队。
在 Meta 收购 Manus 之后的今天，我花了一整天，回顾了他们之前的六篇访谈。
放在一起看，更有些深刻的洞见。
下面是我的takeaway：
1. 身心健康，情绪稳定，是创始团队的CEO极其重要的品质。
Peak的访谈之中把肖弘描述为 “一个身心健康的‘正常人’”，而从肖弘自己的访谈之中，也能体会到他的那种务实，平稳的状态。
在我的接触过 以及 在播客等平台了解到的许多founder，多少都有点双相的状态，创业的高压让他们不是处于焦虑，就是低落而沮丧。
糟糕的情绪状态，不仅会影响决策，更会直接影响团队的整体状态。
很多明星创业团队的founder都是像是Peak自嘲那样的“艺术家”人格，而像是肖弘这样的“正常人”则显得格外珍贵。
2. 何以身心健康？先务实的赚钱。
肖弘在早期的访谈中提到，他做 Monica 时的心理预期极低，目标仅仅是“一个月赚 50 万人民币给公司贴补家用”。这种**“极低的预期”**反而成为了他们最坚硬的铠甲。
因为不追求宏大的叙事，不追求虚荣的估值，他们从 Day 1 就极其关注商业化（PMF验证后立即收费）。正如 Peak 所说，Monica 带来的稳定现金流，让他们有了“不下牌桌的底气”和“做决定的自由”。
当其他创业者因为烧完了融资而被迫动作变形、焦虑融资时，Manus 团队因为手握正向现金流，可以从容地在那段“无所事事”的空窗期里思考，甚至敢于在投入了半年人力、做出了成品之后，依然冷静地枪毙掉“AI 浏览器”这个不够酷的项目。
身心健康的前提，是财务上的从容。对于更多的创业者来说，改变世界的第一步，仍然是先能从明确的需求之中稳定的挣到钱。
3. 决策不靠投票，靠的是目标对齐
Peak在访谈中分享了他们的GPA决策模型：Goal(目标)由CEO专制确定，Priority(优先级)专制加民主，Alternative(备选方案)充分民主。这个模型的精妙之处在于，把"定目标"和"找方案"彻底拆开，目标不讨论，方案充分讨论。
更有趣的是他们对投票的态度。Peak说："我们非常反对投票，因为投票会异化团队。不同观点的人会为自己的观点服务，而不是为目标服务。"
Manus的做法是：目标由CEO一个人定死，所有人围绕这个目标提供尽可能多的方案。Peak甚至说"方案的数量比质量更重要"。因为如果你的选项池本身就有问题，你再怎么挑都是次优解。
这背后的逻辑是：共识不是投票投出来的，是目标对齐之后自然达成的。 当所有人都在为同一个目标服务时，分歧只是路径之争，不是立场之争。
当然，这个模型能work的前提是：CEO真的能定出清晰的目标。 如果Goal本身是模糊的、摇摆的，后面的Priority和Alternative讨论得再充分也是空转。
4. Manus的团队契合非常难得
Peak是技术探索者，定义团队的上限和可能性；肖弘是那个抬头看月亮之后，低头捡起六便士的人——务实、决策、为结果负责。而hidecloud代表的是产品人的角色：联通。联通技术能力和用户需求，联通团队内部的不同视角，也联通内部与外部。
技术定义可能性，产品把可能性连接到真实需求，CEO把它变成结果。他们三个个性鲜明，就像peak说的，很难找到在自己领域做得很深，却又能听得进去别人话的人。他们这样的分工，非常难得。
这些主要是从访谈之中获得的，对于他们团队整体的一些感受。
每个访谈都还有很多细节值得反复阅读和学习，比如peak所讲的很多技术的理解和预判，肖弘作为一个连续创业者对创业，资本和商业的思考，hidecloud所分享的，如何靠好奇心驱动，成为AI时代更好的产品经理。
想到23年24年的时候，也是因为四十二章经对肖弘以及潜云两人的精彩访谈，让我认识了这几位厉害的创业者。并且关注到了manus这个团队。
在 Meta 收购 Manus 之后的今天，我花了一整天，回顾了他们之前的六篇访谈。
放在一起看，更有些深刻的洞见。
下面是我的takeaway：
1. 身心健康，情绪稳定，是创始团队的CEO极其重要的品质。
Peak的访谈之中把肖弘描述为 “一个身心健康的‘正常人’”，而从肖弘自己的访谈之中，也能体会到他的那种务实，平稳的状态。
在我的接触过 以及 在播客等平台了解到的许多founder，多少都有点双相的状态，创业的高压让他们不是处于焦虑，就是低落而沮丧。
糟糕的情绪状态，不仅会影响决策，更会直接影响团队的整体状态。
很多明星创业团队的founder都是像是Peak自嘲那样的“艺术家”人格，而像是肖弘这样的“正常人”则显得格外珍贵。
2. 何以身心健康？先务实的赚钱。
肖弘在早期的访谈中提到，他做 Monica 时的心理预期极低，目标仅仅是“一个月赚 50 万人民币给公司贴补家用”。这种**“极低的预期”**反而成为了他们最坚硬的铠甲。
因为不追求宏大的叙事，不追求虚荣的估值，他们从 Day 1 就极其关注商业化（PMF验证后立即收费）。正如 Peak 所说，Monica 带来的稳定现金流，让他们有了“不下牌桌的底气”和“做决定的自由”。
当其他创业者因为烧完了融资而被迫动作变形、焦虑融资时，Manus 团队因为手握正向现金流，可以从容地在那段“无所事事”的空窗期里思考，甚至敢于在投入了半年人力、做出了成品之后，依然冷静地枪毙掉“AI 浏览器”这个不够酷的项目。
身心健康的前提，是财务上的从容。对于更多的创业者来说，改变世界的第一步，仍然是先能从明确的需求之中稳定的挣到钱。
3. 决策不靠投票，靠的是目标对齐
Peak在访谈中分享了他们的GPA决策模型：Goal(目标)由CEO专制确定，Priority(优先级)专制加民主，Alternative(备选方案)充分民主。这个模型的精妙之处在于，把"定目标"和"找方案"彻底拆开，目标不讨论，方案充分讨论。
更有趣的是他们对投票的态度。Peak说："我们非常反对投票，因为投票会异化团队。不同观点的人会为自己的观点服务，而不是为目标服务。"
Manus的做法是：目标由CEO一个人定死，所有人围绕这个目标提供尽可能多的方案。Peak甚至说"方案的数量比质量更重要"。因为如果你的选项池本身就有问题，你再怎么挑都是次优解。
这背后的逻辑是：共识不是投票投出来的，是目标对齐之后自然达成的。 当所有人都在为同一个目标服务时，分歧只是路径之争，不是立场之争。
当然，这个模型能work的前提是：CEO真的能定出清晰的目标。 如果Goal本身是模糊的、摇摆的，后面的Priority和Alternative讨论得再充分也是空转。
4. Manus的团队契合非常难得
Peak是技术探索者，定义团队的上限和可能性；肖弘是那个抬头看月亮之后，低头捡起六便士的人——务实、决策、为结果负责。而hidecloud代表的是产品人的角色：联通。联通技术能力和用户需求，联通团队内部的不同视角，也联通内部与外部。
技术定义可能性，产品把可能性连接到真实需求，CEO把它变成结果。他们三个个性鲜明，就像peak说的，很难找到在自己领域做得很深，却又能听得进去别人话的人。他们这样的分工，非常难得。
这些主要是从访谈之中获得的，对于他们团队整体的一些感受。
每个访谈都还有很多细节值得反复阅读和学习，比如peak所讲的很多技术的理解和预判，肖弘作为一个连续创业者对创业，资本和商业的思考，hidecloud所分享的，如何靠好奇心驱动，成为AI时代更好的产品经理。
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天津人在外务工的少，即使有大多也在北京，所以很难随务工人口传播。而天津菜的食材其实都还蛮高级的 大多数都依赖河鲜海鲜，而天津近些年经济地位又下降，不像江浙一些地方可以搞高端品牌（新荣记那种）。
Virus.: 想吃天津菜了🙂↕️意外发现天津菜在江浙沪甚至更难的地域几乎完全没有。
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