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今天在湾仔，晚上有点想去一家很久没去过的餐厅，但是记不得名字，也忘了怎么走。
只是隐隐约约有这么个念头，要是能再去一次就好了。
可以去也可以不去。
然后，就凭着感觉走。觉得那个扶梯好像似曾相识，就走下去；走到一个天桥，又感觉好像就是走天桥过去的，就走上去。
兜兜转转，竟然给我找到了。
人生的路也是很难在脑中完全想清楚再走，每个决策的前路也很难清晰模拟出来，倒是先上路，走着走着，就大概知道方向，大概知道怎么走了。
只是隐隐约约有这么个念头，要是能再去一次就好了。
可以去也可以不去。
然后，就凭着感觉走。觉得那个扶梯好像似曾相识，就走下去；走到一个天桥，又感觉好像就是走天桥过去的，就走上去。
兜兜转转，竟然给我找到了。
人生的路也是很难在脑中完全想清楚再走，每个决策的前路也很难清晰模拟出来，倒是先上路，走着走着，就大概知道方向，大概知道怎么走了。
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关于能量：
很多年前记得读初高中的时候，有试过做那种每日计划，就是几点到几点做什么的计划表。结果是很痛苦，我很难完全地跟那个日程表做事情。我现在也从不做这种类型的日程表。
最近更多的是，脑子里清楚有哪些事情等待我去完成，然后去仔细观察自己的能量，观察自己现在的能量最想做和最适合做什么事情，然后就根据能量的指示去做。我发现这个方法还挺适合我的。因为人每天不同时间段包括不同情境下的体力/精力/情绪都不同，反应出来的能量也不同，需要根据能量的级别去灵活调配任务。J中带P。
发现能量对了，就吭哧吭哧把事情干了还把自己弄上头了。感觉自己在对的能量做对的事情，然后又有新发现新想法新灵感，一个人都能很上头。
还有就是，很多时候平时就算没有需要认真工作的时候，也隐隐约约会有背景噪音在脑中模拟工作的压力/情境等，其实就像是在大脑在后台默默消耗不必要的能量。所以说专注很重要，要玩耍就专注在当下玩耍，不然很容易被后台的开小差想其他任务啊给消耗掉应有的能量了。不仅前台的主要玩耍任务没有做好，后台的所谓“正事任务”也没啥实质性的进展。
很多年前记得读初高中的时候，有试过做那种每日计划，就是几点到几点做什么的计划表。结果是很痛苦，我很难完全地跟那个日程表做事情。我现在也从不做这种类型的日程表。
最近更多的是，脑子里清楚有哪些事情等待我去完成，然后去仔细观察自己的能量，观察自己现在的能量最想做和最适合做什么事情，然后就根据能量的指示去做。我发现这个方法还挺适合我的。因为人每天不同时间段包括不同情境下的体力/精力/情绪都不同，反应出来的能量也不同，需要根据能量的级别去灵活调配任务。J中带P。
发现能量对了，就吭哧吭哧把事情干了还把自己弄上头了。感觉自己在对的能量做对的事情，然后又有新发现新想法新灵感，一个人都能很上头。
还有就是，很多时候平时就算没有需要认真工作的时候，也隐隐约约会有背景噪音在脑中模拟工作的压力/情境等，其实就像是在大脑在后台默默消耗不必要的能量。所以说专注很重要，要玩耍就专注在当下玩耍，不然很容易被后台的开小差想其他任务啊给消耗掉应有的能量了。不仅前台的主要玩耍任务没有做好，后台的所谓“正事任务”也没啥实质性的进展。
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二战前期英国的内阁想通过绥靖---也就是和希特勒谈条件来换取和平，有点类似《六国论》中的“以地事秦”。而丘吉尔为什么又能够在很早的时候看清事实？
一是他对德国的军备变化有持续的跟踪；
二是他理解希特勒“扩张型独裁”的逻辑：谈判于希勒特而言只是一种争取时间/分化对手的工具，而不是要真心履行的契约；
三是他能从历史中抽象出“模式”，不只看当下案例。丘吉尔的很多演讲都在做“历史类比”：如罗马、拿破仑时代，再到19世纪欧洲外交史。他不断看到同一个模式：
- 初期侵略往往伴随“和平承诺”与有限诉求；
- 周边国家习惯“姑息和局部让步”，宁愿相信这是对方的“最后一个诉求”；
- 最后养虎为患，被迫在更糟条件下打更大的仗。
但也不是只有丘吉尔前瞻性地看到了这点，也有很多人隐约知道风险在加剧，但是他们不像丘吉尔那样愿意承担高风险带来的巨大责任，1930年代的英法领导人更害怕的是：
- 眼下动员军备带来的财政压力；
- 公众反战情绪引发的政治风险；
- 自己任内爆发战争、被历史记为“点燃战火的人”。
丘吉尔倒是宁愿在政治上被边缘化，也要推进自己认为必要的准备。
一是他对德国的军备变化有持续的跟踪；
二是他理解希特勒“扩张型独裁”的逻辑：谈判于希勒特而言只是一种争取时间/分化对手的工具，而不是要真心履行的契约；
三是他能从历史中抽象出“模式”，不只看当下案例。丘吉尔的很多演讲都在做“历史类比”：如罗马、拿破仑时代，再到19世纪欧洲外交史。他不断看到同一个模式：
- 初期侵略往往伴随“和平承诺”与有限诉求；
- 周边国家习惯“姑息和局部让步”，宁愿相信这是对方的“最后一个诉求”；
- 最后养虎为患，被迫在更糟条件下打更大的仗。
但也不是只有丘吉尔前瞻性地看到了这点，也有很多人隐约知道风险在加剧，但是他们不像丘吉尔那样愿意承担高风险带来的巨大责任，1930年代的英法领导人更害怕的是：
- 眼下动员军备带来的财政压力；
- 公众反战情绪引发的政治风险；
- 自己任内爆发战争、被历史记为“点燃战火的人”。
丘吉尔倒是宁愿在政治上被边缘化，也要推进自己认为必要的准备。
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看完<Darkest Hour> (至暗时刻)，演员把丘吉尔表现得太有张力了，密室里无硝烟的政治博弈，权力重压下的决策和犹豫，猝不及防的幽默暴躁与挣扎......
整个电影构图/色彩/氛围/节奏都好棒。还有挺喜欢结尾处丘吉尔走出议会大厅的那首BGM - We Shall Fight，太对味了。
看完就想着继续深入拓展看诺兰的<敦刻尔克>和重温二战历史。
刚刚突然想起，片中国家领导人发表广播演讲的片段那么熟悉，之前看过有个叫<The King's Speech> (国王的演讲) 的也不错，该片中的英国国王就是和丘吉尔合作的乔治六世，也在<Darkest hour>出现。
整个电影构图/色彩/氛围/节奏都好棒。还有挺喜欢结尾处丘吉尔走出议会大厅的那首BGM - We Shall Fight，太对味了。
看完就想着继续深入拓展看诺兰的<敦刻尔克>和重温二战历史。
刚刚突然想起，片中国家领导人发表广播演讲的片段那么熟悉，之前看过有个叫<The King's Speech> (国王的演讲) 的也不错，该片中的英国国王就是和丘吉尔合作的乔治六世，也在<Darkest hour>出现。
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其实把时间拉长，把维度拉广，曾经以为的竞争者其实根本就不是在同一赛道的，大家只是朝着不同方向奔赴；曾经以为的零和博弈也只是局部棋盘上的游戏。
是自己把世界看小了，地图很大来不及细细丈量。
是自己把世界看小了，地图很大来不及细细丈量。
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如果将疯狂砸出去的用来营销的钱，投入到研发上，会不会更好呢？
卫哲提到，“用在营销上，一把就花出去了，你的消费者没拿到任何好处。但你要是做产品研发，消费者是拿到了好处的。国民品牌时代是供给侧驱动，供给侧驱动的核心在于你的产品研发。”
“你的上游技术，你的同行都能碰到，所以要跳开你的上游，去你上游的上游拿技术做研发。”
不仅是产品为王、渠道为王，即既做好产品，又能自建自控销售渠道；也要做到贸工技三位一体；同时也要关注人、货、场，深刻地洞察消费者的需求和这种需求在不同周期的变化。
卫哲提到，“用在营销上，一把就花出去了，你的消费者没拿到任何好处。但你要是做产品研发，消费者是拿到了好处的。国民品牌时代是供给侧驱动，供给侧驱动的核心在于你的产品研发。”
“你的上游技术，你的同行都能碰到，所以要跳开你的上游，去你上游的上游拿技术做研发。”
不仅是产品为王、渠道为王，即既做好产品，又能自建自控销售渠道；也要做到贸工技三位一体；同时也要关注人、货、场，深刻地洞察消费者的需求和这种需求在不同周期的变化。
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不能简单地学习，要学习根本：叶国富提到，在中国，很多人学习山姆、costco的会员制都失败了或者做不好，因为会员制不是根本制胜的原因，产品力够不够才是根本，必须有能力给顾客提供差异化的产品。会员只是销售的手段，本质还是产品力。当年叶考察完costco，他记住的一句话是，“你要慎重地选择你的供应商”，这句话背后意思就是给消费者开发好的产品。costco的本质是好的产品，其次是会员制。
而且，就会员制本身，在中国也不是一直都行得通的，如山姆，96年就进入了中国，亏了十几年了，也是这几年才有了较好的接受度，因为随着中国经济过去十几二十年的高速增长，中产阶级崛起，才有了这种新的消费意识。
而且，就会员制本身，在中国也不是一直都行得通的，如山姆，96年就进入了中国，亏了十几年了，也是这几年才有了较好的接受度，因为随着中国经济过去十几二十年的高速增长，中产阶级崛起，才有了这种新的消费意识。
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