本周数据分析三群讨论围绕数分岗位KPI话题展开

present：佬们，问下，我公司现在要定指标嘛，然后我们有自主填写70%的权利。我是做业务数据分析，一个是报表准确率，一个是报表及时率领导已经定好了。我自己想了一个月/季出具数据分析报告（但不知道这个这么量化，看洞察力，由领导评判？），还有什么别的指标嘛大家？
因为指标越多，每个细项扣分的权重就越少，所以想多些指标，但我第一次给自己定，没什么经验，公司也是第一次在制定个人KPI

渭河：一般来说数据准确性是底线，所以它不是一个目标。准确性啊，及时率啊是工作的底线，所以一般来说是这么定的，就是比如说一个季度不能出错一次。错都不能出，出了可能就是0分，如果一次都不出错呢，可以得10分或者20分满分100，这个一般是占比最低的

然后呢。专项分析报告可以是占30~40%。一般是类似于一些探索型的业务。
比如说每个月交出一份有深度的数据分析报告，对于当前老板关心的内容可以有一个长篇的论证和证明。并且能够被右方引用，或者能被老板肯定，或者在公开的场合去宣讲。这种就可以打30分到40分

剩下的分数一般是专项，因为数据分析师不可能一半的时间在做探索型业务，大部分的时间都应该去跟进专项，也就是业务做什么你就应该做什么，什么是对业务好的东西。
就做什么，因为上面我们说的探索型报告不一定对业务有直接的帮助，但是这些研究可以帮助我们补充一些认知，所以大头的分数占比一定是跟进专项，也就是业务当期做什么，你对这一个做的结果到底有什么促进作用？
比如说业务这一个季度最重要的是要提升用户增长的数量提升20%，那么你对这20%你贡献了什么？你做了什么样的分析，做了什么样的策略，然后做了什么样的工作，这些才是打分的重头

present：我做的是电梯行业的安装端数据，相当于在做供应链和安装过程的跟踪和异动分析，但是我觉得我到这一步做不下去了，之前尝试过分析，去看为什么完成台量同比减少了，就是一些甲方没钱，或者有政府要求等等。
感觉能出力的地方…感觉有点无力吧。我不知道是不是这个行业决定了这个数据分析的空间，我自己也不太看得到数据分析在这里的价值？算指标的时候还有用吧哈哈。

渭河：行业的影响还是很大的，你会发现跟我们做互联网的生活就完全不一样。
上面的想法主要是对你自己的吧，就是你知道正常我们评价一个分析师应该怎么评价，但是如果你期望是写在你自己的评估影响你个人利益的话，那么你就正常的按输出的报告的数量啊，报表的数量啊，这些也都可以。
但是你给分一个客观的标准和一个主观的标准，比如说能获得老板承认就是主观的标准报告的字数和数量，那可能就是客观的标准，客观的一般不怎么有用，但是好作弊

我担心的就是如果有一天你想对外出去把自己卖高价的时候，你是用那一套评估逻辑对外说的，那样就不太好。就是咱都知道对内评估是对内评估

本周渭河数据分析社区讨论围绕产出策略的话题展开

有一次听老板对我的mentor说，让她用数据解释数据就够了，不需要她来解释现象。这是因为我mentor的级别比较低，或者说每个老板的要求不同？

渭河：如果真有，可能是觉得自己做不到怕犯错吧，我很少听过这种要求，有点固步自封的感觉。老板的要求一直都是先说事，到底要解决什么事，然后再说怎么发现的，任何讨论都要拿结果，结果一定要是你主导拿的

可能是的，我也感觉很奇怪

渭河：知道未来会发生什么并且始终有比别人更好的策略的能力，会作为我们来评价业务策略的一个标准。比如今天我说，我们要高质量客户，哪个组真的能做到，怎么做的，是不是健康的做起来。有些领导就有策略，有些不行

那有策略的ld，是他的经验让他去决策的嘛。他过往对业务的理解，可能看一下他大概能想象到这个客群质量如何？

渭河：回到之前我们说好策略的那篇文章，策略的产出首先来自充足的信息输入，是基础。其次能实事求是的去寻找问题，而不是头痛医头的解决表面；然后迅速根据正确的实验效果和信息去放大优势。比如说我要大客，大客怎么做，大客哪里来，历史的大客有什么特征，要不要去做调研。未来哪里有机会，手头有几个组，每个组是不是可以做一些小的测试，最终什么经验是最有效的（比如跑到当地拜访客户+帮助客户规划全平台的方案能力是最重要的），那么就放大+内部培训或者招聘，用激励把团队方向扭转过来，就这样做起来了

感觉他已经有一套打法了，就是再针对性的细化+落实？根据拿到的结果不断迭代

渭河：其实你最懵的地方就是：到底哪个想法从哪里产出来的，我只能说大部分都是经验+灵感，剩下的靠实践和理解本质，到底那个想法（大客需要什么）从哪里产出来的（实验 or 经验）。
理解本质很重要，比如我和销冠，非销冠讨论一件事，我们看到对历史存量客户的唤活会是一个重要的客户增长来源。那么后者的思路就是，尽可能触达更多的历史沉默客户，提升覆盖面一定能提高效果（堆人力），前者是认为，客户回来本质是因为他有了这个需求，不是因为我们真的触达到位，所以核心是分析历史沉默用户是来自哪些行业，哪些行业未来会有需求，那么在这个时候潜在的提醒客户（本质上还是利他的），提升这种转化率

需求不能创造，但是可以通过触达的方式，让客户迁移到你们的平台？如果用共享单车举例，这个出行的需求是周期性固定的(除非异常天气的影响)

主要从利他开始想，不同时间不同需求，抢先投教客户，让他想到这个第一时间找你

渭河：其实是他解决本质问题的经验方法之一，这个是经验的部分，但是怎么利他，这又会是另一件事情，比如这个行业是教育培训，金三银四是否是一个热点节点。但这个节点大家都知道，怎么说服别人来，这又会成为下一个问题。把这些问题一点点攻破，就回到了一开始的问题：我怎么产出这个策略（大客需要什么，我如何满足，如何满足是更好的，如何沉淀经验以及尝试去实验）。但是大部分人使用ai，是希望直接产出这个策略的

说个具体场景银行房贷客户的投教也是这样，从获客开始估算获客成本，收入，陪伴成本和ltv收益，前期我可以花多少钱或者活动投教，最终在他需要贷款时第一想起来沟通价格就抢的先机最后再给个优惠基本就赚了

渭河：对的，这个策略跑通，ai可以把这个路径快速复制，固化，分发，执行。他本质是一个好的执行者和建议提供者，但最核心的还是你的策略

欢迎继续讨论~

本周渭河数据社区三群讨论围绕一面通过率低的话题展开

用户A：下面是我的项目经历，大家看一下有没有逻辑表达问题？
如果作为面试官会从哪些地方考察呢？跨部门协调沟通能力怎么可以体现出来？
项目背景：预测式外呼系统上线后，话费成本上涨 50%，但业务产出未达预期。
项目目标：构建数据驱动的外呼策略优化方案，提升业绩产出。
项目成果：通过策略迭代，实现名单转化率提升 5%，月度业绩增长 10%，降低外呼成本 10%。
核心策略
1.数据基建：搭建数据库，整合通话记录、客户属性、成交记录等数据源，建立自动化数据监控看板。
2.归因分析：
a.纵向漏斗诊断：平均通话时长下降 50%，接通率下降 5%。
b.横向定位问题：分析码段、时段、客群等方面的问题。
3.策略迭代：建立动态评分模型；对销售做技能区分；高价值客户时段 / 号码客群组合 。
执行亮点：完善指标体系建设仪表盘，开发 PowerBI 可视化看板实现转化漏斗监控。
个人成长：深化对业务流程全链路的理解，掌握从数据清洗到策略落地的完整闭环能力，获评年度运营达人表彰。

用户B：你简历写的好详细

用户A：这是才改的，之前都挺糊弄，我一面挺多的，没有二面，我回顾问题，应该是表达差点意思，加上自我介绍没怎么准备

用户B：我个人经验是：自我介绍总结性的 别流水账（不要念简历写好的），表达逻辑基本都是三分法，背景 过程 结果。你换成OKR也行。常规问题就是 介绍下你这个项目 亮点是啥 困难是啥 你咋解决的 你带来了什么价值。。。全这套

用户A：我感觉客服本人人数也就不多，而且预测也是对买家做推荐预测。所以需要对销售做技能区分吗？这是我最大的疑问，我应该会问你怎么做技能区分，有什么必要性和成效；还有就是业务产出没达到预期只是指业绩吗？感觉找一个细化的，能直接反馈出这个预测外呼系统的产出的指标会更好。

用户A：哦对 还有开放性问题 你得准备下 可能会问你 他们业务的某个场景 你得找个框架

用户B：1.是这样，我们没有算法对客户做预测，预测外呼系统其实是一个智能外呼系统，解放了电销人员手动拨打的动作，变成了自动外呼。
2.需要对销售做技能区分，虽然我们有统一的话术，但是有销售自由发挥的空间，有些销售会使用调动人心的语言，促成客户使用我们的贷款。
3.业务产出没达到预期，过程指标维度来看是通话时长、平均通话时长比手动拨打要短了很多，结果指标维度来看是贷款放款额在有的月份是持平，部分月份是下降的。（当然会收到国家政策的影响）
所以是还要简单点还是更黑话一点，不太懂。跳槽经验还是比较少了。

渭河：是一般简历了解完就结束，还是面试官会问你一两个问题才结束。如果进面率已经达到了你的要求（比如投10个进一个），就可以多准备面试了

用户B：有的对我项目不感兴趣，会聊他们业务的细节和需要类型，大概率我不是对方的理想型。其他会问我一两个问题的，有考察技能问题，和跨部门沟通协调能力，我在回答跨部门这个问题，之前答的不好。

渭河：会聊他们业务的细节和需要类型，大概率我不是对方的理想型。-》这个理解不一定对。我说一下我个人理解，我是面试官，一般开场就是自我介绍+简历项目深挖，我会问你熟悉的，
你熟悉的问题，你能回答好，那我就会进到下一个目的，就是要和我这个岗位或者相关经历更适配。所以这里你可能会有两个雷点：1.你担心他问别的是对你的历史经验不满意，你露怯了，或者开始担心；2.你对新的业务场景没有接触过，不知道如何回答。
跨部门也类似，我觉得这几类问题都已经是个人工作细节，工作习惯和分析能力迁移性的问题

用户B：对，没错，我是踩过这个雷点，我会当场就露怯。另外新的业务场景会考虑的不周全，不多加思考就立刻回复。

渭河：你可以把你对这类问题的理解和我们说一下，比如：你怎么理解某个问题，跨部门协作怎么办，业务不认同你怎么办。这些问题可能有标准打法，但是我更倾向于在理解的基础上，利用原来的工作场景编一个故事。按我们老板说的，一件事能写好是基础，写好了要会说，能说还要会回答临时提问，是不同的要求。能写好代表能慢慢的想清楚一个事，能说代表已经理解了这件事，能辩代表你想到了别人会怎么理解这件事

用户B：关于第一点，还是得多要在面试里练习准备？
关于第二点，讲一个故事，我大概加深了理解，我再准备准备。

用户A：就是对方问业务场景 他可能完全不知道这个业务干啥的，想迁移过去凭想象可能想不到。。（我遇到过。。。）

渭河：不要一个人练习。理解是否正确，在你表述的一整段话里面可能就像穴位一样，在某一句中就是有问题的，要及时纠正过来。比如你觉得让销售做外呼，就是把目标定好他们就会做，做也会按照目标指标来做，那就不太对。销售会自己想各种办法尽可能轻松的达到目标，我们要思考目标指标有什么漏洞。
如果对方问，大概率是和对方的工作场景相似的，对面不会完全抛开他们的工作场景提问，你需要推演对面可能的想法，比如如果对面就是做商业化的，平时会遇到什么问题；他提出一个新的业务场景，无非是我要回答到他熟悉的场景下罢了。有完全不一致的，就放弃，说明两边的工作就是不一样的；有能交流的，不把话说那么死，再和他做一些交互。比如像上面说的，你可以问对面，但是也可以不一开始问，先说一点思路再问，交流嘛

用户B：这中间重要的也有，平时总结的方法论，遇到新的业务场景，也是先梳理业务流程，了解指标体系，多维度的考虑问题原因，是这样吧？

渭河：我个人觉得，方法论和框架这种思考，是从里到外的，也就是你储备了充足的信息和经验（比如应对业务方，遭遇到各种问题，踩坑，犯错，这些都是很好的经验）。在这种经验下去总结出方法论，是一个更圆满的故事。然后再拿这个方法论套别的业务场景，新瓶装旧酒。遇到新的业务场景，首先思考业务应该怎么做，怎么做是更好的。目前做的有什么问题，什么样的指标是对的；一般我见到比较厉害的老板，思路都是先有自己的一个立场，再拿这个立场去对现在的问题，有差异的判断差异，有问题的解决问题。

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