这两年消费的大环境偏紧，和之前认识的消费品老板聊，发现很多公司处在一个相似的状态：
营收没怎么涨，成本却涨不停。
投放回报在下滑，渠道效率在下降；
新品推不动，老品衰退快；
团队、库存、供应链的压力越来越重。

大家的体感好像都是——

忙，但不增长；
做得更多，赚得更少；
规模不算小，却怎么都冲不上去。

仔细分析一下背后的困境，往往如出一辙：

首先，流量红利枯竭，但品牌没有及时完成“从投放驱动到品牌驱动”的能力切换。

很多品牌在高速增长期严重依赖平台投放、达人带货和渠道扩张，一旦买量成本上升、平台算法调整、达人成本翻倍，原本依赖的增长引擎便立刻熄火。品牌自身没有沉淀心智、没有构建可持续触达体系（如自有用户池、复购机制、会员体系），导致一旦停止投放，销量立刻断崖式下跌。

其次，产品力同质化严重，缺乏足以支撑高毛利和长期复购的核心差异。

大多数 1–10 亿级品牌起势靠的是“单品爆款 + 渠道红利”，但随着同行低成本模仿、供应端快速跟进，这类优势很快被抹平。没有技术壁垒、没有专利工艺、没有持续创新能力，最终导致品牌只能在价格、投放、促销上互卷，毛利持续被压缩。

第三，组织能力滞后于业务规模扩张，成本结构僵化。

品牌从1亿做到10亿时往往迅速堆团队、堆渠道、堆SKU、堆办公开支和管理体系。一旦增长放缓，原本为扩张设计的成本结构就变成沉重负担。

归根到底，许多品牌之所以在平台期卡住，是因为过去的增长大多来自红利，而不是能力。外部机会在冲，一切看起来都在长；但一旦红利退潮，真正的底层能力就无所遁形——规模冲得快，能力却没跟上。

本质问题不是成本，也不是渠道，而是：
企业没有从“被时代推着跑”顺利切换到“靠自身运营前行”。

下一步的关键，不是再去押注一个风口，而是把内功补上：
产品要更深、组织要更稳、用户要能经营、渠道结构要能自洽。
让增长从“外力驱动”变成“自我驱动”，从短跑式爆发变成耐力型复利。

风口能解决起点，内功才能决定终点。
当品牌不再追着红利跑，而是把基本盘打扎实，增长才会重新可控、可预期。

这，大概是如今卡在平台期的品牌，最值得按下暂停键认真面对的事。

by Yvonne
若你也在思考品牌的下一阶段，欢迎一起交流。
wx：gentle_beast
​

另外，段永平说话非常干巴、平实无华，全是信息交互，没有情绪的流动。
有几个问答，方丈的问题几乎有点掉地上，接不起来。
因此弹幕里很多人评价方丈会接话……
段永平这种讲话风格的人，我见过很少，有两位是数学系且现在在做二级投资；还有一位是企业家，声称自己是书生学做生意，师从无门，靠看书+实践悟出来的商业逻辑。
我归纳了一下，他们都是经过长期理性训练，把某种理性模式修炼成为下意识了。

以前做fa的时候，我就发现，补枪逻辑是非常容易成交的。

就是一个赛道出现了非常有名的第1名的玩家，且第1名估值特别高的时候，你只要蹲着同赛道有亮点的其他项目去承接，成交率绝对低不了。

我本以为行业遇冷，出清了一部分力量之后，这种风气不再流行了呢。

最后找到办法解决了，宝宝吨吨吨几分钟就干了130ml。

方法就是，用我晚上穿的哺乳睡衣包着奶瓶，把奶嘴从哺乳口的洞漏出来，这样喂成功的。

原理是，妈妈身上的蒙哥马利腺（又叫蒙氏结节），会分泌一种让宝宝愿意吮吸的气味。

张一鸣曾说：all in有时候是一种偷懒。

在很多时候，all in只是“我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把吧。”

这种现象在曾凭借红利成功的创始人身上很常见。

他们过去赢得相对容易，容易低估新赛道的复杂程度，陷入“速胜论”的陷阱。

公司若还有些利润支撑，看到同行在新的尝试上挣了钱，很容易在没摸清水深水浅时，就“纵身一跃”，侥幸期待前面是花海，但大概率是悬崖。
​

正在完成从亲喂切换奶瓶的工程。

截至目前，尝试了：
饿一顿大法，橘子皮大法，迷糊奶大法，趁其不备大法，交替喂大法，假装出门大法，真出门大法。

都没啥效果。

甚至我今天拿着另一个奶瓶在他面前嘬嘬嘬，试图让他产生一些模仿的兴趣，也是收效甚微。

难道只能再多饿几顿了吗……大家有啥更无痛的办法吗

创始人IP现在太火了。
但我看，大部分人走上这条路，都把它当成了捷径。尤其是当品牌增长乏力、无路可走的时候。
这其实是一种错觉。

创始人IP，本质是用个人的人设信用和流量为公司输血。它脆弱、不可复制，且规模有硬性天花板。
这是用勤奋换温饱。

但凡有办法，品牌公司都应该把精力从“创始人”身上抽离。
真正能在兴趣电商时代挣大钱的品牌，核心在于内容营销的体系能力。它必须是一个可以持续、稳定输出共识的系统，而不是单靠某个人格化的符号在台前卖力吆喝。

放弃捷径。
要花最宝贵的精力，攻坚最坚固的堡垒：把品牌的内容能力打成行业壁垒。

“2010年上海静安火灾，全市政府部门问责，26个人坐牢，28 个人党纪政纪处分。2017年伦敦公寓大火烧死72人，无人被问责。我就看香港更像哪边。”

昨天和媒体朋友聊天，他说了句有意思的话：“像观夏、闻献、山下有松……这些就是在做品牌。”

这确实是很多人的共识——有调性、有主张、会讲故事的品牌，看起来更像“在做品牌”。

不过我对品牌的理解更宽泛一些。品牌不仅是一种价值选择，更是一个商业结果。

它是被时间和规模验证过的产品共识，本质上是一种可持续的商业效率。

因为它通过建立消费者心智，帮消费者省时间。

品牌是消费者想象的共同体。
卖得久了，买的人多了，即使不刻意讲故事，商业行为本身就在书写品牌。

所以白牌不可耻，线下批渠道卖不落后。只要稳定创造价值、持续获得回报，本质上都正在成为品牌。

当商业行为持续产生价值，品牌便自然浮现。它是结果，不是选择。

养娃太幸福了。

跟你们没孩子的人说不清楚。

不足为外人道也。

这两年来局里局外，所有人都在谈 AI。
这种狂热如昨日重现，只不过比以往来得更猛烈一些。

从早年的移动互联网，到前几年的新能源，再到现在的 AI，资本和情绪总是需要一个出口。

我也承认，AI 的确是猛药。

它把技术迭代的周期极其残忍地压缩了，能把某些行业既有的体系效率推到极致。AI研发，AI创作，AI制造，不一而足。

但越是在这种全员亢奋的“共识”里，我越想聊点别的。

把时间轴拉得够长，人类的技术有两类：
一类是改写“协作效率”的，比如互联网、AI；
一类是改写“能量底座”的，比如蒸汽机、电气化。

前者是杠杆，后者是本金。
前者是从1~10，后者才是从0~1。

AI 是超级加速器，它是典型的“卷”效率工具——在既定的物理规则里，把产出比拉满。

但如果有一天，能源本身的边际成本归零了呢？
这就是我对可控核聚变等物理革命保持更高期待的原因。

它不是在现有的蛋糕上切得更快，它是直接把蛋糕做成无限大。这才是真正的“不对称竞争”。

而且，在可控核聚变赛道上，我们并没有像当年追赶芯片那样狼狈。甚至在可控核聚变的某些技术路线上，我们已经拿到了牌桌上的主动权。

回想当年，杨振宁极力反对中国建超大型对撞机。
很多人骂他阻碍科学，其实是他太懂“资源配置”了。
那个年代的国力，那是无底洞，投不起。金庸说“先让大家有裤子穿”，也是同一个道理——在存量不足的时候，活下去是第一优先级。

但现在不一样了。

这个时代最大的红利，其实是我们终于拥有了“不做选择题”的资格。
我们有资本一边在 AI 的效率战场上厮杀，一边在核聚变的物理底座上下注。

短期看效率，长期看上限。

一边是发动机，一边是燃料库。
不用二选一，才是大国竞争里最奢侈的护城河。