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ToB 的 agent 创业，反馈听 ceo 还是 user？
最近在斯坦福 SWITE 社团的 workshop 里，有人问了一个问题，我觉得特别有意思
做 To B 的 agent 创业，到底应该多听 customer（比如 CEO）的反馈，还是多听 user 的？
上周我正好去参加了 Stanford AI Product Conference，Databricks 的首席产品 分享了一个关于 pricing 的观点，对这个问题挺有启发的。
他说，agent 创业公司应该大胆按“用量”收费，而不是按“席位”收费。因为真正能反映产品价值的，不是有多少人被买了 seat，而是产品到底被用了多少。
我反复琢磨这个观点，最后觉得这比定价设计更本质，这涉及产品迭代的方向。
你选什么作为核心指标，团队就会真正关心什么。
如果公司把 seat 数当作核心指标，那无论你嘴上多强调用户体验，团队最终还是会更在意“能不能多卖 seat”“能不能扩部门”。因为那直接关系到 员工 KPI。
但如果核心指标是 usage，用量高低就变成产品好坏的信号。那团队自然会去想：
• 为什么有些用户用得特别多？
• 为什么有些用户几乎不用？
• 是产品真的创造了价值，还是只是被接入流程后自动跑着？
从产品迭代角度看，我现在会更关注两个极端：
1. 用量最高的人在抱怨什么（他们在 push 产品上限）
2. 几乎不用的人为什么不用（产品卡在哪个环节）
这两个地方的信息密度最高。
后来我和别人分享我的观察，又再次被教育：
用量是一个很好的“探针”，但它不一定是真理。
有些 agent 用量高，只是因为它便宜或自动化，并不代表用户真的喜欢；
有些真正高价值的场景，反而是低频但关键。
Anyway，不扯别的了
感觉创业早期最难的，除了做产品，而是选对那个会反过来塑造你的指标。
虽然我不做 ToB，但背后的原则还是蛮泛化的。
最近在斯坦福 SWITE 社团的 workshop 里，有人问了一个问题，我觉得特别有意思
做 To B 的 agent 创业，到底应该多听 customer（比如 CEO）的反馈，还是多听 user 的？
上周我正好去参加了 Stanford AI Product Conference，Databricks 的首席产品 分享了一个关于 pricing 的观点，对这个问题挺有启发的。
他说，agent 创业公司应该大胆按“用量”收费，而不是按“席位”收费。因为真正能反映产品价值的，不是有多少人被买了 seat，而是产品到底被用了多少。
我反复琢磨这个观点，最后觉得这比定价设计更本质，这涉及产品迭代的方向。
你选什么作为核心指标，团队就会真正关心什么。
如果公司把 seat 数当作核心指标，那无论你嘴上多强调用户体验，团队最终还是会更在意“能不能多卖 seat”“能不能扩部门”。因为那直接关系到 员工 KPI。
但如果核心指标是 usage，用量高低就变成产品好坏的信号。那团队自然会去想：
• 为什么有些用户用得特别多？
• 为什么有些用户几乎不用？
• 是产品真的创造了价值，还是只是被接入流程后自动跑着？
从产品迭代角度看，我现在会更关注两个极端：
1. 用量最高的人在抱怨什么（他们在 push 产品上限）
2. 几乎不用的人为什么不用（产品卡在哪个环节）
这两个地方的信息密度最高。
后来我和别人分享我的观察，又再次被教育：
用量是一个很好的“探针”，但它不一定是真理。
有些 agent 用量高，只是因为它便宜或自动化，并不代表用户真的喜欢；
有些真正高价值的场景，反而是低频但关键。
Anyway，不扯别的了
感觉创业早期最难的，除了做产品，而是选对那个会反过来塑造你的指标。
虽然我不做 ToB，但背后的原则还是蛮泛化的。
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听老罗的播客实在是种享受，不愧是实实在在做过事的人，问题问的不仅灵活巧思，同时比市面上其他访谈更贴近业务、具体。这种既务虚又务实的对话过程是数十年跌宕经历中痛苦与反思的浓缩，强烈推荐！
李对卓越前辈的共性归纳很深刻，“选的准，看的长，迭代快”，放眼古今，是我绝对要对齐的状态！
听故事很开心，希望我也能活出自己的故事
李对卓越前辈的共性归纳很深刻，“选的准，看的长，迭代快”，放眼古今，是我绝对要对齐的状态！
听故事很开心，希望我也能活出自己的故事
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来硅谷二月有余，分享一些小观察。回想去年在北京中关村工作，已然感受到一片生机勃勃的创新土壤，来美国的决策不断动摇。当时一位前辈坚持我应该到硅谷感受一番，会有十倍的收获，于是就来了。
硅谷最核心的特质是创新。这种创新生生不息的原因非常特别，是因为它是从一个极度自由与包容的环境中自然涌现出来的。这种自下而上的涌现与北京自上而下的调控有着本质的区别，它们各有优势，但是催生出了两种截然不同的出发心态。例如，硅谷的 founder 更倾向于从产品理念的原创性出发，而北京的 founder 更注重自己在生态中的位置与禀赋。这种心态上的差异导致他们回答“准没准备好出发”这个问题时有不同的思维，这就是为什么硅谷的创业者更年轻，更激进。
同时，极度自由与包容的环境吸引着源源不断的人才，递增的人才密度与环境本身产生了很好的反馈，让这里沟通的信任成本降低到一种可怕的感觉。只要你有一个不过于疯狂的 idea，人们就愿意相信这个 idea 是能被这的人做出来的，进而提供咨询和帮助。当相信的力量被放大，任何风吹草动都能在某个圈子里以极快的速度传播，于是就有一百种方式去收集高质量的反馈并迭代自己。就好像当人身处硅谷，就已经握有了很多隐性、珍贵但免费的资源，只要始终紧握那张“诚信”的底牌，这些资源一直为你开放。北京的资源没有更稀缺，但获取的难度高很多。
硅谷最核心的特质是创新。这种创新生生不息的原因非常特别，是因为它是从一个极度自由与包容的环境中自然涌现出来的。这种自下而上的涌现与北京自上而下的调控有着本质的区别，它们各有优势，但是催生出了两种截然不同的出发心态。例如，硅谷的 founder 更倾向于从产品理念的原创性出发，而北京的 founder 更注重自己在生态中的位置与禀赋。这种心态上的差异导致他们回答“准没准备好出发”这个问题时有不同的思维，这就是为什么硅谷的创业者更年轻，更激进。
同时，极度自由与包容的环境吸引着源源不断的人才，递增的人才密度与环境本身产生了很好的反馈，让这里沟通的信任成本降低到一种可怕的感觉。只要你有一个不过于疯狂的 idea，人们就愿意相信这个 idea 是能被这的人做出来的，进而提供咨询和帮助。当相信的力量被放大，任何风吹草动都能在某个圈子里以极快的速度传播，于是就有一百种方式去收集高质量的反馈并迭代自己。就好像当人身处硅谷，就已经握有了很多隐性、珍贵但免费的资源，只要始终紧握那张“诚信”的底牌，这些资源一直为你开放。北京的资源没有更稀缺，但获取的难度高很多。
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