做生意最怕的是，看起来深耕行业很多年，但面对下一位客户时，永远像第一天开业。

我是做战略咨询的，这个行业有一种特殊的归零能力。每完成一个项目，客户得到了方案，我得到了一笔尾款。但是新的一年，我得再次穿好正装，向下一位客户介绍我们是谁。

开这家公司之前，我很长时间都以为，商业模式就是明白公司靠啥赚钱。但如果这个定义成立，那路边捡到一百块，也算商业模式。

创业第一年时，公司业绩不错，我感觉进入正轨了。但第二年春节放假回来，好长时间都没项目可做。

那时候，我真的感觉自己很傻很天真。去年赚的钱还在账户里，但去年赚钱的方法，已经结束了。

那时我才真正意识到，什么叫商业模式。商业模式就是：这次赚完钱以后，留下了什么，能够帮你赚到下一次钱？

好的商业模式，应该不止要回答我靠什么赚到钱，还要明明白白搞清楚，怎么让“过去的我”为“现在的我”赚钱。

当老板说“AI不会取代人”，他未必在撒谎。
前段时间，有同事问我：“AI会不会取代咨询顾问？”我说：“不会。咨询最重要的是判断，AI没有人与人的真实接触经验，判断不了客户。”

我说得非常坚定，主要是因为我是老板。当老板不知道未来会发生什么时，语气一定要像“已经开过会了”。

说完以后，我突然有点心虚。因为就在当天上午，HR说想给我招一名实习生，我回复：“先用AI试试吧。”

这件事最微妙的地方是：AI确实没有立刻取代公司里的任何人，它只是先取代了那个原本准备招聘的人。

以前接到一个项目，我们会想：需要几个策略、几个文案、几个设计。现在接到一个项目，我们先想：这部分能不能用AI？
如果答案是能，项目还是那些项目，人就不一定还是那些人了。

只是留下来的人也没有更轻松。
以前一个顾问三天整理完行业资料，我觉得很正常；现在AI半小时整理完，我会问：“那剩下两天半，我们是不是可以再深入一点？”

AI节省了时间，但是公司决定把省下来的时间，继续卖给客户。我以前理解的效率，是同样的工作可以早点做完。
成为老板以后才发现，所谓的效率通常是，同样的时间可以多接一个项目。

所以当老板说“AI不会取代人”，他未必在撒谎。他可能真的觉得人很重要。

客户需要人安抚，会议需要人参加，AI写错了东西，也需要一个人解释为什么当时没有发现。AI负责生产，人负责背锅，这是一种非常稳定的人机协作。

现在我不太敢再对团队说“AI不会取代你”。更准确的说法可能是：
AI暂时不会完整地取代一个人，它会先拿走你工作里的三分之一，然后把剩下的三分之二，装进两倍的项目里。

人在向上爬的时候，是需要降速的。我以前也不太理解这事，后来发现汽车上坡时是需要“降挡”的，低挡位牺牲的是速度，但可以换来更大牵引力。
在爬坡时，一直踩着油门不换挡，发动机听起来倒是很努力，但车是跑不远的。

这个道理放在商业上特别适用。过去十年，茶咖饮行业最流行的故事叫多开店。蜜雪冰城开到 5万家，瑞幸突破 3 万家，古茗、茶百道也纷纷过万。

但瑞幸2026年二季度同店增长变成了负数。蜜雪砍门店、喜茶停加盟、星巴克重拾第三空间，所有的茶咖品牌都在“降速换挡”。

因为他们都得回答一个问题：补贴停了以后，顾客凭什么一次次走进你的店？ 是离他近？是够便宜？还是那个地方，可以成为他一天里最想呆的1个小时？

这些答案都对，但是选择了某个选项，就得按那种选项安排自己的店、自己的产品、自己花钱的方式。

这两年开公司，看到别人公司又招了人、客户又多了，特想跟着踩油门。但是，如果眼下的项目都做不过来，多招一个人，就是多了一个跟我一起熬夜的人。

在上坡时换挡，看起来是降速了。但如果一直不换档，车可能真的就停在坡上了。

我把这些洞察写进了公司今年的商业白皮书，叫《把自己活成故事》—— 里头盘了五个行业的年度叙事。

想看的朋友，留言或私信。

现在奢侈品大牌都有点慌，因为支撑服饰奢侈品几十年的逻辑已经失灵了。
年轻人开始对奢侈品的大 Logo 翻白眼了，硅谷精英们也不穿LV、Gucci，穿的是巴塔哥尼亚 和 All birds。

奢侈品牌们会发现，自己的对手不是另一个奢侈品牌，而是某一条可以打网球的西裤。

以前买奢侈品衣服，买的是身份标签。穿印着LV的T恤，代表我买得起。穿米兰时装周的最新款，代表我跟得上潮流。

但是，消费者在一天之内，不会只想活成一种人。

早上在北京五环上挤成狗，中午在西餐厅见客户，晚上又去网球场挥汗如雨。
你能让消费者在买一身衣服之前，先决定自己是“时尚潮人”还是“职场精英”吗？
一个人身上那些看似矛盾的部分，凑在一起才是一个真实的人。

以前是是人追着品牌跑，穿上它就能成为某种人。现在是品牌追着人跑，试着跟上一个人最真实的生活。

服饰行业接下来要回答的，不应该是“消费者想成为谁”，要去回答“怎么帮消费者活出不一样的自己”。毕竟我们买衣服是为了出门生活，不是为了每天早上打开衣柜，先给自己选一个人设。

我把这些洞察写进了公司今年的商业白皮书，叫《把自己活成故事》—— 里头盘了五个行业的年度叙事。

其实自律也是一种瘾，这是很多人没想通的事。因为人们戒不掉的不只是堕落，还是有成为更好自己的幻想。
现在，全民都跑马拉松，不是马拉松能带给我们多大的快乐，而是在人生这场马拉松里，我们总是掉队，所以我们就想跑一场永不言弃，可以自己掌握跑步节奏的比赛。
这个道理在商业上一样适用。2025 年之前，整个快消品界最大的瘾就是戒糖，0 糖 0 卡就是货架上的标配。但是大部分人不会真的戒掉糖，因为糖是唯一只花几块钱，就能让我们快乐的东西。
世界上所有让人快乐的东西里，糖是最民主的。而戒糖之所以流行，是因为我们可以用戒糖向世界表达，我是一个追求进步的人，我是一个脱离低级趣味的人。
而整个2026 年的消费品行业，已经进入了“新成瘾时代”。在这个时代里，真正的瘾不是身体上的戒断反应，而是消费者精神上说想追求、又说不出口的东西。
两瓶饮料都是 0 糖 0 卡，为啥一个大卖，一个不行？很可能是俩老板对健康化的理解不一样：健康化不是简单去掉糖，是给消费者一个“爱上戒糖的理由”。所以，最好的成瘾，就是让消费者活成了他最想成为的样子。
我把这些洞察写进了公司的商业白皮书，叫《把自己活成故事》—— 里头盘了五个行业的叙事。想看的朋友，留言或私信。

我发现明星代言最先影响的，往往不是消费者，是老板。
一个品牌签下明星之前，老板再看自己的产品，眼神就不一样了。他会说：“这个包装，配不上我们的代言人。”于是，公司终于决定升级包装。
老板又说：“明星官宣以后，门店不能还是这个样子。”于是，拖了两年的终端改造，下个星期就启动了。
我以前以为，请明星是为了让消费者相信品牌。后来发现，很多时候，是品牌先借一个明星，相信自己可以成为另一家公司。
这件事听起来有点荒谬，但人其实也一样。有人先买跑鞋，才开始跑步；有人先租办公室，才觉得自己真的创业了。我们偶尔需要提前拥有一点未来的样子，才能说服今天的自己动起来。
所以，明星营销并不只是买流量。它有时是在给一家犹豫了很久的公司，制造一个无法再拖延的未来。

好像公司越大，就越不像自己的。
前几年，我认识一个开面馆的老板。他每天站在门口，谁不要香菜，谁喜欢面硬一点，他都记得。有位客人半年没来，他见面就问：“孩子手术做得怎么样？”客人愣了一下，后来就每周都来。那时候，这家店的商业模式很简单：老板记性好，面也不难吃。
后来店火了。老板开了第二家、第三家，最后一口气开了二十多家。
我再去找他，他已经不站门口了。他坐在办公室里开会，讨论一件很重要的事：所有门店的葱花，必须统一撒十二克。
店员问：“客人不吃葱怎么办？”他说：“那就在系统里备注。”以前，他记得客人的孩子做过手术；现在，系统记得客人不吃葱。听上去更专业了，就是没那么像一家你家楼下的面馆了。
生意里有个概念，叫“规模不经济”。意思是公司扩大到一定程度以后，每多开一家店、每多招一个人，成本不但没有下降，反而可能更高。
但真正增加的，往往不只是房租和工资，而是解释。老板说一句话，区域经理解释一遍，店长再解释一遍，最后员工执行成另一件事。
一家店时，老板说：“对客人好一点。”二十家店以后，这句话会变成一份四十八页的《顾客友好标准化执行手册》。翻到第三十七页，你已经开始讨厌顾客了。
很多公司以为，长大就是把原来的自己复制很多遍。后来才发现，人可以复制门店、产品和流程，却很难复制最初那份在意。因为在意不是标准动作。它需要一个人停下来，认真看见另一个人。这件事效率不高，也没法批量采购。
所以，公司真正的规模，不是它开了多少家店，而是它变大以后，还有多少事情愿意当成小事来做。很多生意不是死于没有长大。是长大以后，再也弯不下腰了。

为啥老版都喜欢打听同行？

做品牌咨询以后，我发现一件很矛盾的事。客户找到我们，通常是因为他说：“我们不能再跟同行一样了，必须做出差异化。”可等我真的提出一个同行没做过的方案，他又会问：“这个有人做过吗？”我说：“没有。”

空气突然安静。

一个方案没人做过，听起来像创新；真轮到自己做，听起来就像事故了。
商业世界里有一种很神秘的调研方法，叫看竞争对手在忙什么。至于竞争对手为什么忙，通常要等双方都亏完以后，才能搞明白。

这就叫“从众效应”：我们会把多数人的选择，当成某种隐藏的信息。这么多人往那儿走，前面肯定有点东西。但很多时候，前面的人也是因为看见后面人多，才不好意思掉头。

一个人错了，要跟人解释“我为啥判断错了”。但如果是大家一起错了，就可以解释成“趋势为啥不行了”。
一家企业做直播没效果，叫决策失误。整个行业做直播都没效果，就叫流量红利消退。

所以老板真正害怕的，往往不是失去机会，而是错过一个别人都抓住的机会。
自己看错，需要承担责任；跟着别人一起错，至少复盘时有案例可以引用。

我后来才明白，客户问“同行做了吗”，不是真的想知道这件事对不对。他想知道：如果错了，自己会不会是唯一那个看起来很傻×的人。

做品牌咨询这些年，我有一个职业习惯：把客户说大。
卖食品，叫提供生活方式。做家具，叫重构人与空间的关系。有时候方案写完，我都不好意思问客户工厂在哪，显得我还没理解他的品牌文化。
直到有一天，客户说：“咱方案能不能落地一点？”我以为他暗示我，他预算不够啦。结果，他给我发来一张他和AI的对话截图，我看了一眼：“给独居妈妈买沙发，客厅小，腰不好，选什么？”AI没推荐他们。
那一刻，我突然觉得，品牌应该把自己说得小一点。因为我们方案写了六十页“人与空间的关系重构”，就是没提“怎么给独居老人选沙发？”。
AI时代啦，品牌不能总宣传理想，不宣传消费者具体的生活。于是，我就去翻微博，我发现那张截图里的问题，这些问题已经被网友和大V们讨论了很多轮了。
我觉得我们应该重新理解微博、小红书这类平台的价值。以前，我们习惯数一条微博被多少人点赞和转发，但是却容易忽略了：这条微博把哪件事说清楚了？用户的追问、品牌的答复、专业人士拿出的依据等等，这些有来处的、能帮得上别人的细节，才是真正的价值。
后来，我把“重构人与空间的关系”删了。写上：“让爸妈坐得舒服”。做了这么多年品牌，我第一次觉得，把自己说小一点，用户才找得到你。

分享一下五大类型明星带货指南
很多品牌挑选明星时，最先问的都是：“谁最红？谁最能带货？”但明星营销真正该问的，不是一个人“带不带货”，而是他适合什么品类、什么价格带，又能帮助品牌完成什么任务。

流量型、质感型、热点型、国民型和体育明星，背后对应的是完全不同的合作逻辑。选对了，明星是生意的加速器；选错了，再大的流量也可能只是昂贵的热闹。

最近，我把合伙人 Penny 在娱乐营销一线摸爬滚打十年的经验，整理成了《圈内法则》白皮书。接下来，我把讲述交给 Penny，请她具体拆解：不同类型的明星，品牌到底应该怎么选、怎么用。

流量型：把爆发写进生意承接系统

流量型艺人适合新品首发、电商大促、年轻人群拉新，以及需要迅速打开知名度的品牌。

选人时，我通常重点看真实粉丝盘、近期同价格带的合作表现、粉丝组织效率、竞品冲突和作品窗口。代言费只是成本的一部分，真正决定结果的还有预热内容、平台资源、周边设计、库存、客服、粉丝运营和舆情准备。

如果只买官宣权益，就像买回一台发动机，却没有为它装上一辆车。

这类项目至少要准备两条承接路径：一条回应粉丝的参与需求，权益清楚、购买方便、仪式感完整；一条服务更广泛的消费者，把产品功能、使用场景和购买理由讲明白。

质感型：让艺人的选择成为品牌信号

质感型艺人的价值，不只是提供知名度，更在于用自己的审美、作品和稀缺性，为品牌完成一次筛选。

他选择与谁合作，本身就会被消费者视为一种判断。因此，这类艺人更适合承担品牌升级、高客单产品、国际化表达和长期形象建设等任务。

猫人与刘亦菲的合作就是一个例子。品牌没有只使用她的知名度，而是把刘亦菲身上的松弛与从容，和猫人“轻盈、舒适、不被束缚”的产品体验放进同一种表达。微博上的讨论也由产品参数转向“夏日松弛感”，让消费者通过明星气质，更快理解猫人希望建立的新形象。

但质感型合作往往是一场双向选择……

（正文有字数限制，看图片内容更完整）

上面的内容节选自我和合伙人 Penny 一起出品的明星营销白皮书《圈内法则：一个明星操盘手的十年手记》。这本白皮书系统梳理了 Penny 十年来操盘明星营销的实战经验，涵盖明星筛选、签约谈判、官宣执行、生意转化、出海营销，以及大量的一线实战案例👇👇👇