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颠覆认知的5条产品军规：前百度产品负责人的深度复盘
为什么有些产品一夜爆红，而另一些投入巨资却无人问津？多年来，我看到太多团队沉迷于功能、设计与技术，却忽略了决定成败的真正驱动力。这些驱动力并非复杂理论，而是一系列反直觉的法则。今天，我想带你踏上一段旅程，从一个产品的核心价值出发，层层深入，探索用户的真实心理、产品的意外生命、商业的残酷现实，直至最终洞察——那个创造一切的组织本身。
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1. 成功的铁律：一条价值公式定胜负
一切产品思考的起点，都应回归到一个看似简单却极其深刻的公式：
用户价值 = (新体验 - 旧体验) - 替换成本
这条公式是检验产品价值的试金石。我用微信替代短信的案例来拆解它：
* 旧体验：收发短信，甚至在那之前，很多人为了省钱会用移动的“飞信”（Fetion）免费发短信。这是用户已经习惯的沟通方式。
* 新体验：微信提供了与短信几乎一致的打字、发送体验，同时增加了语音、图片、群聊等更丰富的功能。它的新体验远超旧体验。
* 替换成本：从付费短信或功能单一的飞信，切换到功能强大且完全免费的微信，用户的替换成本几乎为零，甚至为负（反而省钱了）。
当 (新体验 - 旧体验) 的价值足够巨大，而 替换成本 又无限趋近于零时，用户价值便会呈指数级增长，产品的成功几乎成为必然。这条公式之所以关键，因为它强迫我们站在用户的视角进行冷酷的得失计算，而不是沉浸在设计者的主观臆断中。
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2. 最大的陷阱：你的用户（和你的老板）都不知道自己想要什么
从价值公式深入到第二层，我们会遇到一个巨大的陷阱：直接听从用户或老板的需求，往往是产品失败的根源。
我曾亲眼见证一个典型的失败案例——盛大重金打造的社区产品。当年，盛大收购了游戏、文学、视频等几乎所有娱乐形态的公司，雄心勃勃地想打通所有平台，让用户可以跨产品社交。这听起来无比宏大，但它源于一个致命的起点——“老板想要”。
...但是失败原因就是因为那是老板想要用，不是用户想用。
产品最终失败了。因为用户根本没有真实存在的、跨越不同娱乐产品的社交需求。当一个用户沉浸在游戏世界里，他的社交关系链就在游戏内部，他并没有强烈的动机去和一个正在看小说的人互动。
用户的真实需求是通过他们的行为（用鼠标投票），而不是口头表达来体现的。顶尖的产品家，如乔布斯，从不做用户调研，因为他们着眼于创造用户尚未意识到的巨大价值，而非满足用户表面的“想要”。
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3. 意外的惊喜：最成功的产品往往源于“无心插柳”
作为百度贴吧的第一任产品经理，这段经历让我对产品生命力的理解发生了颠覆。最成功的产品，其最终形态往往远超创造者的最初设想。
当我们最初设计贴吧时，意图非常简单：做一个基于关键词的知识分享平台。比如，用户搜索“刘德华”，就可以进入“刘德华吧”，分享关于他的知识。为了实现这一点，我们做了两个关键的技术和策略决定：第一，底层不用传统数据库，而是用文本检索引擎，这让贴吧的访问速度比当时世界上任何论坛都快；第二，我们允许用户匿名发帖，将参与门槛降到最低。
然而，产品上线后，用户的行为完全超出了我们的预想。粉丝们并没有把它当成知识库，而是涌入其中，将其变成了追星、情感交流和互动的社区。很快，从“减肥吧”到冷门的“夏侯渊吧”，用户自发地创造了无数个充满亚文化的庞大社会生态。
面对这种“失控”，我们的核心策略不是“克制”，而是一种更主动的哲学：通过提供一个稳定、高性能的平台来催生“涌现”行为，并积极地管理随之而来的混乱。 当粉丝之间爆发“圣战”（大规模的刷屏论战）时，我们的首要任务不是阻止，而是确保服务器不会崩溃。等他们宣泄完情绪后，我们再进去清理垃圾信息。我们只提供基础功能，让用户自己去定义产品的用途。这个案例让我深刻认识到，为用户的自发行为留出空间，其力量远比我们精确规划的功能更为巨大。
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4. 残酷的现实：好产品≠好生意
一个产品在用户层面非常成功，并不意味着它是一门可持续的好生意。这是产品人必须面对的第四层现实。
百度贴吧、天涯社区等产品，都创造了巨大的用户价值和深远的文化影响，但在商业化上却始终举步维艰。它们是用户眼中的“好产品”，却不是一门“好生意”。
一个真正的好产品，必须满足三个标准：
1. 有效用：对用户有价值。
2. 有利润：能够建立可持续的商业模式。
3. 可持续：企业能够长期存在并提供服务。
“可持续性”尤其重要。威马汽车的倒闭，导致车主的后续服务中断；早年我们不得不关闭百度空间（Baidu Spaces），也让用户失去了他们积累多年的内容。这些惨痛的教训说明，如果一个企业无法持续经营，无论它的产品曾经多么优秀，最终对用户造成的伤害都是巨大的。
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5. 终极的洞察：你公司本身才是最重要的产品
穿越了产品、用户、商业的重重迷雾，我们最终触及问题的核心：一家公司的组织结构、决策机制和激励机制，共同构成了它最重要的“产品”。这个“内部产品”的优劣，决定了公司能否持续创新。
我曾亲身经历过这样一个困境：在一家公司里，老产品非常赚钱，所有的激励（奖金、晋升）都向这个老业务倾斜。结果，最优秀的人才都不愿意去做那些短期内没有利润回报的新产品探索。最终，这家公司虽然手握重金，却完全失去了创新的能力。
一个僵化或不合理的内部结构，会扼杀所有伟大的产品构想。与之形成鲜明对比的是像理想汽车这样的公司，他们的组织结构本身就是为了快速决策和迭代而设计的，这使得他们能够在激烈的竞争中脱颖而出。因此，对于一个企业而言，打造一个能够鼓励创新、快速决策的组织，比设计任何单一的产品功能都更为关键。
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结语
从价值公式到组织设计，这五层认知揭示了产品世界的复杂与纵深。一个完美的产品（法则1），如果误解了用户心理（法则2），扼杀了自发演化（法则3），找不到商业模式（法则4），或诞生于一个僵化的组织（法则5），其最终的命运都注定是失败。那么，作为创造者，我们又该如何确保自己不仅是在“正确地做事”，更是在做那件“正确的事”？
为什么有些产品一夜爆红，而另一些投入巨资却无人问津？多年来，我看到太多团队沉迷于功能、设计与技术，却忽略了决定成败的真正驱动力。这些驱动力并非复杂理论，而是一系列反直觉的法则。今天，我想带你踏上一段旅程，从一个产品的核心价值出发，层层深入，探索用户的真实心理、产品的意外生命、商业的残酷现实，直至最终洞察——那个创造一切的组织本身。
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1. 成功的铁律：一条价值公式定胜负
一切产品思考的起点，都应回归到一个看似简单却极其深刻的公式：
用户价值 = (新体验 - 旧体验) - 替换成本
这条公式是检验产品价值的试金石。我用微信替代短信的案例来拆解它：
* 旧体验：收发短信，甚至在那之前，很多人为了省钱会用移动的“飞信”（Fetion）免费发短信。这是用户已经习惯的沟通方式。
* 新体验：微信提供了与短信几乎一致的打字、发送体验，同时增加了语音、图片、群聊等更丰富的功能。它的新体验远超旧体验。
* 替换成本：从付费短信或功能单一的飞信，切换到功能强大且完全免费的微信，用户的替换成本几乎为零，甚至为负（反而省钱了）。
当 (新体验 - 旧体验) 的价值足够巨大，而 替换成本 又无限趋近于零时，用户价值便会呈指数级增长，产品的成功几乎成为必然。这条公式之所以关键，因为它强迫我们站在用户的视角进行冷酷的得失计算，而不是沉浸在设计者的主观臆断中。
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2. 最大的陷阱：你的用户（和你的老板）都不知道自己想要什么
从价值公式深入到第二层，我们会遇到一个巨大的陷阱：直接听从用户或老板的需求，往往是产品失败的根源。
我曾亲眼见证一个典型的失败案例——盛大重金打造的社区产品。当年，盛大收购了游戏、文学、视频等几乎所有娱乐形态的公司，雄心勃勃地想打通所有平台，让用户可以跨产品社交。这听起来无比宏大，但它源于一个致命的起点——“老板想要”。
...但是失败原因就是因为那是老板想要用，不是用户想用。
产品最终失败了。因为用户根本没有真实存在的、跨越不同娱乐产品的社交需求。当一个用户沉浸在游戏世界里，他的社交关系链就在游戏内部，他并没有强烈的动机去和一个正在看小说的人互动。
用户的真实需求是通过他们的行为（用鼠标投票），而不是口头表达来体现的。顶尖的产品家，如乔布斯，从不做用户调研，因为他们着眼于创造用户尚未意识到的巨大价值，而非满足用户表面的“想要”。
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3. 意外的惊喜：最成功的产品往往源于“无心插柳”
作为百度贴吧的第一任产品经理，这段经历让我对产品生命力的理解发生了颠覆。最成功的产品，其最终形态往往远超创造者的最初设想。
当我们最初设计贴吧时，意图非常简单：做一个基于关键词的知识分享平台。比如，用户搜索“刘德华”，就可以进入“刘德华吧”，分享关于他的知识。为了实现这一点，我们做了两个关键的技术和策略决定：第一，底层不用传统数据库，而是用文本检索引擎，这让贴吧的访问速度比当时世界上任何论坛都快；第二，我们允许用户匿名发帖，将参与门槛降到最低。
然而，产品上线后，用户的行为完全超出了我们的预想。粉丝们并没有把它当成知识库，而是涌入其中，将其变成了追星、情感交流和互动的社区。很快，从“减肥吧”到冷门的“夏侯渊吧”，用户自发地创造了无数个充满亚文化的庞大社会生态。
面对这种“失控”，我们的核心策略不是“克制”，而是一种更主动的哲学：通过提供一个稳定、高性能的平台来催生“涌现”行为，并积极地管理随之而来的混乱。 当粉丝之间爆发“圣战”（大规模的刷屏论战）时，我们的首要任务不是阻止，而是确保服务器不会崩溃。等他们宣泄完情绪后，我们再进去清理垃圾信息。我们只提供基础功能，让用户自己去定义产品的用途。这个案例让我深刻认识到，为用户的自发行为留出空间，其力量远比我们精确规划的功能更为巨大。
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4. 残酷的现实：好产品≠好生意
一个产品在用户层面非常成功，并不意味着它是一门可持续的好生意。这是产品人必须面对的第四层现实。
百度贴吧、天涯社区等产品，都创造了巨大的用户价值和深远的文化影响，但在商业化上却始终举步维艰。它们是用户眼中的“好产品”，却不是一门“好生意”。
一个真正的好产品，必须满足三个标准：
1. 有效用：对用户有价值。
2. 有利润：能够建立可持续的商业模式。
3. 可持续：企业能够长期存在并提供服务。
“可持续性”尤其重要。威马汽车的倒闭，导致车主的后续服务中断；早年我们不得不关闭百度空间（Baidu Spaces），也让用户失去了他们积累多年的内容。这些惨痛的教训说明，如果一个企业无法持续经营，无论它的产品曾经多么优秀，最终对用户造成的伤害都是巨大的。
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5. 终极的洞察：你公司本身才是最重要的产品
穿越了产品、用户、商业的重重迷雾，我们最终触及问题的核心：一家公司的组织结构、决策机制和激励机制，共同构成了它最重要的“产品”。这个“内部产品”的优劣，决定了公司能否持续创新。
我曾亲身经历过这样一个困境：在一家公司里，老产品非常赚钱，所有的激励（奖金、晋升）都向这个老业务倾斜。结果，最优秀的人才都不愿意去做那些短期内没有利润回报的新产品探索。最终，这家公司虽然手握重金，却完全失去了创新的能力。
一个僵化或不合理的内部结构，会扼杀所有伟大的产品构想。与之形成鲜明对比的是像理想汽车这样的公司，他们的组织结构本身就是为了快速决策和迭代而设计的，这使得他们能够在激烈的竞争中脱颖而出。因此，对于一个企业而言，打造一个能够鼓励创新、快速决策的组织，比设计任何单一的产品功能都更为关键。
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结语
从价值公式到组织设计，这五层认知揭示了产品世界的复杂与纵深。一个完美的产品（法则1），如果误解了用户心理（法则2），扼杀了自发演化（法则3），找不到商业模式（法则4），或诞生于一个僵化的组织（法则5），其最终的命运都注定是失败。那么，作为创造者，我们又该如何确保自己不仅是在“正确地做事”，更是在做那件“正确的事”？
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最近复盘了一些 AI Wrapper 产品的起落，发现一个很有意思的现象。
在这个阶段，能拿到融资且数据（Traction）好看的产品，很多本质上并不拥有技术壁垒，而是在极高风险地赚三种“信息差”：
第一种是“可得性信息差”。说白了就是做代理，赚国内外访问门槛的钱。这种生意最怕政策和官方合规，头顶永远悬着一把剑。
第二种是“能力发现信息差”。大模型本身很强，但用户不知道怎么用。Wrapper 做了个漂亮的 UI 帮用户写 Prompt。这本质上是在赌 OpenAI 这种巨头“看不上”你的细分场景。但现实是残酷的，官方每一次 Update，都是对这类 Wrapper 的一次降维打击。
最隐蔽的是第三种：“负毛利补贴体验的信息差”。为了让产品看起来比原生 ChatGPT 更丝滑、响应更快，后台用极高的算力成本在跑，前台却收白菜价。这其实是在拿 VC 的钱补贴用户，换取漂亮的增长曲线。
这三种模式，都是在借来的时间里过日子。
这波 AI 浪潮里，如果不深入到业务流 (Workflow) 里面去，不沉淀私有数据，只做“套壳”和“体验优化”，最终可能只是一场为大模型厂商做的免费“用户教育”。
做产品，还是得诚实一点，别把红利当能力。🌊
#AI创业 #产品思考 #商业模式
在这个阶段，能拿到融资且数据（Traction）好看的产品，很多本质上并不拥有技术壁垒，而是在极高风险地赚三种“信息差”：
第一种是“可得性信息差”。说白了就是做代理，赚国内外访问门槛的钱。这种生意最怕政策和官方合规，头顶永远悬着一把剑。
第二种是“能力发现信息差”。大模型本身很强，但用户不知道怎么用。Wrapper 做了个漂亮的 UI 帮用户写 Prompt。这本质上是在赌 OpenAI 这种巨头“看不上”你的细分场景。但现实是残酷的，官方每一次 Update，都是对这类 Wrapper 的一次降维打击。
最隐蔽的是第三种：“负毛利补贴体验的信息差”。为了让产品看起来比原生 ChatGPT 更丝滑、响应更快，后台用极高的算力成本在跑，前台却收白菜价。这其实是在拿 VC 的钱补贴用户，换取漂亮的增长曲线。
这三种模式，都是在借来的时间里过日子。
这波 AI 浪潮里，如果不深入到业务流 (Workflow) 里面去，不沉淀私有数据，只做“套壳”和“体验优化”，最终可能只是一场为大模型厂商做的免费“用户教育”。
做产品，还是得诚实一点，别把红利当能力。🌊
#AI创业 #产品思考 #商业模式
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这两天体验了claude code2.0的vscode 插件版本，感觉虽然看起来没有直接用prompt那么清晰，但是有两个好处一个是自动压缩对话以及开启新页面，另一个是不会出现字符乱码。
我不知道大家都在用什么，以及你们的体验如何，可以分享一下吗
我不知道大家都在用什么，以及你们的体验如何，可以分享一下吗
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那这个需要over engineering一下，加个虚拟人物或者数字人来搞。难受的时候可以让他成为程序员鼓励师。当然，这还是没有加nsfw功能的情况下…… 而且这个功能不止限于屏幕界面交流，还能是某些让人愉悦的智能硬件🤫
原动态已删除
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我吐槽一波claude code
前几天本来一个已经实现的功能，再修改别的功能的过程中突然就没了
看起来要试试不同的code cli之间交互解决问题的方法了 理论上说 会比单一agent效果更好
前几天本来一个已经实现的功能，再修改别的功能的过程中突然就没了
看起来要试试不同的code cli之间交互解决问题的方法了 理论上说 会比单一agent效果更好
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这个是不是ai做图+作曲的？ai图我能分辨出来，但我真不知道ai作曲能达到什么样，有知道是用什么工具生成的朋友能评论一下不
用汽水听的
《陽だまりのスケッチ》@汽水音乐 qishui.douyin.com
用汽水听的
《陽だまりのスケッチ》@汽水音乐 qishui.douyin.com
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最近看了 CZ 在香港的全文，他说的 RWA 订单深度确实是一个问题，但我只是其中一部分。
杭州一线做实践的朋友反馈给我一个更清晰的认知：RWA 真正能跑通，往往要同时满足三个条件：
1. 足够智能化；
2. 中间人因素不多；
3. 不强依赖于某一块区域。
所以像自动充电桩、共享充电宝这种就天然合适，而很多传统行业还需要先走「数据上链 → 标准化」，才能谈资产化。
AgentFi 的思路我也挺认可的，后面再展开聊。
杭州一线做实践的朋友反馈给我一个更清晰的认知：RWA 真正能跑通，往往要同时满足三个条件：
1. 足够智能化；
2. 中间人因素不多；
3. 不强依赖于某一块区域。
所以像自动充电桩、共享充电宝这种就天然合适，而很多传统行业还需要先走「数据上链 → 标准化」，才能谈资产化。
AgentFi 的思路我也挺认可的，后面再展开聊。
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