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知知了了
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3年前
：我戴好了
：OK，我丢
皮哈哈哈
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3年前
微信读书悄悄加上书籍导入上限了
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3年前
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3年前
用了这么多年kindle，第一次在安卓机登录，原来还有这么多书签活动🌝🌝
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3年前
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3年前
面试问题

不喜欢吃早餐的小yan子: 问这7个问题让你在面试中当场被录用 前几天在Linkedin上看到有人po了这个文章，觉得这7个问题背后的逻辑挺好的 （不过可能只在国外适用？）。发现跟我与客户的kickoff workshop 所用的问题蛮相通的 1: （你面试的）部门面临的最大机遇是什么？ - 显示出你的想法是实际的并你想让公司发展壮大 2：从今天起的6个月内，我需要完成什么才能超出你的期望？ - 显示出你致力于努力工,并面试官会设想你会在这个职位上取得成功 3: 这个职位面临什么样的挑战？ -帮助你看到潜在的问题，让你判断所面试工作的难度并表明你对这个角色有批判性的思考 4:你如何衡量这个职位的成功？（Success criteria) - 表明你正在考虑可操作的步骤, 面试官会将你与成功联系起来, 帮助你了解你是否适合这份工作 5:从这个职责来看，是什么特质将区分好（适合）与非常好（非常适合）？ -表明你想做更多的事情，给予你某些需要关注的特点，帮助你了解公司的期望 6:这家公司在5年内会有什么发展？ -面试官会看到你是一个有前瞻性的人, 显示出对公司未来的兴趣 7:你对我的工作经验或资格有任何犹豫的吗？ - 显示对谈论自己的弱点的信心, 提供机会来解决潜在的反对意见 (当场回答面试官的疑惑 ) 现在想起之前老板问我有什么想问的时候，我回答，“不知道可不可以5月份再去上班（当时是4月中旬），因为我现在正在看的书还没有看完🤣然后老板竟然莫名其妙的说可以，并录用了我。。。。。。 那个success criteria 十分重要呢打算下次在kickoff 工作坊上问一下第2个和第7问题😆

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3年前
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3年前

莫唯书Mark: 今天看到动态里有很多人在聊“P10”的问题，个人的理解是这是相当于一个C轮融资以上中小厂CEO的角色，放到大厂就是某个业务线或BG的领军者，能够充分利用公司内外部的资源改变业内的商业格局，甚至是取得一些新兴领域0-1的突破，并能带领团队成功取得从1到N的商业成就。那么至少在业内是能获得普遍认可或有鲜明代表作的。当然随着行业发展周期的变化，是否能够持续作出优质的输出和保持前瞻性的思考和决策也是一个考察的维度，所以所谓的“P10”与其说是一个固定的位置，不如看作一个动态的衡量标准。 讨论一个人是不是P10或者够不够P10的标准其实是见仁见智的，毕竟不像“独角兽”有一个硬性的市场估值反馈标准和流通性，但本质上相通的还是基于对其历史成绩的考察和在当前市场环境下对其未来发展的预期是否能够达到你心目中的那个“估值”

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3年前
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3年前

申悦: 关于应用商店审核的几个常识： 1、国内安卓商店，对个人开发者都不太友好，建议注册个小公司申请 2、除纯工具，每个品类都要对应资质，尤其医疗、金融、视听媒体、游戏最为严格。所有应用都要软著和ICP，务必提前申请好 3、审核分2步：资质审核、合规审核。 4、资质审核，还分：个人资质审核和应用资质审核。 5、合规审核，还分：隐私合规审核和功能合规审核。 6、安卓市场，80%不过审的原因都是隐私不合规，隐私合规参考的是《工信部164号文》，建议所有产品经理认真研读。 7、隐私合规问题，集中在：隐私政策描述不清、超范围获取用户信息、未授权获取权限、默认勾选同意、账号注销、频繁自启动、个性化推荐开关几个地方 8、当下检查不严，未来可能会加码的合规检查项：双清单、隐私政策摘要、设备权限调用列表。

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4年前
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4年前

郑秋明: 关于如何做一个导师 今天和下面一个产品经理聊，他成为导师不太久，一开始对新人非常上心，教这教那，但后面发生了一件小事，让他对带的新人有点恨铁不成钢，干脆置之不理了一两周，现在还在置气。 我给他分享了一下我带人的一些经历： 我在腾讯作为导师带的第一个新人，是一个腾讯的「外包助理」，一年后她顺利转正了，后来她薪资翻了很多跳到加一家公司，再后来有自己的一些想法，开了两家酒吧。 我在第一家创业公司大概带了七八个产品经理，后来公司几乎散了，一个去了腾讯音乐，一个去了阿里广告，一个去了京东数据，一个去了YY直播，一个误跟着我开始新的创业，另外两三个大概都去到了各个阶段的创业公司。他们都得到了很好的成长。 我做导师的原则是： 第一，以身作则，我做不到的我不会让下面的人去做。比如说，现在我周报里面都会附一篇业务思考，500字左右，也「汇报」给下面的每一位产品经理。他们都很会模仿学习，他们看到我是怎么做的，他们就会怎样去做。我自己做不到，只是口头让他们做，聪明的人都会察言观色，假意敷衍。 第二，提供土壤和机会，让他们去做。相对来说，我确定了大致的解题思路之后，不太具体盯着他们怎么做。我发现，大部分情况下，他们都做得不错，甚至做得比我好。有问题的地方，往往在于需求的价值和优先级判断、跨部门资源协调以及多任务处理时的考虑不全面，而这些呢，往往是我的责任。 当然，也有招错人的情况，那就尽早地在试用期友好告别。 我跟这个新导师说，我的观点是：每个人都只能成为他自己。我们作为导师，提供的是「自己」这个榜样，再提供一个环境，每个新人的成长是他自己的责任，他可以学，可以不学，可能成为大树，也可能成为玫瑰，或者成为小草，从招进来的那一刻，这颗种子就已经有自己的基因了。作为导师，很多时候，我们无法强求他一定要长成什么样子，他们终将成为他们本应成为的样子。 导师可以提供一些帮助，但成长终究是他们自己的事。

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4年前

于冬琪: 今天分享个干货：字节是怎么理解经营的？ 理解了这个你也就能理解：为什么只靠数据经营，肯定不行？ 在字节的很多业务线，都设有“经营办公室”。 里面有几个只能：数据分析、用户研究、项目经理，与战略。 我自己也组过经营办公室。 我们公司小，没条件有战略部门，但是剩下几个部门在设计上与字节不谋而合。 为啥会这么设计呢？ 1、 数据可以度量你的经营成果。 要想评价业务部门的工作效果、验证假设，都得需要数据。 很多战略的选择，会通过调整数据报表、调整绩效等数据工具，下发给业务。 所以，经营办公室里肯定得有数据部门。 2、 但是，数据是怎么来的呢？ 数据其实是用户使用你的产品的行为。 所以，数据只能反映那些用了你的产品的用户在怎么用。 数据解答不了“没用我的产品的用户，为啥不用？” 这些用户连产品都没用，你更不能靠数据理解他们。 在我的团队里，我把它总结成： —— 数据反映的是企业内部信息。 —— 用研（还有“行业研究”）获取的是企业外部信息。 因为最终，能为你带来经营效果增量的，主要是几类动作： 第一，已经在用的用户，你让他用得更好。 这是数据能解决的问题。 第二，让没用的用户，用起来。 你只能通过用研，才能理解这些用户要什么。 也只能通过行业研究、竞品研究，才能判断，我们在争取这些用户上，是否能形成优势。 第三，让已经在用的用户，使用更多服务。 他既然现在没在用咱们的那些服务，就还是数据解决不了的问题。 还得靠用户研究。 这是用户研究的价值，我把它叫做“外部市场信息的内部化”。 3、 好，现在，你又有产品内的用户信息了，又有产品外的用户信息了。 你就可以做一件神奇的事儿—— 将市场“结构化”。 按照不同用户、不同需求，把市场画成小格子。 每个格子有多大用户规模、用户会投入多少时间、多少金钱。 这些格子里，哪些是我们已经占据的？ 要守成。 哪些是竞品有优势的？ 打得过才打，打不过就躲着点儿。 哪些是空白，我们和竞品在同一个起跑线？ 哪些是对手的品牌、能力与其相反的格子？ 我们的胜算更高，就要重点进攻！ 大多数同学面对新市场时，不知道如何下手，一脸懵，就是因为没有把市场结构化出来。 市场对你是一团黑雾，啥都看不清，当然懵。 4、 但是，划定了下一步抢哪个人群、提供什么服务，就可以开干了吗？ 不行！ 市场虽好，你还需要有资源才能打得下来。 问题是，公司稍微大一点儿，到底有多少资源，谁都说不清楚。 你从业务的视角，看一个研发，每天好像没干啥，既没在做产品改版、也没在做活动。 你一问，才知道他身上可能挂着一个技术重构、三个紧急的响应需求。 这些需求谁提的？必要吗？ 你要想找到需求方一路追查下去，发现根本没头。 怎么办呢？ 只有让项目经理进入经营办公室。 项目经理再跟进项目的过程中，自然知道了大多数项目的来龙去脉、占用了多少资源。 于是，项目经理为经营办公室，带来了资源信息。 5、 最终—— 数据部门，带来的内部市场信息， 用研部门，带来的外部市场信息， 项目经理，带来的资源信息。 三种信息，成为了所有战略和经营决策的信息基础。 这些决策，再通过下面几个动作变成团队的动作： 第一，战略拆解。 第二，激励方式的调整。 第三，评价指标的调整。 第四，关键项目与OKR。 后来，我在与字节一条业务线的负责人交流时，发现在设计思路上不谋而合。 这也是字节理解的经营。 这是“高效经营的7个原则”的第四篇。

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