Kira2red: 睡醒了，突然想到一些观察： 在企业中，有一些内耗来自于“没有把分歧摆在台面上”。 举个例子，跟老板汇报的时候承诺了A方案，下来做的时候发现A是狗屎，但有可行性的B方案在会议上三言两语被否掉了；跨部门沟通，别的部门领导提了个建议，会上答应下来了，会后发现困难重重；跨部门协作，看似简单的问题反复得不到共识，互相扯皮又没有人愿意牵头跟进。 我观察到一个核心原因是:“负责落地的参与者往往意识到问题的根本分歧在哪，但出于各种原因，他们并不愿意直接解决这个分歧”。 为什么呢？ 首先，是落地的参与者比做领导的决策者更容易察觉根本分歧，因为他们的信息量更大，除了纸上谈兵的案头分析以外，他们掌握更多一线信息和体感。 其次，他们为什么不愿意直面这个分歧，大多数是出于自我保护的动机，“这个问题解决的话，会引起谁谁谁的不舒服”、“我要告诉领导，你说的不对”、“这事真出了问题估计不是我背大锅”……最终导致察觉者寄希望与糊弄过去完事。 以自己举例子，我标榜自己是个有话直说的人，过去的工作中也不只有一个领导给过我这种评价。但在当前的工作环境中，有一些事我仍然采取的比较保守的做法，相比在一件跟自己负责的业务相关没那么直接的事上跳出来喷所有人，我选择更保护自己的做法。 我认为这是管理中人性的必然，在大公司中无法通过对个人的要求解决这个问题。 那么这个问题有其他解吗？ 尝试举两个例子，恰巧都发生在我上上段经历的一起作业这家公司。这家公司的名气不大，在我待过的公司里是规模最小的，但我自己感觉在这里得到了业务和管理能力的最快成长，感受到我认为的“最正规军”的打法。 第一个解法，用战略引导共识。 YQ的公司战略会上，会跟所有业务负责人级别讲公司十年愿景，五年目标，进而层层推导到今年的务实指标上。我们会大体知道，为了达到这个目标，公司里谁负责搞流量，谁负责赚钱，各自要做到什么程度，创新业务各自为什么创新，要创到什么程度。 以我为例，当时我负责了一个创新业务。我们有个命题就是消化现金牛业务消化不了的流量，比如难转化地区的流量，或者他们的未转化流量。由于战略层面的共识（这个共识并非战略会上单方面的宣贯，实际上在我们日常做业务期间，也在不停地输出数据和认知，与老板反馈，最终形成这个战略落地的打法，是一个先自上而下又自下而上的反复持续的过程），在面临流量踩踏这类极容易扯皮的事情上，最终处理的还挺顺滑——围绕战略目标，参与者们很容易共识谁应该在哪块进行发力，快速投入到落地层面的工作上。 第二个解法，用价值观引导共识。 YQ有一条价值观叫“用户至上”。我们有一次面对一个用户退费策略的决策，实际上如果要做好这个决策，极有可能陷入复杂的讨论中，包括商业数据的测算、运营团队和产研团队不同观点的pk。但由于这条价值观的存在，我们几乎第一时间就选择了最粗暴的、用户利益最大化的退费策略，少了很多扯皮。 另外回忆到有次开会，VP跟我讲的，说企业的价值观其实是喊不出来的，也很不容易统一的。企业真正执行的价值观往往是每个小团队价值观的拼凑，是每个小团队管理者的价值观。所以提醒我们这些基层管理者们，一定要重视价值观的以身作则，也要探索适合自己业务的价值观。 过去的从业经历中，我很少关注“价值观”这种看上去虚头巴脑的事情，但是很多摩擦的的确确是由于价值观不统一导致的，这段话醍醐灌顶，记忆犹新。 再次感慨一下，YQ这家公司不出名，规模也不大，但相比我待过的其他所谓“头部大厂”，这家公司决策者们的水平真的是让我心悦诚服的。这里的水平包括业务能力、管理能力、战略能力。从我的视角，某个级别以上的决策者根本找不出挫的。（这一点跟我经历过的、耳闻过得所谓大厂往往对比鲜明） 回归主题。 针对难在台面上讨论的分歧，我认为原因出在一线和管理者客观必然的信息差，最大的阻力是员工天然的人性，不应该用针对个人的、抗拒人性的个人标准或方法去解决这个问题。战略也好，价值观也好，我理解都属于超越个人范畴的、组织层面的解决手段。 例如什么“人人都要做发动机”、“主人翁意识”、“做难而正确的事”，都是个体层面的倡导，缺乏组织层面的手段，很容易沦为喊着响亮又好听的口号。 额外逼逼第一点，之前加入教育行业的时候，我访谈了很多老学而思的人，问他们学而思的核心竞争力是什么，非常多的人第一答案是组织力。另外观察新东方在线到东方甄选的转型之路，我真是对老教育行业的公司组织能力极为瑞思拜。（只会刷钱买流量的除外） 额外逼逼第二点，解决水面下的分歧，用个人层面的手段不是不可解。我自己经历过私交很深、亲密度很高的合作方和领导，工作以外就是无话不说的朋友，周末经常出去喝酒吹牛，这种环境下更容易去讨论和解决水面下的分歧。但这种情况可遇而不可求，个例虽然有合理性，站在企业角度，想全局都达到这种协作方式，我认为是不可能完成的任务。